《產(chǎn)品認(rèn)知12講》作者枯葉：什么是“正?！钡慕M織架構(gòu)調(diào)整

最近某大廠又裁員了，HR也承認(rèn)了，說是正常的組織架構(gòu)調(diào)整。好像以前每一次大廠裁員，都是說正常的組織架構(gòu)調(diào)整，好像這樣的裁員就不是裁員一樣。

所以，什么是“正常”的組織架構(gòu)調(diào)整？

先說結(jié)論 

所有的裁員都是正常的調(diào)整，就不存在“不正常的調(diào)整”。

這個(gè)問題，可能對其他行業(yè)來講，不太好理解，但是對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，應(yīng)該是比較容易理解的。

我們在做產(chǎn)品時(shí)，會(huì)設(shè)計(jì)很多的功能，然后，在做的過程中，也會(huì)發(fā)現(xiàn)許多意料之外的情況。比如時(shí)間不夠了，或者，技術(shù)實(shí)現(xiàn)不了，又或者需求價(jià)值沒有那么高了等等。此時(shí)，應(yīng)該怎么辦呢？

面對意外的發(fā)生，最常用的做法，就是“砍功能”、“砍需求”，這對我們做產(chǎn)品來講，也是一件極為正常的事情。為了保障資源能夠發(fā)揮出更大的價(jià)值，也為了能讓我們的時(shí)間，投入到更有價(jià)值的事情當(dāng)中，就需要舍棄一些事情，不再繼續(xù)耗費(fèi)我們的時(shí)間。

所以， “舍棄”，對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，是很正常的一個(gè)調(diào)整。

這對于公司來講，也是一樣的。

公司在運(yùn)作過程中，也會(huì)有很多意外情況的發(fā)生，面對這種情況，也需要做很多的“舍棄”。

比如，這幾種情況。

第1種情況：領(lǐng)導(dǎo)的想法變了。

上層領(lǐng)導(dǎo)的想法變了，以前可能對某個(gè)想法很感興趣，然后，投入資源，招兵買馬。做了一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)沒那么感興趣了，此時(shí)，原本已經(jīng)投入的資源是無法挽回的。但卻可以及時(shí)止損，不再繼續(xù)投入了，也就是裁員吧。

中廠、大廠，有很多內(nèi)部孵化的項(xiàng)目都是這樣的，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的想法來“立項(xiàng)”，也依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的想法來結(jié)束項(xiàng)目。裁員的時(shí)候，也是一整個(gè)項(xiàng)目組，一起裁。

第2種情況：內(nèi)部機(jī)制改革。

業(yè)務(wù)的數(shù)量越大，需要的人力也會(huì)越多，所以，員工數(shù)量會(huì)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而擴(kuò)大。

但是，隨著企業(yè)一起發(fā)展的，不只是業(yè)務(wù)，也包括了企業(yè)內(nèi)部所使用的機(jī)制。當(dāng)這些機(jī)制發(fā)生迭代，升級(jí)時(shí)，單個(gè)員工能完成的業(yè)務(wù)數(shù)量就會(huì)增加，原本需要200人完成的業(yè)務(wù)，在機(jī)制升級(jí)以后，可能只需要100人就能完成了。

那多出來的100人，就要裁掉了，這樣可以把人力成本背后的資金，又投入到更有價(jià)值的事情上。

許多有一定規(guī)模的公司，都會(huì)組建內(nèi)部系統(tǒng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，目的就是提升某些業(yè)務(wù)部門的處理效率。

我想，B端產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該很清楚，只不過，我們可能都回避了一件事。當(dāng)效率提升以后，緊隨其后的就是裁員。只不過，當(dāng)我們服務(wù)于B端客戶時(shí)，他有更好的名字，叫做“降低成本”。

第3種情況：團(tuán)隊(duì)換血。

每一位上層領(lǐng)導(dǎo)，在設(shè)立一個(gè)部門時(shí)，都是抱有期望的。但是，在部門運(yùn)作的過程中，并不總是能達(dá)成這個(gè)期望，實(shí)際上，應(yīng)該是很難達(dá)成這樣的期望。

這取決于三個(gè)因素：一個(gè)是部門領(lǐng)導(dǎo)的能力，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，另一個(gè)則是上層領(lǐng)導(dǎo)的能力。他的期望，可能原本就是不靠譜的期望，比如，期望一個(gè)10人團(tuán)隊(duì)，做一款上億用戶使用的產(chǎn)品。這樣的期望，就是典型的不靠譜期望，也不是說一定做不到，而是概率問題，現(xiàn)在有那么多的10人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，又有幾款產(chǎn)品是上億用戶的呢？

不過，能提出不靠譜期望的領(lǐng)導(dǎo)，通常也不會(huì)認(rèn)為是自己的期望有錯(cuò)，只會(huì)將結(jié)果歸責(zé)與部門領(lǐng)導(dǎo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

此時(shí)，他會(huì)做的調(diào)整，就是換血，將這個(gè)部門，整個(gè)裁員，然后，再重新組建一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。

有很多中小團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部就經(jīng)常發(fā)生這樣的事情。

以上三種，是很常見的裁員原因。對于公司來講，會(huì)裁員的情況還有很多，我們在這里就不一一列舉了，我們現(xiàn)在回到問題當(dāng)中，什么是“正常的調(diào)整”。

答案很簡單，當(dāng)我們站在上層領(lǐng)導(dǎo)的角色，也就是站在“裁員者”的視角。那么，所有的裁員，都是正常的，就不存在“不正常”的裁員。

我是領(lǐng)導(dǎo)，我已經(jīng)不想做這件事了。 那么，停止這件事的投入，難道不正常嗎？在不想做的事情上，投入更多的資源，才是不正常吧。

我是領(lǐng)導(dǎo)，我的這些業(yè)務(wù)不需要這么多人了。 那么，讓沒事可做的人離開，難道不正常嗎？讓員工不做事，白拿錢才是不正常吧

我是領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)不到我的要求。 那么，讓能力不足的人離開，難道不正常嗎？讓能力不足的人，占據(jù)了寶貴的資源，才是不正常吧。

你看，換一個(gè)視角，是不是都可以理解了？

最嚴(yán)重的情況，即使是公司破產(chǎn)倒閉，裁員也是“正常的調(diào)整”。公司都沒錢發(fā)工資了，讓員工離開，難道不正常嗎？那些既不發(fā)工資，又不讓員工離開的公司，才是不正常吧。

“裁員是正常調(diào)整”，這件事對其他行業(yè)來講，是不太好理解的。但是，對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，應(yīng)該是很容易理解的。因?yàn)?，“裁員”—砍功能、砍需求，原本也是我們工作的一部分，而且是很大比重的一部分。

確實(shí)是正常的。

其實(shí)，裁員一直都不是問題，真正有問題的是我們對大廠的態(tài)度。 有很多人將大廠視為了職業(yè)生涯的安全區(qū)，對大廠保持了某種，不太正確的期望。但是，大廠，從來就不是安全區(qū)，某種意義上來講，他應(yīng)該是比小團(tuán)隊(duì)更加危險(xiǎn)的地方。

小團(tuán)隊(duì)時(shí)刻都讓你保持清晰，時(shí)刻都在提醒你“現(xiàn)在，并不安全”。從而讓你不斷的前行，不論是你的能力、視野、認(rèn)知，等等。而大廠，有舒適的工作環(huán)境，優(yōu)厚的福利待遇，以至于大多數(shù)人，都會(huì)陷入“這里是安全區(qū)”的錯(cuò)覺，等到危機(jī)來臨時(shí)，已經(jīng)喪失了獨(dú)立生存的能力。

最后，給你一個(gè)建議：

如果，你還是很想進(jìn)入大廠，那么，一定不要將大廠視為終點(diǎn)。 只能將他看做是過程中的一個(gè)經(jīng)歷，要去設(shè)定更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從大廠出來以后，要去做什么。

如果，你已經(jīng)身處大廠，那么，請你保持警惕，不要放棄自身的獨(dú)立成長。 始終保持自己的獨(dú)立意志，獨(dú)立思考，然后獨(dú)立提升自己的產(chǎn)品能力，只有這樣，才能避免你成為某部門的附庸。

孟子曾言：“生于憂患，而死于安樂”，這句話同樣適用于產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯，希望你能持續(xù)成長，不論是在任何環(huán)境。

以上，就是今天要分享給你的內(nèi)容