曹升：汽車市場的增長策略

2020年11月7日，曹升老師在奧迪e-tron體驗(yàn)季成都站分享《汽車市場的增長策略》，本文整理自分享內(nèi)容。

我們今天的內(nèi)容主要圍繞汽車業(yè)的變革展開，分為三個(gè)部分：

• 第一，汽車是生活方式品牌；
• 第二，智能硬件的營銷策略；
• 第三，生活方式的營銷策略。

未來生活里，我們跟車相關(guān)的部分是一種什么狀態(tài)？

講一個(gè)笑話：

兩車相會，對面的司機(jī)晃蕩把車窗搖下來，一邊搖一邊喊：“豬！”。

這邊司機(jī)一聽來氣了，“你才是豬！”剛拐了彎道，咣當(dāng)一下撞豬身上去了。其實(shí)對方是在善意提醒，這位司機(jī)誤解了。

第一種情況，未來有一天車跟車之間是可以交流的，對面的車在提醒你說：

前面有一塊大石頭在馬路上，你要當(dāng)心。

有沒有可能？這就是未來車聯(lián)網(wǎng)的世界，車與車之間是可以互動的。

第二種情況，今天我要去一個(gè)地方開會，我把行程輸進(jìn)導(dǎo)航，車會通知我：

根據(jù)這個(gè)路線你會有20分鐘的空閑時(shí)間，你上周在某某地方洗的衣服，是不是花5分鐘去取一下？

這種可能性有沒有？車幫我做一個(gè)日程安排，像個(gè)人生活助理一樣。

在未來的世界，一年賣的新車，無人駕駛占比多少？

IBM給出了一個(gè)預(yù)測：

到2030年，

每個(gè)人平均擁有15臺互聯(lián)設(shè)備；

售出新車有15%是完全自動駕駛；

汽車共享將占到全球行駛里程數(shù)的26%；

軟件占汽車創(chuàng)新的90%，代碼行數(shù)將是現(xiàn)在的100倍。

2020年到2030年并不長，顯然，汽車業(yè)正在經(jīng)歷深刻的變革。下面，我們從三個(gè)角度來解讀一下：

一、汽車是生活方式品牌

1.汽車的趨勢（汽車業(yè)的視角）

主要看四個(gè)方面：新能源車、自動駕駛、車載系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)怎么看？

2.汽車的趨勢（互聯(lián)網(wǎng)的視角）

2.汽車的趨勢（互聯(lián)網(wǎng)的視角）

首先看出行。中國最大的出行服務(wù)公司是誰？滴滴。

第二個(gè)看物流效率。中國最大的物流公司是誰？應(yīng)該是順豐。

第三個(gè)，看移動終端。有一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象，很多互聯(lián)網(wǎng)公司，明明是外行，紛紛都要造車。這是為什么呢？因?yàn)樗麄冋J(rèn)為汽車是下一代移動終端。

第四個(gè)，看萬物互聯(lián)。小米說，我們現(xiàn)在全球2億多設(shè)備都已經(jīng)聯(lián)網(wǎng)了，這在以前是不可想象的。

于是，我們生活發(fā)生了非常多的變化：

比如，我在沒有回家之前，就可以通過小米APP遠(yuǎn)程遙控電器，它會按照我的生活習(xí)慣，提前15分鐘把空氣凈化器打開，把空調(diào)調(diào)到我喜歡的溫度，把熱水給我燒開了。

科技進(jìn)步在短期，比大家想像的要慢很多；而在長期，比大家想像的要快很多。

很多品牌在研究無人駕駛。無人駕駛短期內(nèi)普及不會那么快，但是長期一定比我們想象的快。因?yàn)樗皇侵本€式發(fā)展，而是一個(gè)拐點(diǎn)式發(fā)展。一開始特別緩慢，然后突然間超過某一個(gè)拐點(diǎn)全上去了，會加速發(fā)展。

3.移動終端的發(fā)展趨勢

筆記本電腦解決我們智慧工作的問題。

智慧手機(jī)解決我們智能生活的問題，比如我們現(xiàn)在等個(gè)外賣訂個(gè)機(jī)票。想去什么地方提前搜素一下，看著劇給別人發(fā)個(gè)信息，全在手機(jī)上實(shí)現(xiàn)了。

下一步就是車載系統(tǒng)，智能汽車。

有記者問過我：

為什么蘋果要造車？為什么亞馬遜要造車？為什么微軟也要造車？為什么百度也造車？為什么包括華為都要造車？這些企業(yè)跟汽車之間是沒有一點(diǎn)關(guān)系的，他們?yōu)槭裁炊家燔嚕?/p>

因?yàn)樗麄儾话衍嚠?dāng)車看，而是當(dāng)成車載系統(tǒng)和移動終端來看，視角完全不一樣。

這就是前面提到的IBM的預(yù)測數(shù)據(jù)：到2030年，90%車的創(chuàng)新都不是來自于硬件，而是來自于軟件。

什么意思呢？到了2030年，我們區(qū)分車跟車的區(qū)別，我要買這個(gè)車不買那個(gè)車，90%的差異化的點(diǎn)是來自于軟件創(chuàng)新。

智能家居比智能汽車還要往后一點(diǎn)，目前智能家居的爆發(fā)點(diǎn)還沒到。

4.兩大交鋒

關(guān)于汽車，為什么會出現(xiàn)兩個(gè)完全不同的行業(yè)視角？這兩個(gè)行業(yè)的本質(zhì)是什么？

5.?兩大交鋒的底層邏輯

車跟《孫子兵法》有什么關(guān)系？

上兵伐謀：在沒有打仗之前或者在我們賣產(chǎn)品之前，先想一套策略出來。

其次伐交：相當(dāng)于整合上游下游合作伙伴，此時(shí)，車還沒生產(chǎn)。

其次伐兵：開始策劃造一輛什么車；

其下攻城：開始真刀實(shí)槍生產(chǎn)和銷售了。

原來《孫子兵法》講了一套東西，跟我們造車之間似乎有相同地方，也有不同的地方。

不一樣的地方在于，通常的做法是先把車生產(chǎn)出來，然后進(jìn)行規(guī)?；N售。

銷售完之后發(fā)現(xiàn)不行，我有些地方還沒優(yōu)化，比如供應(yīng)鏈沒有優(yōu)化，接著進(jìn)行上下游的整合。

整合完之后發(fā)現(xiàn)我做大了，必須要有戰(zhàn)略，因?yàn)楦偁帉κ珠_始打我了。

如果站在互聯(lián)網(wǎng)的角度，反過來先想著增長戰(zhàn)略。

拼多多最主要一款產(chǎn)品是什么？沒有主要產(chǎn)品，它什么都賣。
拼多多最早賣什么火起來的？賣水果。它是中國最大的水果網(wǎng)上銷售平臺。
賣水果解決什么問題？水果容易壞，保質(zhì)期特別短，但是有一部分人可以容忍保質(zhì)期短，有一定的損耗率的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。拼多多把水果供應(yīng)商和這群人打通了。
拼多多沒有明確的產(chǎn)品的，但是有增長戰(zhàn)略。微信里面有10億人，在淘寶里面只有5.6億，還剩下4.4億人去哪了，我要把這4.4億人給撈過來。
拼多多是戰(zhàn)略優(yōu)先，戰(zhàn)略中是用戶增長優(yōu)先于產(chǎn)品增長。

賣車也一樣，最近有些新能源車市值漲得特別高，蔚來汽車的市值甚至超過了寶馬，不可思議。

寶馬這么強(qiáng)勢的品牌，蔚來是后起之秀，二者的品牌價(jià)值差距太大。為什么會出現(xiàn)蔚來汽車市值超過了寶馬汽車？

因?yàn)樾履茉窜囀菑脑鲩L戰(zhàn)略角度來做營銷的，他們善于玩流量運(yùn)營，善于玩用戶運(yùn)營。這個(gè)和傳統(tǒng)汽車品牌商的套路不一樣。

傳統(tǒng)汽車品牌，是產(chǎn)品型增長，以貨為主，先把產(chǎn)品生產(chǎn)好，找到一個(gè)銷售場景，再找到人來轉(zhuǎn)化。

而新能源車的新銳品牌，是增長型產(chǎn)品，它是反著來的，先把人找到。

我在什么場景下可以找到他？這個(gè)場景不是銷售場景，是這個(gè)人在什么場景下生活。

最后，再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品是用來解決客戶問題的一個(gè)載體。

于是，就出現(xiàn)了下圖兩大增長路徑：

一個(gè)，是從貨，到場（銷售場景），再到人；

另一個(gè)，是從人，到場（生活場景），再到貨。

三頓半咖啡在天貓雙十一活動中，竟然比雀巢的銷量還大，這就是典型的傳統(tǒng)消費(fèi)品牌，在一些特定銷售場景中，面臨的高知名度、低轉(zhuǎn)化率的窘境。

現(xiàn)在一個(gè)特別大的趨勢是，小品牌在一些特別渠道上干掉了大品牌，似乎以前的品牌公式失效了，什么原因？

三頓半從人下手，在什么地方起步？它先找到自己的目標(biāo)客戶，然后在下廚房APP里面帶貨，不可思議吧？

按道理應(yīng)該在天貓里直接賣，或者開個(gè)線下店直接賣，到下廚房里面干什么呢？

下廚房是教人做菜的，是目標(biāo)客戶的生活場景。雖然不是銷售場景，但三頓半確實(shí)在下廚房實(shí)現(xiàn)了從0到1的冷啟動。

這是兩種完全不同的增長思路。

6.產(chǎn)品的定義

以前的產(chǎn)品定義是：我是干什么的。比如我是一輛車，我就是一個(gè)出行的工具。以產(chǎn)品功能來定義產(chǎn)品的特點(diǎn)。

現(xiàn)在定義反過來：我們一定要給到一個(gè)產(chǎn)品三要素。產(chǎn)品一定是目標(biāo)客戶特定需求的解決方案。

你想想看，小米什么都賣，手機(jī)、電視機(jī)、電吹風(fēng)、空調(diào)、插線板，它為什么賣這么多東西？按照常規(guī)來說，它不符合我們商業(yè)基本規(guī)則，因?yàn)椴惶劢埂?/p>

但是，小米有一個(gè)非常具向的目標(biāo)客戶群，圍繞目標(biāo)客戶群就可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，這樣產(chǎn)品線寬就不是缺點(diǎn)了，就符合正常的商業(yè)規(guī)律了。

比如爆米花，在日常工作和生活中屬于低欲望消費(fèi)。但是一到電影院就變得老少咸宜。

我專門在電影院門口做了觀察，看什么人買爆米花。小孩子拉著家長來買，老人家來一桶，小姑娘也來買一桶，小伙子也買一桶。我就覺得奇怪，那爆米花究竟是賣給誰的？

場景是拉升消費(fèi)欲望的工具。有些場景下能賣掉，可是離開這個(gè)場景就賣不動。爆米花就是典型的場景化產(chǎn)品。

三頓半咖啡解決了什么問題？

最早解決的痛點(diǎn)是，在家里如何能喝到味道媲美咖啡廳的手沖咖啡？于是，它發(fā)明了一個(gè)掛耳咖啡套裝，用袋裝咖啡來模擬專業(yè)人士手沖咖啡，在家里面就可以喝到。

一個(gè)好的產(chǎn)品一定有產(chǎn)品三要素，即目標(biāo)客戶特定需求的解決方案，無論是誰，包括車也一樣。

如果按這三要素來下個(gè)定義，我在這里提幾個(gè)問題：

奧迪車是一個(gè)什么產(chǎn)品？誰是奧迪車的目標(biāo)客戶呢？什么是奧迪車的使用場景？奧迪車解決了目標(biāo)客戶的什么問題？

營銷是我坐在家里面就有人主動上門，是讓客戶來找我；銷售是我去找客戶，去轉(zhuǎn)化他。這兩個(gè)完全不同。營銷有三大痛點(diǎn)：

第一大痛點(diǎn)，認(rèn)知障礙。假設(shè)中科院出了一個(gè)報(bào)告，說山西大蔥各項(xiàng)指標(biāo)全面碾壓山東大蔥，我拿這個(gè)報(bào)告，到山東去賣山西大蔥，能賣得動嗎？賣不動。山東人已經(jīng)習(xí)慣了吃本地大蔥，這就是認(rèn)知障礙。

第二大痛點(diǎn)，消費(fèi)欲望。大多的場景下，客戶并沒有消費(fèi)爆米花的欲望。如果找不到電影院這個(gè)場景，怎么賣得動呢？

第三大痛點(diǎn)，行為習(xí)慣。很多的時(shí)候，客戶沒有形成品牌記憶和固定習(xí)慣，消費(fèi)的隨機(jī)性還比較強(qiáng)。

思考一下：奧迪車有沒有認(rèn)知障礙？奧迪車客戶消費(fèi)欲望在什么場景中最強(qiáng)？奧迪車客戶形成了哪些行為習(xí)慣或者強(qiáng)化記憶？

這里講一個(gè)觀點(diǎn)：

客戶并不需要我們的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。

客戶是自戀的，我們不要自戀，我們不要覺得我們自己的車好，就對新品牌的崛起掉以輕心。

新消費(fèi)的贏家，往往都是以人為本的消費(fèi)者品牌。誰也不能對抗這個(gè)新消費(fèi)大趨勢。

7. 價(jià)值的交付

我們創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，分為兩種：一種是容易感知的商業(yè)價(jià)值，另一種是不太容易感知的商業(yè)價(jià)值。

在商品缺乏的時(shí)代，客戶對產(chǎn)品有耐心有精力去研究，所以，不太容易感知的商業(yè)價(jià)值，也會被客戶注意到。

客戶感知價(jià)值

價(jià)值感知：閃送

同城快遞、一對一、安全，這些關(guān)鍵詞，都是快遞行業(yè)的必備需求，也就是我們通常說的行業(yè)賣點(diǎn)。你說對手也說，典型的同質(zhì)化競爭，兩家賣的效果都不好。

閃送早期是怎么從同質(zhì)化的快遞中突圍的呢？

閃送早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，廣告的編碼效率比競爭對手要高。主打三個(gè)數(shù)字：

1，10，60。

這三個(gè)數(shù)字之間是有邏輯關(guān)系的。1分鐘下單，10分鐘上門取件，在北京五環(huán)以內(nèi)，平均60分鐘以內(nèi)送達(dá)。用三個(gè)數(shù)字進(jìn)行客戶價(jià)值編碼，轉(zhuǎn)化率是非常高的。

當(dāng)時(shí)順豐還是次日達(dá)，閃送比順豐的優(yōu)勢，就這么簡單、高效地表達(dá)出來了。當(dāng)順豐緩過勁來之后，也推出1小時(shí)送達(dá)業(yè)務(wù)的時(shí)候，廣告編碼就不能這么講了，轉(zhuǎn)化率就低了。

解決問題：QB house

快剪是從日本來的，在中國現(xiàn)在發(fā)展比較快。

什么人是快剪的客戶？

非常缺時(shí)間的人。

這里要提示一下：以前是賣方市場，產(chǎn)品比較少選擇余地?。滑F(xiàn)在是買方市場，產(chǎn)品過剩。我們一定要講清楚誰是我的目標(biāo)客戶，有目標(biāo)客戶和沒有目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化率可大不一樣。

上個(gè)世紀(jì)90年代，QB house的創(chuàng)始人去剪發(fā)，等待時(shí)間太長，受不了了，干脆自己創(chuàng)辦一個(gè)10分鐘剪發(fā)品牌。

按照日本人的個(gè)性，10分鐘剪發(fā)在日本有沒有認(rèn)知障礙？

顯然有的。日本人特別在意工匠精神和這種契約感，我們都是60分鐘理發(fā)，你這個(gè)10分鐘理發(fā)不是騙我嗎？一開始，客戶都不愿意來理發(fā)。

10分鐘快速理發(fā)，這個(gè)是典型的解決客戶問題。但是客戶不買賬。那怎么營銷呢？

于是，QB house就在價(jià)值感知上下了很多功夫。

一般的理發(fā)店進(jìn)去大概要排隊(duì)多長時(shí)間，總得進(jìn)去問一下，浪費(fèi)時(shí)間。

QB house在門口設(shè)三盞燈，綠燈就是進(jìn)去立馬可以理發(fā)，黃燈是到里面等5分鐘，紅燈是5分鐘以上。這是價(jià)值感知點(diǎn)，跟閃送一樣，廣告編碼效率非常高，同時(shí)，客戶體驗(yàn)感非常好。

不僅在價(jià)值感知上，QB house還找到了最關(guān)鍵的一個(gè)：錨定價(jià)值。

什么叫錨定價(jià)值？

把兩個(gè)不相關(guān)的事物一下子放在一起，特別短的時(shí)間就能理解就能懂，比如央行叫超發(fā)貨幣叫什么？發(fā)大水。你一句話就懂了吧？

其實(shí)超發(fā)貨幣跟發(fā)大水之間就是兩個(gè)不同的事物，完全不能直接邏輯關(guān)系相等。這叫類比說事。

QB house特別狡猾，宣稱自己是時(shí)間產(chǎn)業(yè)。

剪頭發(fā)的為什么叫時(shí)間產(chǎn)業(yè)？它說我?guī)湍愎?jié)省了50分鐘，要比幫你節(jié)省了5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目標(biāo)客戶就出來了。什么人會對這句話有感？

時(shí)薪1萬日元或者期望自己時(shí)薪到1萬日元的人，看見這句話會特別有感。

前者時(shí)薪已經(jīng)到了1萬日元，更在意自己時(shí)間的價(jià)值。后者工作量大，節(jié)奏快，想多賺錢，努力提升生活質(zhì)量。

QB house成了全球第一個(gè)敢在地鐵里面開理發(fā)店的品牌。地鐵的人流特別奇怪，人挨人人擠人，恨不得立馬就走了。通勤人的注意力是最難抓的，很少有人東看西看。但是QB house把生意做成了，后來成為世界知名的快速增長型公司。

在商品過剩的時(shí)代，客戶的注意力越來越稀缺，客戶決策的重要性優(yōu)先級都在發(fā)生變化，比如顏值要好，體驗(yàn)要好，要能發(fā)朋友圈等。

于是，客戶決策與容易感知價(jià)值之間的相關(guān)性，越來越強(qiáng)。

這就對我們品牌廣告與效果廣告，帶來了極大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

這里再講一個(gè)觀點(diǎn)：很多人覺得自己的產(chǎn)品很牛，其實(shí)產(chǎn)品只是載體，客戶感知價(jià)值才是交付標(biāo)的。

以前咱們買車，客戶決策主要圍繞這兩點(diǎn)：一個(gè)是功能消費(fèi)，一個(gè)是品牌消費(fèi)。功能消費(fèi)是我要開自己的車到哪里去，品牌消費(fèi)是奧迪代表我的社會身份。

現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在客戶感知價(jià)值很多，客戶決策的驅(qū)動力也非常多，整體競爭環(huán)境壓力更大了。

8.需求的內(nèi)涵

無感需求難賣，這個(gè)大家容易理解，就是商家在自嗨，客戶不認(rèn)可。

行業(yè)必備需求很難賣，這是為什么呢？因?yàn)楸貍湫枨笫切袠I(yè)賣點(diǎn)，你能說，競爭對手也在說，也就是太同質(zhì)化了。

我們能不能找到客戶期望的需求，或者我們自己獨(dú)家的魅力需求。如果找不到，轉(zhuǎn)化率會非常低。

我們總以為自己生產(chǎn)的產(chǎn)品功能決定了產(chǎn)品屬性，錯(cuò)了。客戶需求決定產(chǎn)品屬性。比如爆米花可不是一個(gè)簡單的小零食，爆米花就是電影院神器。

客戶需求決定產(chǎn)品屬性，你別跟我說爆米花跟瓜子是一樣的，真不一樣，在電影院里面嗑瓜子很煩，是不能作為電影院神器的。

你賣的是房子，客戶買的是家。客戶做決策的時(shí)候第一反應(yīng)不是看你的房子有多好，而是我們夫妻倆是不是要做出犧牲，為誰犧牲？中國人多半都為孩子上學(xué)犧牲。

我們在賣房子時(shí)講了100個(gè)賣點(diǎn)，然而，客戶只有1個(gè)買點(diǎn)，就是小孩上學(xué)。我們100個(gè)賣點(diǎn)和客戶1個(gè)買點(diǎn)之間，是巨大的鴻溝，沒跳過去。

這里也有一個(gè)核心觀點(diǎn)：

客戶需求決定產(chǎn)品屬性，場景是拉升欲望的工具。

如果不在特定場景中，明明是目標(biāo)客戶，但就沒有消費(fèi)你的欲望。

二、智能硬件的營銷策略

第一部分，我們提到了：未來汽車是下一代智能硬件。

那么，我們這個(gè)部分就要來講一講，智能硬件是怎么營銷的？我們重點(diǎn)看華為與小米兩大品牌。

首先要給一個(gè)觀點(diǎn)：

智能硬件，都不是在賣硬件本身，而是在賣內(nèi)容與服務(wù)。

1.對標(biāo)學(xué)習(xí)

華為手機(jī)，最早的價(jià)值主張是國產(chǎn)商務(wù)手機(jī)，是對三星的進(jìn)口替代。

隨后，又通過與保時(shí)捷的跨界合作，拉升了品牌溢價(jià)能力。

最后，通過與徠卡合作，把照相手機(jī)，打造成了中國手機(jī)最大的單一客戶決策點(diǎn)。

這些與未來汽車的銷售技巧，都是相通的。

小米最早打的是極致性價(jià)比，后來另辟蹊徑把用戶圈上來，圍繞用戶去賣其它東西。小米是國內(nèi)唯一一個(gè)做用戶運(yùn)營的手機(jī)商，用戶運(yùn)營是它最大的特點(diǎn)。

圍繞著用戶運(yùn)營，小米開始打造AIOT生態(tài)圈。

小結(jié)一下：

華為手機(jī)，厲害就在于，把客戶決策聚焦到了單一客戶決策點(diǎn)（照相手機(jī)）上來了，而且把國產(chǎn)消費(fèi)類電子產(chǎn)品的價(jià)格，拉升到國際一流水平。

小米手機(jī)，厲害就在于，把目標(biāo)客戶群鎖定了，同時(shí)，通過做用戶運(yùn)營，滲透到目標(biāo)客戶更多的生活場景中，能賣更多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)。

管理學(xué)大師德魯克說過：”當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

華為、小米這兩家，都把智能硬件，賣出了獨(dú)特的商業(yè)模式。

2.兩輪驅(qū)動

通過對標(biāo)學(xué)習(xí)，盡管華為、小米營銷策略不同，但是我們發(fā)現(xiàn)智能硬件有兩大通用的驅(qū)動力，分別是：技術(shù)級壁壘與消費(fèi)者體驗(yàn)。

上圖是蘋果手機(jī)的一個(gè)演示版。

如果我們認(rèn)可未來汽車是智能終端，那在技術(shù)級壁壘和消費(fèi)體驗(yàn)兩個(gè)方面，還是有很多價(jià)值可以挖掘，還是有很多營銷策略可以借鑒。

大家先想一下，到2030年的時(shí)候，90%以上的創(chuàng)新來自于什么技術(shù)？軟件技術(shù)，不是硬件技術(shù)。

3.底層邏輯

冥想APP Calm融資8800萬美元，去年銷售收入差不多1.5億美元。

這里的底層邏輯都是相通的，那就是智能硬件的核心價(jià)值，往往不是硬件本身，而是內(nèi)容提供商和服務(wù)提供商。

三、生活方式的營銷策略

我們在前面提到汽車是生活方式品牌，那這里我們就重點(diǎn)來講一講生活方式品牌怎么營銷？特別是怎么結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)做營銷？

1.互聯(lián)網(wǎng)可以帶貨的流量

整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)可以帶貨的流量有兩種，一個(gè)動銷流量，一個(gè)勢銷流量。

第二杯半價(jià)是動銷還是勢銷？動銷。有一種消費(fèi)欲望，第二杯半價(jià)撿便宜了。

換季是動銷還是勢銷？動銷。人撿便宜是本能，這是動能。

勢銷是什么？

比如我接待客戶，我可以去買個(gè)大眾車，也可以買個(gè)奧迪車，但是我買了奧迪車，這是勢銷還是動銷？勢銷。禮品都是勢銷。產(chǎn)品還是個(gè)功能，一旦轉(zhuǎn)化成禮品之后，客戶決策點(diǎn)就變了。

2.需求內(nèi)涵

需求對應(yīng)的是兩個(gè)：需+求。

第一，需，是需要。現(xiàn)實(shí)生活中有一個(gè)落差，產(chǎn)生了不方便，所以客戶會需要。它可以賣得快，但是不能賣得貴。

第二，求，是想要。對未來有一個(gè)期望，客戶不會感覺到生活有缺陷，但是如果期望實(shí)現(xiàn)了，會非常高興。所以它能賣得貴，但是不能賣得快。

動銷可以賣得快，勢銷能賣得貴，但它倆都有對方的缺點(diǎn)，動銷就不能賣得貴，勢銷就不能賣得快。

有沒有什么產(chǎn)品，賣得又貴又快的？當(dāng)然有。比如蘋果，就是大眾奢侈品。

蘋果為什么能賣得又貴更快？

因?yàn)樘O果不僅是全球最大的智能手機(jī)生產(chǎn)商，而且是全球最大的音樂分銷商、全球最大的游戲分銷商。

以前音樂分銷商最大的是沃爾瑪，游戲分銷商最大的是任天堂，都被蘋果直接碾壓了。

蘋果超強(qiáng)溢價(jià)能力是來自賣內(nèi)容的，我們千萬不要被它賣硬件本身所迷惑了。

未來的汽車一定要像蘋果一樣，也是賣內(nèi)容的，賣服務(wù)的。

3.四大流量

四大流量：交易前流量、交易中流量、交易后流量、無交易流量。

①?交易前流量

雷軍說的這句話在哪兒起作用？交易前。假設(shè)有兩款手機(jī)，一款叫小米，一款叫大米，大米是告訴你產(chǎn)品性能：

我是用什么芯片？用什么屏幕？用什么電池？這些都是產(chǎn)品屬性，會在交易中攔截流量，形成轉(zhuǎn)化。

小米手機(jī)可以在大米之前攔截它：

我店里不管賣手機(jī)還是賣什么東西，全都是照著最好的指標(biāo)去，但是價(jià)格只賣一半。

你就會先到它那里逛一逛，而后再到其它的店里看看，它會攔截大米的流量。

② 交易中流量

這就很明顯了，交易中流量。它開始比貨，比產(chǎn)品性能。

③ 交易后流量

鄭州有一個(gè)岳文生燒烤，就一個(gè)人經(jīng)營，在小巷子里，交易過之后也沒有流量。

我看到這個(gè)案例就感覺特別奇怪，它只賣葷菜，沒有素菜，還不賣酒水，飲料也沒有，座位也沒有，只在晚上賣，完全不符合做餐飲的邏輯。

結(jié)果他有時(shí)下午2點(diǎn)左右就把晚上的貨都賣完了。為什么？他把所有的客戶群拉進(jìn)微信群了。大家可以提前在群里預(yù)定。

岳文生燒烤特別有個(gè)性，每天一只黃河北的小母羊，強(qiáng)調(diào)肉質(zhì)比較好。

另外一個(gè)是什么？你是老客戶，在去之前點(diǎn)了20串，到店之后想再多來10串，對不起沒有了。

老客戶拉新，本質(zhì)上是交易后的流量運(yùn)營。

④ 無交易流量

這一批國貨潮的本質(zhì)是什么？中國供應(yīng)鏈向中國品牌邁進(jìn)。

以前品牌、研發(fā)和設(shè)計(jì)這最核心的兩頭都不是我們的，只有中間的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊?。中國企業(yè)代工生產(chǎn)，賣不了耐克這樣的錢。

現(xiàn)在這一波起來全是中國供應(yīng)鏈、中國品牌和中國設(shè)計(jì)。包括汽車，很多汽車看起來質(zhì)量都不咋地，品牌聲量差遠(yuǎn)了，但是銷量特別大。

這是一個(gè)典型的無交易流量，并不指望通過這個(gè)廣告本身賣多少錢，而是通過跨界異業(yè)合作，來制造廣告效果。

這是個(gè)社會事件，具有一定的自傳播屬性。

交易中流量是大家已經(jīng)有高消費(fèi)欲望。

交易前流量是有困擾，但是沒有答案，消費(fèi)欲望比交易中要低，是中等消費(fèi)欲望。

交易后流量往往沒有了再次消費(fèi)的欲望。我剛剛吃完飯，剛剛買輛車，哪還有欲望？

無交易流量就完全沒有消費(fèi)欲望了。

對于4種不同的消費(fèi)欲望，我們一定要以人為主，要有目標(biāo)客戶，然后根據(jù)它的欲望值設(shè)定不同的營銷方案。

最后總結(jié)一下：

第一，汽車是生活方式品牌。未來是移動終端+生活方式，技術(shù)驅(qū)動+消費(fèi)體驗(yàn)兩輪驅(qū)動，流量入口+內(nèi)容營銷。

第二，汽車是新零售新消費(fèi)。以增長為導(dǎo)向，以客戶為核心，以產(chǎn)品為矩陣。先把人的價(jià)值感增長起來，產(chǎn)品只是個(gè)載體，價(jià)值感知才是交付標(biāo)的。 

關(guān)于作者：曹升??灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人，客戶決策導(dǎo)師和增長策略導(dǎo)師。擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長邏輯與戰(zhàn)略機(jī)會。服務(wù)美團(tuán)、滴滴、百度、360等互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)以及眾多品類第一客戶，幫助客戶解決三大痛點(diǎn)，打造百億市值。

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