徐霄鵬：戰(zhàn)略思維——飛輪效應(yīng)

飛輪效應(yīng)這個概念來自于亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯。它說的是，首先我們要找到業(yè)務(wù)的各個關(guān)鍵要素，然后構(gòu)建要素之間的動力傳遞體系，形成閉環(huán)。當(dāng)一個環(huán)節(jié)被驅(qū)動后，它輸出的動力持續(xù)在各環(huán)節(jié)間傳遞，而動力又最終反饋回起點，進(jìn)而推動整個飛輪體系（業(yè)務(wù)體系）閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，使業(yè)務(wù)持續(xù)自我增長，自我加速。此時，業(yè)務(wù)增長對外部驅(qū)動力（如廣告宣傳、地推拓展、付費(fèi)引流）的依賴就可以減弱，進(jìn)入良性循環(huán)。

飛輪的每一個環(huán)節(jié)，往往都是對業(yè)務(wù)成功具有重大戰(zhàn)略意義的要素。正確設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)飛輪，對企業(yè)發(fā)展極具戰(zhàn)略意義。

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亞馬遜飛輪

貝佐斯大約在20年前提出了亞馬遜飛輪，下面以此為例，來論述這個重要的戰(zhàn)略概念。

亞馬遜飛輪

如上圖所示，可以認(rèn)為亞馬遜飛輪的第一環(huán)是從“吸引更多賣家”開始。賣家多了，首先，商品會更加豐富，消費(fèi)者更容易買到自己想要的商品；其次，商家之間開始出現(xiàn)競爭，因此會使得價格變得更低、服務(wù)變得更好。因此，客戶體驗會提升。

提升的客戶體驗，會帶來更多的流量（顧客）。顧客的增加，又會帶來更多的訂單（這一步在貝佐斯畫的飛輪里被跳過。其實，雖然一般來說顧客多了訂單自然就會多，但如何設(shè)計機(jī)制讓更多顧客可以帶來更多的訂單，同樣是飛輪的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)）。

更多的訂單，則又會吸引更多的商家入駐，進(jìn)而帶來更多的選品和競爭……。于是良性循環(huán)建立，飛輪開始旋轉(zhuǎn)。

亞馬遜飛輪的另一“岔”，隨著商戶、訂單和商品銷售的持續(xù)增加，供應(yīng)鏈的效率不斷提升（如倉庫坪效更高、配送成本被攤薄、流量成本降低），效率的提升又帶來成本的降低，而成本的降低又會進(jìn)一步帶來價格的下降。價格的下降，會帶來體驗的提升，進(jìn)而再帶來更多的顧客和訂單，由此再進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率……。

所以我們看到這個飛輪有兩個交錯的環(huán)，其間的業(yè)務(wù)要素有著明確的因果關(guān)系，并且形成閉環(huán)，推動著飛輪的持續(xù)旋轉(zhuǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長和良性循環(huán)。

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Uber飛輪

另一個著名的飛輪是Uber飛輪，見下圖。

Uber飛輪

Uber這個飛輪從司機(jī)端開始。有了更多的司機(jī)，于是更多的車輛可以覆蓋更多的服務(wù)地域，從而使打車的乘客可以在更多地方打到車，并且可以更快打到車（接單更快），這就提升了乘客的打車體驗。

而打車體驗的提升，可以帶來更多的乘客。更多的乘客，一方面可以帶來更多的需求，從而形成更多的訂單；另一方面，司機(jī)的空車時間更短。訂單增加和空車時間縮短兩方面的變化，進(jìn)而會驅(qū)動更多的司機(jī)入駐平臺。

司機(jī)增加了，于是開始從服務(wù)和價格兩方面展開競爭，進(jìn)而帶來更低的價格和更好的服務(wù)，進(jìn)一步提升了乘客的打車體驗，從而驅(qū)動更多的乘客開始使用Uber……

有的朋友可能還記得Uber進(jìn)入中國，第一站在廣州冷啟動時，就是先是雇了一大批司機(jī)，開著車在街上轉(zhuǎn)。這批司機(jī)其實不是后來網(wǎng)約車平臺的標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)，靠接單賺錢，而是類似Uber雇員，開車轉(zhuǎn)就行了，有多少訂單是次要的。

隨后，Uber在廣州大肆派發(fā)30元的乘車券。這30元的補(bǔ)貼讓很多行程都變成接近免費(fèi)了，雖然一開始Uber車不多，但不要錢打車，還是有很多人愿意等的。于是大量乘客涌入。

隨著乘客的涌入，Uber的訂單迅速增加，司機(jī)收入開始增加，于是驅(qū)動了大批的社會車輛加入，這些社會車輛的加入，不斷增強(qiáng)作為供應(yīng)端的司機(jī)規(guī)模，于是，Uber飛輪開始旋轉(zhuǎn)。到了一定階段，Uber就不再需要雇司機(jī)在街上轉(zhuǎn)了，也漸漸開始減少打車補(bǔ)貼，但飛輪已經(jīng)在高速旋轉(zhuǎn)，于是Uber在中國市場成功殺出一條血路。

當(dāng)然Uber在中國比較生不逢時，那時正是中國資本燒錢大戰(zhàn)的階段，也是互聯(lián)網(wǎng)上下半場的切換點，于是在大規(guī)模燒錢血戰(zhàn)下，Uber扛不住失血，最終被滴滴收購。

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飛輪構(gòu)建難點

飛輪的概念看似不難理解，但我在實踐中的體會，構(gòu)建飛輪會有三個主要難點：

難點一：如何合理選擇業(yè)務(wù)要素，打造閉環(huán)？

飛輪可以有很多種畫法，但需要符合企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，拆解出可驅(qū)動可操控的業(yè)務(wù)要素，進(jìn)而在要素之間構(gòu)建良性循環(huán)，這個需要精心思考。比如，如果放進(jìn)飛輪中的要素是下面這樣：

不難看出，這么設(shè)計，最大的問題是，購物流程的優(yōu)化，可以帶來更順暢的購物體驗和過程，進(jìn)而產(chǎn)生更多訂單。然而，更多的訂單卻并不能進(jìn)一步驅(qū)動購物流程順暢度的進(jìn)一步提升，這個飛輪因此無法閉環(huán)。這樣，只能單向驅(qū)動，也就是持續(xù)投入人力物力來優(yōu)化產(chǎn)品流程，但效果（更多的訂單）不會直接反饋回來帶動流程的持續(xù)優(yōu)化，這就無法閉環(huán)。因此，從起源端的推動會持續(xù)投入，而不能構(gòu)建良性循環(huán)。

這種無法閉環(huán)情況非常常見。比如企業(yè)燒錢采買流量，擴(kuò)大顧客規(guī)模，帶來銷售的提升，進(jìn)而獲得盈利。這四步因果關(guān)系明確，形成下圖的中軸線：

閉環(huán)機(jī)制如何打造？

隨后，特別重要的是對閉環(huán)的思考和機(jī)制設(shè)計。

• 銷售的提升，是否能幫助企業(yè)掙回?zé)舻腻X？并且企業(yè)是否能保持從盈利中投資引流？如果不能，“1”這條路就斷了（這里我們看到商業(yè)模式是否能夠盈利是關(guān)鍵）。
• 付費(fèi)引流的渠道，本身規(guī)模如何？目標(biāo)客群是否漸漸飽和，從而引流的ROI開始下滑，引來的精準(zhǔn)客群逐漸減少？如果是，那么雖然掙到錢了，但引流效率開始下降，于是“1”這條路也會漸漸斷掉（這里我們看到渠道選擇很重要，要保證目標(biāo)客群的精準(zhǔn)性和渠道的可擴(kuò)展性）。
• 買入的流量，在形成訂單以后，是否能夠通過口碑、推薦、買家種草等機(jī)制實現(xiàn)口碑傳播，帶入新的流量？如果缺乏這樣的機(jī)制，或者商品缺乏口碑傳播的屬性，那么“2”這條路就斷了（這里我們看到社交傳播機(jī)制的打造對于流量行程自增長閉環(huán)極為重要）。
• 在獲得盈利后，企業(yè)是否可以通過裂變機(jī)制的設(shè)計，以部分利潤催化流量形成裂變傳播，進(jìn)而帶入新的流量？如果也不能，那么“3”這條路就斷了（裂變不是必須的，但良性的裂變，也就是投資小、推動力強(qiáng)、傳播半徑大的裂變機(jī)制，例如購物拼團(tuán)和訂單裂變紅包，是極有幫助的）。

假如沒能形成良好的盈利模式，并且缺乏口碑和社交機(jī)制的精心設(shè)計，這個飛輪就無法形成閉環(huán)，因此它就是一個單向的鏈條，在源頭處推一下動一下。此時要讓業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，只能持續(xù)燒錢。這種情況，除非源頭投資的ROI極高，否則業(yè)務(wù)很可能走向失敗。

難點二：如何選擇驅(qū)動力環(huán)節(jié)？

即使形成了閉環(huán)的飛輪，其實并不是隨意選擇任何一個點開始發(fā)力，都能高效推動的。就好比磨盤有一個把手，只有推動把手才可以讓磨盤轉(zhuǎn)起來，別的地方不是不能推，但肯定更加費(fèi)力，效率很低，也容易閃到腰。

驅(qū)動力因素分析起來會需要仔細(xì)推敲，甚至測試，類似于尋找北極星指標(biāo)（同樣可以認(rèn)為是驅(qū)動力來源）。比如亞馬遜飛輪，從哪個點開始發(fā)力可以有三種選擇：

飛輪該從哪里開始發(fā)力？

如果是從大規(guī)模增加流量開始發(fā)力（很多企業(yè)推廣方式就是全力燒錢買流量做推廣），在商家數(shù)量有限，品類窄，商品少，良性競爭尚未展開，購物體驗還沒達(dá)到PMF的階段，那么引流來的顧客就會有較差的購物體驗，進(jìn)而迅速流失。而我們都知道顧客一旦流失，是很難召回的。

如果是從大規(guī)模價格補(bǔ)貼（燒錢）開始，商品價格低，自然會引來很多顧客，但這時也會出現(xiàn)幾個問題：1，顧客本著補(bǔ)貼而來，價格十分敏感，并且形成對補(bǔ)貼的依賴，一旦補(bǔ)貼取消就會迅速流失，這從起點上就不是一個健康的形式；2，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，燒錢規(guī)模也迅速增大，資本可以撐多久？3，通過燒錢低價引來顧客，是否可以建立健康良性的商家業(yè)態(tài)？4，灰產(chǎn)和羊毛黨會迅速涌入，使得燒錢的ROI急劇降低，大部分的補(bǔ)貼可能都沒給到真正的消費(fèi)者。

而相對來說，當(dāng)顧客還在冷啟動階段，通過迅速引入更多商家開始發(fā)力，雖然可能有一小段時間因為顧客不足而需要補(bǔ)貼扶持商家，但隨著購物體驗的迅速改善，流量快速進(jìn)入，商家的情況迅速改善，從而會吃到相當(dāng)一段時間紅利，這個紅利期會帶動更多商家進(jìn)入，進(jìn)而體驗進(jìn)一步提高，從而使得流量更加快速進(jìn)入，從而進(jìn)入良性循環(huán)，飛輪加速旋轉(zhuǎn)。

對于雙邊或者多邊平臺，絕大多數(shù)情況下都是從供給端發(fā)力。我們都記得當(dāng)年美團(tuán)O2O餐飲平臺的高速發(fā)展，正是從邀請干嘉偉打造地推鐵軍，“狂拜訪、狂上單”，全力提升餐飲商戶（供給端）發(fā)力而漸入佳境的。

難點三：如何構(gòu)建良性循環(huán)？

如果不進(jìn)行精心的飛輪動力傳輸機(jī)制的推敲和相應(yīng)的設(shè)計，并不是每個環(huán)節(jié)都可以自動向后續(xù)環(huán)節(jié)傳遞能量。舉個很好理解的例子，比如職業(yè)發(fā)展，可以構(gòu)建如下飛輪：

理想的職業(yè)發(fā)展飛輪

這個飛輪得以運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，是在每個環(huán)節(jié)的動力傳輸機(jī)制設(shè)計上能夠持續(xù)向前傳遞，進(jìn)而回到起點，形成閉環(huán)。

但很多企業(yè)的真實情況是什么？

• 員工提升了能力后是不是就能夠獲得更多機(jī)會？
• 產(chǎn)生了更多價值后這些價值是不是可以被評估發(fā)現(xiàn)？
• 貢獻(xiàn)了更多價值后是否就可以得到晉升機(jī)會？
• 升職后是不是可以獲得新挑戰(zhàn)？
• 新挑戰(zhàn)是否一定可以得到能力的快速提升？

假如其中任何一個問題是否定的，從而相應(yīng)環(huán)節(jié)斷開，這個飛輪的動力就無法持續(xù)向前傳遞，也就無法形成各環(huán)節(jié)向前激勵從而形成良性循環(huán)，然后飛輪就變成了一條單鏈。事實上，我們看到在很多企業(yè)，上述問題的答案往往是“NO”，甚至每一個都是“NO”，這些環(huán)節(jié)就斷了，于是，員工成長、晉升、價值貢獻(xiàn)相互失去關(guān)聯(lián)，無法推動飛輪旋轉(zhuǎn)，內(nèi)部開始內(nèi)耗和惡性競爭，這就是我們常聽到的“內(nèi)卷”。

再以亞馬遜飛輪為例，如果“吸引更多賣家”這一環(huán)沒有能做合理的品類布局、商家定位差異化，讓商品更加豐富，而是引入太多同質(zhì)化商家，于是就無法讓消費(fèi)者更容易找到想要的商品，也就不能提供更好的購買體驗，飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)就斷了。再或者，更多的訂單帶來的收益被平臺拿走得太多，消費(fèi)者沒有得到更低的價格而真正受益，購物體驗無法提升，或者商家利益得不到保障，飛輪也就斷了。

所以，對產(chǎn)品涉及到的各個要素進(jìn)行仔細(xì)的分析推敲，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模型深入構(gòu)思飛輪，精心設(shè)計動力向前傳輸?shù)臋C(jī)制，進(jìn)而形成閉環(huán)，打造良性循環(huán)，是產(chǎn)品快速發(fā)展的重要戰(zhàn)略思路。

到這里，你是否愿意嘗試著畫一下自己業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的飛輪？

作者：徐霄鵬 亞馬遜高級產(chǎn)品總監(jiān)，分享互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、運(yùn)營和新零售的實踐經(jīng)驗與深度思考。