喜馬拉雅不能再虧

文/秋園

編輯/葉麗麗

2013年夏天，一個(gè)炎熱的周六，當(dāng)時(shí)還是KPCB中國主管合伙人的周煒，見到了喜馬拉雅的創(chuàng)始人余建軍、陳小雨。僅聊了半小時(shí)，周煒就決定投喜馬拉雅。

近十年過去，曾經(jīng)的資本寵兒喜馬拉雅，正在面臨多重壓力。在線音頻市場中，喜馬拉雅占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢，但隨著燒錢擴(kuò)張，虧損壓力日漸增大，公司賬面現(xiàn)金則日益變少。

早在今年3月份，喜馬拉雅便曾坦言，當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大風(fēng)險(xiǎn)便是資金風(fēng)險(xiǎn)。這主要源于資本態(tài)度的轉(zhuǎn)變，投資者們出手謹(jǐn)慎，同時(shí)，喜馬拉雅的估值隨著融資一次次增高，融資難度增高，上市是更好的選擇。

但從去年開始，喜馬拉雅連續(xù)三次沖擊IPO未果。今年3月，喜馬拉雅提交了更新數(shù)據(jù)后的招股書，第三次擬在港股上市，不久后，又因監(jiān)管導(dǎo)致投資者普遍信心不足、募資延遲而暫停上市。

圖 源 喜馬拉雅公 眾 號

投資者對喜馬拉雅的信心銳減，也很大程度來源于喜馬拉雅不見改善的虧損、遲遲無法盈利的狀況。

曾經(jīng)不急于盈利的喜馬拉雅，還是將盈利提上了日程。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，2022年8月，喜馬拉雅CEO余建軍第一次對公司全體員工明確具體盈利計(jì)劃。

在管理層制定的五年計(jì)劃中，2022年喜馬拉雅將實(shí)現(xiàn)第四季度單季盈利，全年凈虧損收窄。2023年將實(shí)現(xiàn)全年盈利。5年后將實(shí)現(xiàn)年收入200億元、盈利40億元。

據(jù)報(bào)道，余建軍在員工大會上稱，2022 年第四季度實(shí)現(xiàn)單季盈利，已成為管理層的考核指標(biāo)之一，權(quán)重占比達(dá) 50%。“具體盈利多少不那么重要，盈利這件事的意義本身很重要，這表明喜馬拉雅可以不借外力自我造血?！?

盈利，已經(jīng)成為喜馬拉雅迫在眉睫的目標(biāo)，也是它必須展現(xiàn)給投資人的信心和決心。

1、用戶增長放緩，喜馬拉雅仍未解決變現(xiàn)難題

燒錢贏得市場份額，再通過規(guī)模效應(yīng)扭虧為盈，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的常見路徑。當(dāng)下的喜馬拉雅，擁有市場份額第一的頭銜，有著不錯(cuò)的活躍用戶數(shù)，成本也因規(guī)模提升而有所縮減，但它還是無法擺脫虧損的窘境。

根據(jù)喜馬拉雅招股書顯示，2019-2021年，其營業(yè)收入分別為26.98億元、40.76億元、58.57億元。這三年內(nèi)，喜馬拉雅的虧損總額則接近百億，2019-2021年分別虧損19.24億元、28.82億元、51.06億元。

51.06億元的巨額虧損，是過去喜馬拉雅在內(nèi)容成本、營銷成本上大量投入，以此取得用戶持續(xù)增長的結(jié)果。

內(nèi)容，是喜馬拉雅的核心競爭力所在，這也導(dǎo)致其需要不斷購買版權(quán)內(nèi)容，并與內(nèi)容創(chuàng)作者或者第三方IP合作方進(jìn)行收入分成。喜馬拉雅的目前受眾涉及全年齡段，這導(dǎo)致其需要構(gòu)建更復(fù)雜的內(nèi)容版權(quán)，并提供更龐大的內(nèi)容，這也是喜馬拉雅的內(nèi)容成本偏高的原因。

從營銷成本來看，2019-2021年，喜馬拉雅的銷售及營銷開支分別為12.19億元、17.07億元、26.30億元，同比分別增長28.65%、40.08%、54.06%。可以發(fā)現(xiàn)，2021年，喜馬拉雅的營銷費(fèi)用，是營收的1/2。

新增用戶的開發(fā)難度日益增大，導(dǎo)致喜馬拉雅持續(xù)增加的營銷費(fèi)用，已經(jīng)換不來用戶增速的穩(wěn)定提升，也就無法帶來更好的營收增長。由此，2021年?duì)I銷費(fèi)用還在持續(xù)增加的情況下，喜馬拉雅的平均月活躍用戶增速、營收增速都有所下滑。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)，2019-2021年，喜馬拉雅平均月活躍用戶總計(jì)分別為1.40億人、2.15億人、2.68億人。

截至2021年，喜馬拉雅全場景平均月活躍用戶達(dá)2.68億，月活躍付費(fèi)會員數(shù)量為1440萬。盡管活躍用戶增長緩慢，但已經(jīng)具備一定規(guī)模。作為對比，荔枝月活躍用戶數(shù)為4970萬。

喜馬拉雅卻沒能借助龐大的用戶體量，創(chuàng)造更多營收和利潤。

其營收模式單一。收入來源主要分為4個(gè)部分，分別為訂閱、廣告、直播以及其他創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)。其中，訂閱業(yè)務(wù)為主要收入來源，其次是廣告業(yè)務(wù)和直播業(yè)務(wù)，其他創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)收入占比最小。

訂閱業(yè)務(wù)，撐起了喜馬拉雅的主要營收。但其客單價(jià)不增反降，據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，2021年行業(yè)平均每個(gè)付費(fèi)用戶收入為22.50元。喜馬拉雅的每月付費(fèi)金額不及行業(yè)平均水平，甚至從2019年的11.6元下降為2021年的11.2元。

知識付費(fèi)的熱潮曾帶動(dòng)了喜馬拉雅訂閱收入的增長，但從近幾年的趨勢來看，用戶興趣正在減弱，相關(guān)頭部內(nèi)容的播放量正在大幅降低。

顯然，喜馬拉雅用戶的付費(fèi)習(xí)慣也還有待培養(yǎng)。其售賣付費(fèi)會員的方式，往往伴隨著促銷活動(dòng)，也為了增加訂閱，與B站等平臺捆綁合作，這也影響了喜馬拉雅的變現(xiàn)能力。

留住用戶的同時(shí)，如何打開用戶的錢包，依然是喜馬拉雅面臨的難題。

2、虧損和負(fù)債的雙重壓力下，喜馬拉雅開啟降本模式

資金短缺正在困擾著喜馬拉雅。

截至2021年末，喜馬拉雅賬面上的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物僅有5.45億元，與此同時(shí)，流動(dòng)負(fù)債達(dá)到21.90億元，且負(fù)債仍在增大。而喜馬拉雅最近一輪融資停留在去年4月——獲得9億美金融資。融資難的同時(shí)，喜馬拉雅又陷入虧損持續(xù)、上市未果的困境。

喜馬拉雅不得不加大營收、縮減虧損，這不僅是為了證明其商業(yè)模式的未來可能性，也為了避免陷入燒錢、融資、虧損的惡性循環(huán)。當(dāng)喜馬拉雅已經(jīng)無法保持更好的營收和用戶增長，減少開支成本則成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，今年 3 月起，喜馬拉雅陸續(xù)有員工收到裁員通知?？冃Э己艘沧兊脟?yán)格，開始強(qiáng)調(diào)增加員工的 “區(qū)分度”。

余建軍也曾在全員會上宣稱，要把靠裁員降下來的成本控制在總下降成本的10%以內(nèi)，“要盡量做得平滑，避免人員的大起大落。”

更早之前，喜馬拉雅便通過降低收入分成而緩解成本壓力。

2021年9月，不少喜馬拉雅主播收到官方消息，將個(gè)人主播的提成由50%降為40%，并將扣除勞務(wù)報(bào)酬所得稅。主播之外，版權(quán)方的分成也在降低。此前，喜馬拉雅收入分成在總支出中的占比，一直保持在30%以上，包括2018年的31.2%、2019年的33%，但2021年大幅下降至27.3%。

但為了保證內(nèi)容質(zhì)量和創(chuàng)作者活躍度，收入分成的降低空間有限。

版權(quán)方面，近些年喜馬拉雅多次被作家、音樂人質(zhì)疑侵權(quán)，涉及《斗羅大陸》《左耳》《甄嬛傳》等多個(gè)知名IP。

為了保持競爭力，不受侵權(quán)糾紛影響，喜馬拉雅需要不斷擴(kuò)充版權(quán)內(nèi)容。頭部版權(quán)內(nèi)容是喜馬拉雅流量、留存的重要基礎(chǔ)，出于對質(zhì)量的把控，錄音、制作以及配音演員等各方面配置也會更精良，這也增加了制作成本。

喜馬拉雅也在招股書中提及創(chuàng)作者方面的成本壓力，“若我們競爭對手的平臺提供更具吸引力的薪酬待遇以吸引我們受歡迎的內(nèi)容創(chuàng)作者，留住該等內(nèi)容創(chuàng)作者的成本或會增加?！?/p>

與此同時(shí)，監(jiān)管方面對版權(quán)保護(hù)的重視、管控也在不斷加強(qiáng)，原創(chuàng)內(nèi)容的成本上升將是大勢所趨。

在線音頻市場仍有巨大的發(fā)展空間，強(qiáng)敵環(huán)伺之下，喜馬拉雅也無法高枕無憂，在降低成本的同時(shí)，其依然需要拓展用戶、吸納創(chuàng)作者，保持內(nèi)容質(zhì)量。

但在持續(xù)虧損的現(xiàn)實(shí)之下，喜馬拉雅仍無奈選擇了保守性策略，盈利與擴(kuò)張的雙重壓力，將持續(xù)困擾著喜馬拉雅。

3、拓展商業(yè)變現(xiàn)渠道，能否跳出盈利困境？?

身處兩難境地，喜馬拉雅仍要為未來鋪路，探路長期可持續(xù)發(fā)展道路。

事實(shí)上，喜馬拉雅一直缺乏對標(biāo)、借鑒的對象。盡管在大洋彼岸，美國播客市場發(fā)展得如火如荼，成為巨頭們的主戰(zhàn)場，但蘋果、Spotify都并非獨(dú)立播客平臺，播客業(yè)務(wù)往往只是生態(tài)中的一環(huán)。

相比國內(nèi)，美國市場擁有更多用戶，付費(fèi)用戶占比更高，播客這一內(nèi)容渠道更普及。谷歌曾在2021年9月對外表示，在用戶于YouTube上花費(fèi)的時(shí)間中，有 1/4 都是在聽音頻內(nèi)容。

Spotify長期布局播客業(yè)務(wù)，并在聽眾數(shù)量上超越蘋果，但其播客業(yè)務(wù)也仍未實(shí)現(xiàn)盈利。喜馬拉雅也面臨與Spotify一樣的現(xiàn)狀，在未來一段時(shí)間，大手筆支出的狀況仍將繼續(xù)。

播客生意的變現(xiàn)方式上，全球玩家都未能探索出一個(gè)優(yōu)秀模型。與喜馬拉雅一樣，Spotify大部分的收入來源于訂閱。廣告收入是Spotify未來擴(kuò)展的方向，其曾幫助互聯(lián)網(wǎng)床墊公司Casper在一個(gè)月內(nèi)賺取100萬美元。喜馬拉雅有50%的廣告收入來自打開應(yīng)用時(shí)出現(xiàn)的開屏廣告。

它們面臨的相同困境是，音頻廣告的占比極小。音頻廣告，是類似于傳統(tǒng)廣播的點(diǎn)播方式，目前這一廣告類型在播客市場中還未普及，也難以評估投放效果，這可能是廣告主猶豫的原因。

喜馬拉雅將目光轉(zhuǎn)向了新的渠道，而不局限于手機(jī)、PC等端口。一個(gè)有意思的說法是，用Kindle的人乘飛機(jī)，聽播客的人開車。

這指向了廣告變現(xiàn)的重要探索，是車載場景端的拓展。實(shí)際上，喜馬拉雅也將音頻使用場景的拓展，主要放在了車載場景端和物聯(lián)網(wǎng)兩方面。

短視頻、長視頻、網(wǎng)文閱讀等更多內(nèi)容形態(tài)，都在持續(xù)擠壓著喜馬拉雅的生存空間，但車載場景端和物聯(lián)網(wǎng)天然適合拓展聽眾。

2021年，喜馬拉雅宣布和特斯拉、奔馳、吉利以及比亞迪等76家汽車制造商達(dá)成合作，喜馬拉雅將通過預(yù)裝軟件的方式介入到車載場景當(dāng)中。

以目前的用戶規(guī)模為基礎(chǔ)，喜馬拉雅與頭部車企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或?qū)屨架囕d場景端，并取得一定領(lǐng)先優(yōu)勢。

另外，目前物聯(lián)網(wǎng)場景的落地，主要集中在音頻硬件上。在這一渠道，喜馬拉雅面臨的競爭與風(fēng)險(xiǎn)不小。2017年，喜馬拉雅曾推出過硬件產(chǎn)品小雅AI音箱，但當(dāng)下，音頻硬件已經(jīng)是天貓精靈、小愛同學(xué)、百度智能音箱的天下，而未來這些互聯(lián)網(wǎng)玩家很可能會加入戰(zhàn)局。

截至2021年，喜馬拉雅尚未從物聯(lián)網(wǎng)及其他開放平臺的月活躍用戶中產(chǎn)生有效的收入。

“聲”意難做，是全球玩家都在面臨的問題。喜馬拉雅需要自己探索出一條生存路徑，但它面對的是一個(gè)不夠普及的市場和一幫付費(fèi)意愿并不強(qiáng)烈的用戶。由免費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶，是一個(gè)漫長的過程，短期實(shí)現(xiàn)盈利并不容易。

喜馬拉雅一面要抵抗虧損、負(fù)債帶來的危機(jī)，另一面又要為長期發(fā)展鋪路，做力所能及的布局。誰也不知道，喜馬拉雅能在未來哪天抵達(dá)“拐點(diǎn)”。