2010年3月成立，2012年就達到了100億元的營收，2017年實現(xiàn)了1000億元的營收，“小米速度”在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里刮起來一股狂風(fēng)，外界紛紛通過各自的人脈渠道探秘。

去年，雷軍親自揭秘，作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，快速發(fā)展有「七字訣」——專注、極致、口碑、快，它的核心表達為“效率”，體現(xiàn)為“信任”。

本文為「七字訣」第一篇——專注。

沒有“專注”，就沒有一切

不止是實體企業(yè)，有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，喜歡將雞蛋分開放在多個籃子里，降低風(fēng)險。

這不能說是錯誤的，但不是最優(yōu)解，從商業(yè)角度看，專注就是要“把雞蛋盡量放在一個籃子里”。

在任何時候，任何商業(yè)實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業(yè)務(wù)線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產(chǎn)品與服務(wù)。

在大學(xué)時期，雷軍和幾個同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)，有技術(shù)、有人脈、有客戶資源，成功的概率是非常的大的，最后還是失敗了。

最困難的時候，連吃飯的錢都沒有了，派出合伙人去跟食堂的師傅打牌贏飯票。

后來雷軍總結(jié)，失敗的原因是“不專注”，當(dāng)時什么都干，“裝機、軟件開發(fā)、倒手電子元器件，甚至連打印這樣的活兒也接。”

“從那時起我就明白了，對一家公司的生存與發(fā)展而言，沒有“專注”，就沒有一切?！?/strong>雷軍復(fù)盤第一次創(chuàng)業(yè)。

如何才能做到專注，雷軍總結(jié)了四個核心命題：

1、清晰的使命、愿景。

2、深刻的洞察力，了解行業(yè)，了解用戶需求，找到機會。

3、明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

4、克制貪婪，少就是多。

邊界在哪兒：清晰的使命、愿景

小米曾在內(nèi)部做過一次討論，討論的主題是：我們的業(yè)務(wù)到底有沒有邊界？

有人認為，小米的業(yè)務(wù)是沒有邊界的，因為小米方法論具有普適性，小米的用戶需求越來越寬泛。

雷軍很堅決的否定了這種想法：“這樣的認識是絕對錯誤的。一家公司怎么可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂?！?/p>

要做到真正的專注，就要有所為有所不為，如何確定哪些可為哪些不可為，需要一個判斷依據(jù)，那就是非常明確的使命、愿景。

使命、愿景是一家企業(yè)/機構(gòu)最本源、最核心的行動指南，是觀念層面的專注，是專注領(lǐng)域的大邊界線。

很多企業(yè)的使命是“爭取卓越”、“用戶第一”、“以用戶為中心”等，在雷軍看來，這些都不是。

“使命，是企業(yè)/機構(gòu)存在的目的和意義，是企業(yè)/機構(gòu)努力為社會、大眾提供的價值；而愿景，則是基于這樣的使命，企業(yè)/機構(gòu)最終希望成為的樣子?！?/p>

使命和使命是塑造企業(yè)靈魂的過程，只有經(jīng)過長期實踐、思考和總結(jié)才會變得清晰可見，隨著公司的成長和思考的深入，使命和愿景還可能需要再修正和完善。

需要注意的是，使命和愿景并非大型公司所獨有，再小的機構(gòu)/商業(yè)實體都有自己的使命和愿景。

2014年，小米第一次明確了使命和愿景。使命是：讓每個人都能享受科技帶來的樂趣。愿景是：做用戶心中最酷的公司。

2018年，隨著品類的增加、用戶群體的擴增，經(jīng)過4個月的討論，小米將使命和愿景做了修正。使命是：始終堅持做”感動人心，價格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。愿景是：堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

當(dāng)隨著直覺做到一定的規(guī)模后，會容易迷失方向，使命和愿景是企業(yè)的一盞燈塔，它將告訴你“公司從哪里來，又將往何處去”這一最本質(zhì)命題的答案。

克制貪婪，少就是多

在物理學(xué)中，壓強的計算公式是P=F/S，其中p代表壓強，F(xiàn)代表垂直作用力（壓力），S代表受力面積。

受力面積越小，壓強則越大。這個物理公式同樣適用于商業(yè)，在做產(chǎn)品的時候，公司所擁有的資源，也就是壓力，是固定的，產(chǎn)品的切入點，也就是壓力，切入點越小突破越有力。

所以，大到布局公司業(yè)務(wù)，小到定義一款產(chǎn)品，對于一個具體的業(yè)務(wù)目標，基于洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注于必要的“最小切口”。

這也是我們一再強調(diào)“克制貪婪”，盡量追求“單點切入”的原因。

一次解決一個最迫切的需求

在做一款的時候，不要試圖用一款產(chǎn)品解決太多問題，如果想要解決太多問題，花費的時間、需要的資源都是呈幾倍增長的，最后做出的產(chǎn)品還會有很多問題。

能最大化滿足一項迫切需求，就是巨大的成功。

如何選擇產(chǎn)品的切口，小米的方法是“單點突破，逐步放大”。

雷軍總結(jié)了一套流程：

第一，一個明確而且用戶迫切需要的產(chǎn)品，更容易找到明確的用戶群。

第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這決定了產(chǎn)品的未來市場前景。

第三，解決的問題少，開發(fā)速度快，容易控制初期的研發(fā)成本和風(fēng)險。

第四，解決明確問題的產(chǎn)品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。

以空氣凈化器為例，2014年北京的霧霾非常嚴重，最夸張的時候，一個月天空都是黃褐色的，消費者對于空氣凈化器有著強烈的需求。

但是當(dāng)時的空氣凈化器價格普遍較高，進口產(chǎn)品的價格大多在5000元以上，濾芯的價格也要幾千塊錢。國產(chǎn)產(chǎn)品的價格在2000元到3000元之間，而且很多都是小廠生產(chǎn)的，供給能力有限。

于是，小米快速孵化了一家生態(tài)鏈公司，沒有“離子香氛”等花里胡哨的功能，只聚焦空氣凈化這一個功能，最后做出來的產(chǎn)品性能媲美進口產(chǎn)品，但價格只有899塊錢。

開發(fā)迅速，供給充足，上市后取得了巨大的成功，還讓小米一舉成為中國空氣凈化器領(lǐng)域的第一，一直保持至今。

決定不做什么跟決定做什么一樣重要

1997年，蘋果公司瀕臨破產(chǎn)，這才把喬布斯請了回去。喬布斯回去一看，幾十個產(chǎn)品團隊，幾十款產(chǎn)品，光是麥金塔電腦就有無數(shù)個版本，每個版本還有一堆讓人困惑的編號。

產(chǎn)品線太分散了，導(dǎo)致做出來的產(chǎn)品毫無品質(zhì)可言。喬布斯跟每個團隊溝通后，砍掉了70%的產(chǎn)品。

剩下的產(chǎn)品，喬布斯是越看越覺得垃圾，在幾周后的一次產(chǎn)品戰(zhàn)略會上，他畫了兩條垂直相交的直線，豎線兩側(cè)寫上“消費級”“專業(yè)級”，橫線兩端寫上“臺式”和“便攜”，他告訴在座的所有人：“我們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品，每格一個?！?/p>

喬布斯的這兩條線，實現(xiàn)了力挽狂瀾，起死回生的作用。1997年，蘋果公司虧損了10.5億美元，到了1998年，實現(xiàn)了贏利3.09億美元。

實際上在這里，喬布斯傳達了一個理念：決定不做什么跟決定做什么一樣重要。

從這時候開始，也讓蘋果公司成為“少就是多”的典型案例。

如今不管是iBook，還是iPhone，蘋果每年只推出一代產(chǎn)品，手機雖然有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本質(zhì)上還是同一款產(chǎn)品，保持著極少的SKU數(shù)量。

用盡量少的產(chǎn)品滿足用戶最關(guān)注的需求，是一種超凡的能力。少就是多，背后是極為精準的行業(yè)發(fā)展與用戶需求洞察、極為清晰的產(chǎn)品/戰(zhàn)略思路，以及基于強大產(chǎn)品力的超凡自信。

全局“對表”，實時校驗

小米一開始做手機，后來做插線板、充電寶、空氣凈化器、電飯煲、電腦電視等產(chǎn)品，有人就說小米不專注了，變成“雜貨鋪”了。

對此雷軍表示，從根本上看，這種說法是錯誤的。

小米始終堅定地堅持著專注目標：

從終極使命看，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活；

從運營模型和產(chǎn)業(yè)抱負看，始終堅持探索、追求在更多產(chǎn)業(yè)環(huán)境下更高的生產(chǎn)、流通效率，推動整個商業(yè)領(lǐng)域持續(xù)推進效率革命；

從業(yè)務(wù)布局看，始終堅持圍繞用戶關(guān)于科技應(yīng)用的消費需求，構(gòu)建全場景的智能生態(tài)。

最關(guān)鍵的是，小米的主業(yè)一直足夠聚焦，更多的品類是幫助、支持生態(tài)鏈兄弟公司來做。

只有貫穿長期目標、始終圍繞用戶真實需求出發(fā)、與核心業(yè)務(wù)構(gòu)成強協(xié)同的業(yè)務(wù)拓展，才能真正驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的飛輪。

而且，每一項新業(yè)務(wù)的拓展都以之前業(yè)務(wù)堅實的發(fā)展模型和預(yù)期為基礎(chǔ)，這樣才能保證每一個發(fā)展階段都能集中精力，專注地開拓一項業(yè)務(wù)。

小米正是這么做的。生態(tài)鏈業(yè)務(wù)的崛起，是在手機業(yè)務(wù)一度站到世界前三、中國第一的基礎(chǔ)上，而IoT業(yè)務(wù)的爆發(fā)則是站在生態(tài)鏈快速推進的肩膀上。

但在具體執(zhí)行中，過去幾年，小米的確在專注方面出現(xiàn)了問題。在一些業(yè)務(wù)中缺乏克制、業(yè)務(wù)失焦，既浪費了公司資源，也無端消耗了公司品牌資產(chǎn)，拖累了公司戰(zhàn)略的聚焦推進，同時也對用戶體驗形成了傷害。

解決這個問題的關(guān)鍵就是“對表”，從上到下統(tǒng)一思路，既要有統(tǒng)一的專注目標，還要進行“校驗”，時時檢查保證不走偏。

“克制貪婪，少就是多”，這8個字說起來是很簡單的，聽起來是易懂的，但做起來是很難的，稍有差錯，就會偏離“航線”，尤其是業(yè)務(wù)擴張期的公司。

那如何才能做到在業(yè)務(wù)快速擴張的同時，又能保持專注呢？雷軍總結(jié)了四個判斷標準：

1.是否符合公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。

2. 能否與公司核心業(yè)務(wù)形成顯著的強協(xié)同并形成閉環(huán)。

3. 能否為用戶提供一致性的價值與體驗。

4. 公司的資源是否支持。

時時反問自己三個問題

管理領(lǐng)域有一條公理，即組織一旦成立，就有無可抑制的自我成長的沖動和訴求。

對一家公司而言是這樣，對這家公司內(nèi)部的任何一支團隊而言也是如此。

組織的成長，通常都源于設(shè)立的各類項目，還有與項目相匹配的人力、資金等各類資源的要求，以及最為關(guān)鍵的一點：營業(yè)額或利潤的增長。營業(yè)額、利潤一漲，往往馬上會帶動組織成長欲望的“局部正循環(huán)”。

但是，任由這樣的“局部正循環(huán)”“野蠻生長”，往往并不能帶來“全局正循環(huán)”，而是會指向一種近乎失控的狀態(tài)。

這里的關(guān)鍵問題就是，局部組織的行動方向與公司整體方向是否嚴格對齊？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最終也一定是謬以千里。

2019年，小米內(nèi)部提出了一項新的戰(zhàn)略：“手機+AIoT雙引擎”。在當(dāng)時看來，既體現(xiàn)了公司的兩大價值集群，又體現(xiàn)了兩者共同推進公司成長的戰(zhàn)略表述。

然而實施了一年半后，小米發(fā)現(xiàn)這項戰(zhàn)略是錯誤的，錯誤的本質(zhì)在于，用加號連接并列的“二元業(yè)務(wù)核心結(jié)構(gòu)”使得公司的戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)了失焦。

“手機”和“AIoT”共同構(gòu)成了“智能生活”這個核心目標，但“+”導(dǎo)致似乎變成了兩件事，AIoT相關(guān)業(yè)務(wù)群更加傾向于獨立的用戶數(shù)和連接數(shù)的提升，以及網(wǎng)站成交金額的增加等。

比如，團隊內(nèi)部為了快速實現(xiàn)規(guī)模增長，做出了一款售價799元的傳統(tǒng)波輪洗衣機，雖然用料比同行好一點，價格比同行便宜一點，但沒有為用戶增進體驗，沒有為“智能生活”這個目標提供價值。

而且，在公司總資源有限的情況下，將力氣花在對“用戶價值增益”不明顯的產(chǎn)品上，不僅增加了存貨單位，開發(fā)成本、市場成本、客服/售后成本、倉儲物流成本、銷售運營管理成本等，對公司品牌資產(chǎn)來說，也是一種稀釋與浪費。

2020年8月，小米內(nèi)部經(jīng)過復(fù)盤、反思、調(diào)研和推演后，將“手機+AIoT”升級為“手機X AIoT”，明確智能手機依然是核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)需要圍繞智能手機展開，以構(gòu)建智能生活的強大生態(tài)。

將“+”改為“x”，也強調(diào)了一點，不是簡單的相加，而是乘數(shù)效應(yīng)。

同時，我們也要明白，無論在哪個階段，公司的核心業(yè)務(wù)和核心方向、核心目標一定是一元的，不能是二元或者多元的。

雷軍提出，對于每一項業(yè)務(wù)，我們要反復(fù)問自己三個問題：

1.我的業(yè)務(wù)增長為公司核心戰(zhàn)略貢獻了什么樣的價值？

2. 我的業(yè)務(wù)增長是否帶動了公司包括核心業(yè)務(wù)在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)持續(xù)連帶增長？

3. 我的業(yè)務(wù)消耗了公司哪些資源？

注：本文素材來源于《小米創(chuàng)業(yè)思考》，雷軍口述、徐潔云整理，中信出版集團