增長飛輪，害人不淺｜三元方差

今天聊一聊“增長飛輪”的問題。

到了2022年再來聊增長相關的話題，似乎太晚了。但我并不是來科普增長飛輪的概念或者應用，而是思考增長黑客的理念究竟有啥問題？

增長黑客在國內(nèi)流行了幾年，卻沒有誕生現(xiàn)象級的增長神話，談及增長時的案例依然還是以肖恩的《增長黑客》中的國外案例為主，這說明增長黑客的很多概念要么只適用于特定環(huán)境，要么就是概念本身不全面。

“增長飛輪”這個概念，我就認為有很強的的誤導性。這個概念本身有較大的問題，有點像是成功者事后歸因時的不完全總結(jié)，丟失了太多的細節(jié)，導致模仿者只學其形難學其神。

飛輪的概念

作為分析案例，我選擇最為人熟知的亞馬遜的增長飛輪。了解的同學可以跳過這一節(jié)。

據(jù)說這個模型是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在餐廳的餐巾紙上畫出來的（如下圖）：

今天聊一聊“增長飛輪”的問題。

到了2022年再來聊增長相關的話題，似乎太晚了。但我并不是來科普增長飛輪的概念或者應用，而是思考增長黑客的理念究竟有啥問題？

增長黑客在國內(nèi)流行了幾年，卻沒有誕生現(xiàn)象級的增長神話，談及增長時的案例依然還是以肖恩的《增長黑客》中的國外案例為主，這說明增長黑客的很多概念要么只適用于特定環(huán)境，要么就是概念本身不全面。

“增長飛輪”這個概念，我就認為有很強的的誤導性。這個概念本身有較大的問題，有點像是成功者事后歸因時的不完全總結(jié)，丟失了太多的細節(jié)，導致模仿者只學其形難學其神。

飛輪的概念

作為分析案例，我選擇最為人熟知的亞馬遜的增長飛輪。了解的同學可以跳過這一節(jié)。

據(jù)說這個模型是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在餐廳的餐巾紙上畫出來的（如下圖）：

它的出發(fā)點是降低成本結(jié)構，通過降低成本結(jié)構便可以降低成本，降低成本可使用戶購買同種商品時獲得更低的價格，這樣會提升客戶體驗、引起口碑傳播。

用戶體驗提升上來會吸引更多流量和用戶，而更多的用戶又吸引更多的賣家前來入駐，這樣進一步豐富平臺的商品數(shù)量和類目。

而更多的商品和賣家，就能更好地滿足用戶的需求，選擇性更大，競爭會提升服務使用戶受益。
這樣又可進一步降低成本，提高用戶體驗，從而推動輪子滾動起來，越滾越大、越滾越快。

問題1 正確的廢話

亞馬遜的增長飛輪傳播非常廣，但是仔細想來，我發(fā)現(xiàn)這似乎是一個正確的廢話。

因為幾乎所有的業(yè)務增長天然地就有一個增長飛輪，沒有飛輪甚至根本不能成為一個業(yè)務。如果我們剔除所有的行業(yè)因素，只保留經(jīng)營的部分，那么所有的公司幾乎都有以下樣式的增長飛輪。①

• 可投入的資金越多，提供的產(chǎn)品或服務的體驗也就越好；
• 更好的產(chǎn)品體驗帶來更多的用戶群體；
• 更多的用戶群體帶來更多的收入；
• 更多的收入則可投入的資金也就越多；

如果將這個模型根據(jù)各個行業(yè)細化，就能得到各個行業(yè)不同的增長飛輪。亞馬遜的增長飛輪也符合這個飛輪的基本框架。所以增長飛輪并不是什么新發(fā)明。

增長飛輪每家公司都有，所以一定不是增長的重要因素。

否則很難解釋為什么和亞馬遜競爭的同樣業(yè)務模式的其他電商公司沒有發(fā)展起來。

問題2 增長飛輪，也是衰退飛輪

增長飛輪的第二個問題是，“增長”二字非常容易誤導我們，讓我們覺得只要業(yè)務是按照這個模型運行的，那么就會自發(fā)地向好的方向發(fā)展。

但是根據(jù)系統(tǒng)動力學，良性循環(huán)和惡性循環(huán)具有相同的系統(tǒng)結(jié)構。

我們還是以亞馬遜的增長飛輪作為案例。這個飛輪的起點是更低的成本帶來更低的價格，更低的價格會帶來更多的用戶，更多的用戶帶來更便宜的供應商。這看起來是一個良性循環(huán)。

但如果一旦這個飛輪的起點出了問題，沒能達到相對更低的成本，那么會導致更高的價格，于是又導致更少的用戶；隨后流失了賣家，又推高了價格。飛輪就這樣進入了惡性循環(huán)。

良性循環(huán)和惡性循環(huán)，模型是相同的。導致出現(xiàn)不同結(jié)果的原因在于起點不同。好的起點帶來好的結(jié)果，壞的起點則帶來壞的結(jié)果。②

要搞清楚起點是好還是壞，就要回到模型中，回答類似“商品多少算低價，多少算高價？”這樣的問題。這類問題往往是和競品做對比。

考慮到競品的影響，通用的業(yè)務增長模型是這樣的③：

圖中業(yè)務增長就是各個公司的增長飛輪。

AB兩家公司，如果A公司相對B公司有優(yōu)勢，那么A公司獲取資源的能力就比B公司更強，于是A公司業(yè)務增長相比B公司更快；甚至會導致B公司的衰退。

回顧亞馬遜的成長史，亞馬遜在早期實際上是沒有價格優(yōu)勢的。在1999年，亞馬遜的競品buy.com成為第二大網(wǎng)上商店，銷售電腦、書籍、電子產(chǎn)品等，價格都普遍遠低于亞馬遜。④
看來早起的亞馬遜的增長飛輪是一個壞的起點，那為什么亞馬遜最后成功了呢？
原因是多方面的，亞馬遜在流量上的優(yōu)勢很大，并且在2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的背景下，利用技術提高資金周轉(zhuǎn)率，降低了成本。這些因素綜合下來的總體上依然保持了對競品的優(yōu)勢。

所以增長飛輪不是獨門絕技，競品公司和你擁有同樣的飛輪。要想讓增長飛輪繼續(xù)轉(zhuǎn)動，必須保證自己在競爭中處于優(yōu)勢，否則增長飛輪會變成衰退飛輪。

問題3 盯著增長，忽略了阻力

增長飛輪的第三個問題是太簡化了業(yè)務運營，讓我們將重點放在了持續(xù)不斷的增長上，忽略了阻力。

就好像一臺拉著手剎的汽車，想讓車子開得快，如果只是猛踩油門是效率很低的；我們要做的是先把限制加速的手剎關掉，然后再來談加速。

增長飛輪中的各個要素就像油門，提供更低的價格、入駐更多的商家等等都是踩油門的動作。但這些在初期還比較好用，到了一定規(guī)模，這些動作就變得收效甚微。
這是因為增長飛輪發(fā)展到一定階段，會伴生出一些限制增長的因素。就如同真正的飛輪，轉(zhuǎn)的太快了，也會受空氣摩擦、齒輪強度等限制到達一個上限。而這些限制因素，在轉(zhuǎn)速低的時候是微乎其微的，可以不用關注。但是到了一定速度，這些限制因素就會指數(shù)級地增強，限制飛輪在一定速度。

業(yè)務發(fā)展帶來的阻力有很多種：

比如：

規(guī)模帶來的管理復雜度問題。隨著流量的不斷增長，出現(xiàn)了各種各樣的問題：

技術上：服務器壓力變大，需要更多的服務器以及技術能力處理大量日志。

組織上：人員增多，導致管理難度加大，導致人效降低。如果人員管理不善，甚至可能會反噬業(yè)務，導致業(yè)務衰退。

市場上：存量市場越來越小，增長難度越來越大。

再比如低價帶來的供應商入駐問題，低價雖然能讓增長飛輪轉(zhuǎn)動起來，但是價格越低，對商家入駐的吸引力也越來越低。

真實的業(yè)務增長場景，是需要不停地識別和解決限制增長的阻力，而不是不停地只盯著增長的動力。

增長的動力和阻力不是同時出現(xiàn)的，假設一個業(yè)務增長模型的動力是指數(shù)型的，阻力因素也是指數(shù)型的，如果不加干預業(yè)務增長曲線會是這樣。

如果我們在業(yè)務停滯時，發(fā)現(xiàn)并解決當前的阻礙因素，那么業(yè)務就又會進入新一輪的增長。在解決這些阻力的過程中，如果阻力很大，解決時間很長，那么因為增長飛輪也是衰退飛輪，所以業(yè)務可能會出現(xiàn)衰退。如果阻力較小，解決較快，那么可能只會進入緩慢增長的階段。

所以實際的增長曲線是這樣的：

配合使用：長期主義
雖然本文列舉了增長飛輪的很多問題，但這個模型一定還是有可取之處的。
增長飛輪簡單易懂，是戰(zhàn)略落地的好工具。

如果說亞馬遜的成功是有著什么獨家絕技的話，增長飛輪肯定算不上，但是長期主義絕對能算。
很多公司也有增長飛輪，但是耐不住寂寞。一旦業(yè)務增長受阻，管理層就會想新的增長點，于是增長飛輪成了擺設或者干脆定一個新的增長飛輪。于是在持續(xù)不斷的折騰中，增長飛輪秒回的戰(zhàn)略意圖完全執(zhí)行不下去。這樣的公司也泯然于眾人中。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯應該是第一位提出并成功踐行“長期主義”的企業(yè)家。以2000年為例，當您互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)公司的市值暴跌，亞馬遜也縮水了80%。這個時期，大量互聯(lián)網(wǎng)公司都在積極地尋找新的增長點，度過財務困境。換言之，他們大部分都放棄了原來的增長飛輪。

但貝佐斯對互聯(lián)網(wǎng)的未來充滿信心，“依舊堅信大約15%的零售商業(yè)會被永遠移到網(wǎng)上”。于是他選擇聚焦資源做到一個平衡點：圍繞用戶體驗，控制成本同時加速增長。

一方面，貝佐斯利用技術提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大化自由現(xiàn)金流；另一方面，砍掉無益于增加用戶體驗的支出，把錢花在提升用戶體驗上，以加速增長。

當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年后，貝佐斯坦誠，實行包郵的第一年，亞馬遜“損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的”，“對這兩個項目的投資都存在重大的財務風險”。

他堅持的依據(jù)只有兩個信息：用戶的正面反饋，以及他的直覺：達到一定規(guī)模后，自然會帶來用戶增長。

可以看出，這些舉措都是圍繞著亞馬遜的增長飛輪做的，我想絕大部分人應該沒有這樣的魄力。

總結(jié)

增長這個概念雖然今年已經(jīng)不那么流行了，但這一互聯(lián)網(wǎng)時代后期的運營理論集大成者依然還是有很大的研究空間。本文只做理論研究，開拓思路之用。

它的出發(fā)點是降低成本結(jié)構，通過降低成本結(jié)構便可以降低成本，降低成本可使用戶購買同種商品時獲得更低的價格，這樣會提升客戶體驗、引起口碑傳播。
用戶體驗提升上來會吸引更多流量和用戶，而更多的用戶又吸引更多的賣家前來入駐，這樣進一步豐富平臺的商品數(shù)量和類目。
而更多的商品和賣家，就能更好地滿足用戶的需求，選擇性更大，競爭會提升服務使用戶受益。
這樣又可進一步降低成本，提高用戶體驗，從而推動輪子滾動起來，越滾越大、越滾越快。

問題1 正確的廢話
亞馬遜的增長飛輪傳播非常廣，但是仔細想來，我發(fā)現(xiàn)這似乎是一個正確的廢話。
圖片
因為幾乎所有的業(yè)務增長天然地就有一個增長飛輪，沒有飛輪甚至根本不能成為一個業(yè)務。如果我們剔除所有的行業(yè)因素，只保留經(jīng)營的部分，那么所有的公司幾乎都有以下樣式的增長飛輪。①

圖片

可投入的資金越多，提供的產(chǎn)品或服務的體驗也就越好；
更好的產(chǎn)品體驗帶來更多的用戶群體；
更多的用戶群體帶來更多的收入；
更多的收入則可投入的資金也就越多；

如果將這個模型根據(jù)各個行業(yè)細化，就能得到各個行業(yè)不同的增長飛輪。亞馬遜的增長飛輪也符合這個飛輪的基本框架。所以增長飛輪并不是什么新發(fā)明。

增長飛輪每家公司都有，所以一定不是增長的重要因素。
否則很難解釋為什么和亞馬遜競爭的同樣業(yè)務模式的其他電商公司沒有發(fā)展起來。

問題2 增長飛輪，也是衰退飛輪
增長飛輪的第二個問題是，“增長”二字非常容易誤導我們，讓我們覺得只要業(yè)務是按照這個模型運行的，那么就會自發(fā)地向好的方向發(fā)展。
但是根據(jù)系統(tǒng)動力學，良性循環(huán)和惡性循環(huán)具有相同的系統(tǒng)結(jié)構。
圖片
我們還是以亞馬遜的增長飛輪作為案例。這個飛輪的起點是更低的成本帶來更低的價格，更低的價格會帶來更多的用戶，更多的用戶帶來更便宜的供應商。這看起來是一個良性循環(huán)。

圖片

但如果一旦這個飛輪的起點出了問題，沒能達到相對更低的成本，那么會導致更高的價格，于是又導致更少的用戶；隨后流失了賣家，又推高了價格。飛輪就這樣進入了惡性循環(huán)。

圖片

良性循環(huán)和惡性循環(huán)，模型是相同的。導致出現(xiàn)不同結(jié)果的原因在于起點不同。好的起點帶來好的結(jié)果，壞的起點則帶來壞的結(jié)果。②
要搞清楚起點是好還是壞，就要回到模型中，回答類似“商品多少算低價，多少算高價？”這樣的問題。這類問題往往是和競品做對比。

考慮到競品的影響，通用的業(yè)務增長模型是這樣的③：

圖片

圖中業(yè)務增長就是各個公司的增長飛輪。
AB兩家公司，如果A公司相對B公司有優(yōu)勢，那么A公司獲取資源的能力就比B公司更強，于是A公司業(yè)務增長相比B公司更快；甚至會導致B公司的衰退。
圖片

回顧亞馬遜的成長史，亞馬遜在早期實際上是沒有價格優(yōu)勢的。在1999年，亞馬遜的競品buy.com成為第二大網(wǎng)上商店，銷售電腦、書籍、電子產(chǎn)品等，價格都普遍遠低于亞馬遜。④
看來早起的亞馬遜的增長飛輪是一個壞的起點，那為什么亞馬遜最后成功了呢？
原因是多方面的，亞馬遜在流量上的優(yōu)勢很大，并且在2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的背景下，利用技術提高資金周轉(zhuǎn)率，降低了成本。這些因素綜合下來的總體上依然保持了對競品的優(yōu)勢。

所以增長飛輪不是獨門絕技，競品公司和你擁有同樣的飛輪。要想讓增長飛輪繼續(xù)轉(zhuǎn)動，必須保證自己在競爭中處于優(yōu)勢，否則增長飛輪會變成衰退飛輪。

問題3 盯著增長，忽略了阻力
增長飛輪的第三個問題是太簡化了業(yè)務運營，讓我們將重點放在了持續(xù)不斷的增長上，忽略了阻力。
圖片
就好像一臺拉著手剎的汽車，想讓車子開得快，如果只是猛踩油門是效率很低的；我們要做的是先把限制加速的手剎關掉，然后再來談加速。

增長飛輪中的各個要素就像油門，提供更低的價格、入駐更多的商家等等都是踩油門的動作。但這些在初期還比較好用，到了一定規(guī)模，這些動作就變得收效甚微。
這是因為增長飛輪發(fā)展到一定階段，會伴生出一些限制增長的因素。就如同真正的飛輪，轉(zhuǎn)的太快了，也會受空氣摩擦、齒輪強度等限制到達一個上限。而這些限制因素，在轉(zhuǎn)速低的時候是微乎其微的，可以不用關注。但是到了一定速度，這些限制因素就會指數(shù)級地增強，限制飛輪在一定速度。

業(yè)務發(fā)展帶來的阻力有很多種：
圖片

比如：
規(guī)模帶來的管理復雜度問題。隨著流量的不斷增長，出現(xiàn)了各種各樣的問題：
技術上：服務器壓力變大，需要更多的服務器以及技術能力處理大量日志。
組織上：人員增多，導致管理難度加大，導致人效降低。如果人員管理不善，甚至可能會反噬業(yè)務，導致業(yè)務衰退。
市場上：存量市場越來越小，增長難度越來越大。
再比如低價帶來的供應商入駐問題，低價雖然能讓增長飛輪轉(zhuǎn)動起來，但是價格越低，對商家入駐的吸引力也越來越低。

真實的業(yè)務增長場景，是需要不停地識別和解決限制增長的阻力，而不是不停地只盯著增長的動力。

增長的動力和阻力不是同時出現(xiàn)的，假設一個業(yè)務增長模型的動力是指數(shù)型的，阻力因素也是指數(shù)型的，如果不加干預業(yè)務增長曲線會是這樣。

圖片
如果我們在業(yè)務停滯時，發(fā)現(xiàn)并解決當前的阻礙因素，那么業(yè)務就又會進入新一輪的增長。在解決這些阻力的過程中，如果阻力很大，解決時間很長，那么因為增長飛輪也是衰退飛輪，所以業(yè)務可能會出現(xiàn)衰退。如果阻力較小，解決較快，那么可能只會進入緩慢增長的階段。

所以實際的增長曲線是這樣的：

圖片

配合使用：長期主義
雖然本文列舉了增長飛輪的很多問題，但這個模型一定還是有可取之處的。
增長飛輪簡單易懂，是戰(zhàn)略落地的好工具。

如果說亞馬遜的成功是有著什么獨家絕技的話，增長飛輪肯定算不上，但是長期主義絕對能算。
很多公司也有增長飛輪，但是耐不住寂寞。一旦業(yè)務增長受阻，管理層就會想新的增長點，于是增長飛輪成了擺設或者干脆定一個新的增長飛輪。于是在持續(xù)不斷的折騰中，增長飛輪秒回的戰(zhàn)略意圖完全執(zhí)行不下去。這樣的公司也泯然于眾人中。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯應該是第一位提出并成功踐行“長期主義”的企業(yè)家。以2000年為例，當您互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)公司的市值暴跌，亞馬遜也縮水了80%。這個時期，大量互聯(lián)網(wǎng)公司都在積極地尋找新的增長點，度過財務困境。換言之，他們大部分都放棄了原來的增長飛輪。
但貝佐斯對互聯(lián)網(wǎng)的未來充滿信心，“依舊堅信大約15%的零售商業(yè)會被永遠移到網(wǎng)上”。于是他選擇聚焦資源做到一個平衡點：圍繞用戶體驗，控制成本同時加速增長。
一方面，貝佐斯利用技術提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大化自由現(xiàn)金流；另一方面，砍掉無益于增加用戶體驗的支出，把錢花在提升用戶體驗上，以加速增長。
當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年后，貝佐斯坦誠，實行包郵的第一年，亞馬遜“損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的”，“對這兩個項目的投資都存在重大的財務風險”。
他堅持的依據(jù)只有兩個信息：用戶的正面反饋，以及他的直覺：達到一定規(guī)模后，自然會帶來用戶增長。
可以看出，這些舉措都是圍繞著亞馬遜的增長飛輪做的，我想絕大部分人應該沒有這樣的魄力。

總結(jié)
增長這個概念雖然今年已經(jīng)不那么流行了，但這一互聯(lián)網(wǎng)時代后期的運營理論集大成者依然還是有很大的研究空間。本文只做理論研究，開拓思路之用。