房家毅：當(dāng)消費(fèi)資本熱潮退去，如何迎接品牌大共創(chuàng)時(shí)代｜浪潮新消費(fèi)

作者 | 房家毅 畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，曾任職于京東投資部、日本摩根大通、野村綜合研究所，多年以來(lái)，一直專注于中日消費(fèi)零售市場(chǎng)的深度研究。

“共創(chuàng)”，是中日消費(fèi)零售專家房家毅這兩年給我們提供的獨(dú)特商業(yè)視角，環(huán)境、資源稟賦和本身特質(zhì)的不同，以及市場(chǎng)更升維的預(yù)期，都讓品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中需要更多的價(jià)值整合。

相比于今天的新品牌浪潮中，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是諸多資本，大都希望品牌能夠在某個(gè)階段內(nèi)畢其功于一役，占住某種位置。

而長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)外品牌在價(jià)值理念、供應(yīng)鏈、人才等維度上所面臨的結(jié)構(gòu)化矛盾，讓實(shí)際的發(fā)展變得更加復(fù)雜，一兩次戰(zhàn)斗顯然不足以解決問(wèn)題。

怎么去與行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行深度融合、互補(bǔ)，理解共創(chuàng)之因，打開共創(chuàng)之局，以至于找對(duì)共創(chuàng)之人，對(duì)于品牌的長(zhǎng)線破局都具有非凡的意義。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，房家毅在新出的專著《摸著日本過(guò)河》中，有相當(dāng)詳細(xì)的專業(yè)論述和時(shí)勢(shì)分析，對(duì)于初期已經(jīng)走出模型，正在探索進(jìn)一步升維之道的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一道良藥。

共創(chuàng)之因

1、海外品牌何以引領(lǐng)和定義一線城市消費(fèi)？

在經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)的人貨場(chǎng)的變遷后，日本消費(fèi)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局開始由群雄混戰(zhàn)走向兩超多強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)鏈資源逐漸向頭部收斂，本國(guó)市場(chǎng)收縮，創(chuàng)新的土壤不再肥沃。

隨著日本開始加速步入老齡少子化社會(huì)，日本消費(fèi)需求的疲軟和下滑已成大勢(shì)所趨。Omni Channel算是減緩這一趨勢(shì)加速的解法，但解決不了根本問(wèn)題。

市場(chǎng)的局限性使得日本很早就把技術(shù)加工型的進(jìn)出口業(yè)務(wù)作為經(jīng)濟(jì)起飛的核心力量之一。在二戰(zhàn)之后，日本的各大綜合商社承擔(dān)起了這一任務(wù)的主要職責(zé)。

寬廣的國(guó)際視野更容易讓人看到商業(yè)的機(jī)會(huì)所在，因此基于各個(gè)行業(yè)在時(shí)間機(jī)器上的位置，日本便把自己的資源和能力朝升維市場(chǎng)和降維市場(chǎng)分別輸出。

伴隨著近些年本土需求的萎靡，日本進(jìn)一步發(fā)力進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從形態(tài)上來(lái)看，日本已經(jīng)從單純的商品貿(mào)易上升到了技術(shù)，人才，文化和資本的輸入和輸出。

可能很多人會(huì)覺得貿(mào)易本身就是做生意，需求供給匹配，流通渠道搭建起來(lái)就可以正常運(yùn)作。但如果匹配到人的具體需求，尤其到了更高更精細(xì)化的層次，直接復(fù)制輸出國(guó)的商品和服務(wù)往往是行不通的。

但這一方式在輸入國(guó)的工業(yè)化發(fā)展以及進(jìn)入大眾消費(fèi)時(shí)代初期階段卻是行之有效的。

比如在中國(guó)剛對(duì)外打開市場(chǎng)的1980年代，美國(guó)和日本的商品輸入很好地解決了民眾以更高性價(jià)比來(lái)獲取更高消費(fèi)效用的難題，如日本70年代流行的三大件——電視，冰箱，洗衣機(jī)，在80年代平行滲透到中國(guó)的每家每戶后，極大地改善了中國(guó)人民的生活效率和體驗(yàn)。

但這種自上而下式的產(chǎn)品輸出對(duì)本地需求的滿足只是階段性的。因?yàn)檩斎雵?guó)本身是制造加工大國(guó)，所以具備著規(guī)?；a(chǎn)和柔性生產(chǎn)的能力。但輸入國(guó)并非研發(fā)大國(guó)，所以無(wú)法掌控產(chǎn)業(yè)鏈端附加值和利潤(rùn)率最高的環(huán)節(jié)。

在第二產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)的時(shí)代，純制造加工型模式會(huì)使得企業(yè)主及管理人員養(yǎng)成典型的風(fēng)險(xiǎn)厭惡型性格，因?yàn)槿藗円呀?jīng)習(xí)慣了用流程化的思維去看待問(wèn)題，更不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)用穩(wěn)定的低現(xiàn)金流去做投入高短期回報(bào)率低的生意，因此就很難往產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行延伸。

在中國(guó)，這樣的現(xiàn)象在大量外貿(mào)企業(yè)家身上非常普遍。

一方面，中國(guó)早年為了換取更好的投資條件，對(duì)外企開放本國(guó)市場(chǎng)，另一方面，還讓大量制造業(yè)企業(yè)把生產(chǎn)能力釋放給外企，即所謂的【兩頭在外，大進(jìn)大出】戰(zhàn)略，把原材料端和銷售端給到國(guó)外，自己只控生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。

這導(dǎo)致了中國(guó)的本土制造業(yè)企業(yè)普遍缺乏對(duì)于本國(guó)市場(chǎng)的理解，和做To C生意的思維能力以及一系列戰(zhàn)略資源的配套。

這使得中國(guó)在房地產(chǎn)作為主導(dǎo)部門拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，市場(chǎng)進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)的大背景下，供給端水平一直無(wú)法達(dá)到預(yù)期。

但融入全球化和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得中國(guó)一線城市匯集了大量的發(fā)展紅利，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來(lái)講，以上海為例，其第三產(chǎn)業(yè)占比在2016年便超過(guò)70%，這已經(jīng)和東京不相上下，同時(shí)兩大都市的城鎮(zhèn)化水平近年也都達(dá)到了90%附近的水準(zhǔn)。

因此這是一個(gè)容量質(zhì)量兼?zhèn)涞镜馗?jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱的市場(chǎng)。因此2001年底，隨著中國(guó)加入WTO，眾多海外品牌開始大舉進(jìn)入中國(guó)，以服裝行業(yè)為例，2002年優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)，隨后 MUJI，ZARA，H&M等紛紛跟上，對(duì)當(dāng)時(shí)尚未在一線城市站穩(wěn)腳跟的本土品牌比如森馬，雅戈?duì)?，杉杉等造成了不小的沖擊。

這種危機(jī)感也迫使了眾多國(guó)內(nèi)服裝品牌開始轉(zhuǎn)型，比如杉杉股份在1999年（上市后第三年）便直接從裁縫搖身一變，成了新能源材料供應(yīng)商，從生產(chǎn)新能源電池，到布局新能源車整車制造，其原主營(yíng)業(yè)務(wù)服裝業(yè)務(wù)已被邊緣化。

海外品牌的進(jìn)入帶來(lái)了供給端的跳步式升級(jí)，使得原本處在由賣方市場(chǎng)和買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一線城市消費(fèi)市場(chǎng)又再次回到了賣方市場(chǎng)階段，而其他國(guó)內(nèi)品牌開始隨著二線及以下城市的升級(jí)開始下沉。

受制于高舉高打的品牌定位，海外品牌并不會(huì)做出自發(fā)性的下沉滲透戰(zhàn)略，于是形成了當(dāng)下的對(duì)峙形態(tài)。

在其后相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間里，一線城市都處在被海外大牌引領(lǐng)和定義的時(shí)代，這是一種在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，渠道模式等各個(gè)方面對(duì)于本土品牌的大幅度領(lǐng)先。

2、2015年前后，兩種C2M模式所代表的中國(guó)機(jī)會(huì)

但這一格局并非牢不可破。海外品牌雖然裝備技術(shù)精良但不會(huì)把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)成其品牌打造的大本營(yíng)，相反大部分會(huì)把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)龐大的出貨主陣地。

所以除去那些具備高保值屬性的奢侈品，其他大部分具備一定品牌溢價(jià)的品牌都會(huì)面臨著消費(fèi)者低忠誠(chéng)度的風(fēng)險(xiǎn)。一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，海外品牌在產(chǎn)品和營(yíng)銷上的慢應(yīng)變能力會(huì)給到本土品牌較長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)窗口期。

從品類上來(lái)講，機(jī)會(huì)點(diǎn)大多會(huì)出現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了原料，研發(fā)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，包裝的本地一體化的品類，但難點(diǎn)在于大部分國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的服務(wù)方——海外品牌的創(chuàng)意中心和研發(fā)設(shè)計(jì)中心都只放在本國(guó)而非產(chǎn)地，雖然元素上會(huì)借鑒全球，但品牌核心文化和戰(zhàn)略的生成，以及輻射通常由總部來(lái)完成。

長(zhǎng)期下來(lái)，即使本土供應(yīng)鏈端基礎(chǔ)扎實(shí)，但也很難把人貨場(chǎng)跑成閉環(huán)，大部分人會(huì)覺得自己離真正的需求市場(chǎng)相當(dāng)遙遠(yuǎn)，即使產(chǎn)業(yè)鏈上只有一環(huán)之隔。

在中美貿(mào)易戰(zhàn)開打，中國(guó)制造業(yè)成本升高的背景下，【兩頭在外，大進(jìn)大出】的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，曾經(jīng)只走外貿(mào)的產(chǎn)能只能傾銷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)經(jīng)濟(jì)下行使得中國(guó)一線城市消費(fèi)者在觀念上發(fā)生變化，簡(jiǎn)約理性，審美升級(jí)，性價(jià)比等開始被人們重視。

于是，在2010年代中期，我們看到了中國(guó)這部分供應(yīng)鏈產(chǎn)能和上述需求的正式碰撞——C2M（Customer to Manufactory）模式的出現(xiàn)，這種模式還可以被分為平臺(tái)型C2M和渠道品牌型C2M。

平臺(tái)型C2M幾乎不具備任何商品品牌溢價(jià)能力，最短流通價(jià)值鏈和最低加價(jià)倍數(shù)是其核心，類似于尾貨折扣店的定位，1688網(wǎng)，拼多多都是此種類型；

而渠道品牌型C2M則是把品牌的性質(zhì)賦予渠道，讓渠道以及渠道內(nèi)的商品擁有相應(yīng)的調(diào)性和主張，于是創(chuàng)意設(shè)計(jì)，研發(fā)，營(yíng)銷等平臺(tái)型C2M不會(huì)涉及到的價(jià)值鏈就需要參與進(jìn)來(lái)。

但要注意的是，為了盡可能地降低供應(yīng)鏈成本，往往會(huì)選擇已經(jīng)形成中上游資源本地一體化的品類，比如彩妝，玩具，飾品等，或者設(shè)計(jì)研發(fā)模仿門檻較低的品類，比如服裝，家居用品等，然后抓住海外品牌定位出現(xiàn)偏差且反應(yīng)慢的漏洞，把本土化的渠道營(yíng)銷發(fā)揮到極致，名創(chuàng)優(yōu)品和完美日記便是如此。

2018年拼多多的上市，和2020年名創(chuàng)優(yōu)品的上市證明了C2M模式在國(guó)內(nèi)的成功。

這兩者雖然在吃中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的紅利，但都在努力在朝消費(fèi)升級(jí)的方向去轉(zhuǎn)型。所以它們主張的極致低價(jià)和極致性價(jià)比消費(fèi)更多是滿足了此前未被發(fā)掘的存量需求空白，而非在主動(dòng)創(chuàng)造具有發(fā)展空間的需求增量。

不過(guò)從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著中國(guó)的供給側(cè)改革如火如荼的進(jìn)行，以及中國(guó)鄉(xiāng)村目前依然還具備危機(jī)蓄水池的功能，中國(guó)出現(xiàn)像日本90年代經(jīng)濟(jì)崩盤的概率很低，所以從粗獷擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精益運(yùn)營(yíng)，從產(chǎn)能過(guò)剩轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，以及消費(fèi)升級(jí)會(huì)成為未來(lái)發(fā)展大趨勢(shì)。

3、消費(fèi)升級(jí)熱戰(zhàn)場(chǎng)，本土品牌如何面對(duì)海外大牌？

所以問(wèn)題又來(lái)了。如果再回到消費(fèi)升級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)，那么本土品牌又會(huì)面對(duì)曾經(jīng)的老對(duì)手——海外大牌，它們的優(yōu)勢(shì)在哪里？

首先對(duì)本土消費(fèi)者的深度洞察是其一，對(duì)本地化渠道營(yíng)銷方法吃得更透是其二，對(duì)原材料，研發(fā)和設(shè)計(jì)沒有苛刻要求的本地供應(yīng)鏈的靈活運(yùn)用是其三。

但這些優(yōu)勢(shì)可以領(lǐng)先多久？

第一點(diǎn)可以保持，原因在于本土品牌具備更強(qiáng)的市場(chǎng)下潛能力；

第二點(diǎn)優(yōu)勢(shì)在慢慢縮小，因?yàn)橹袊?guó)新渠道尤其是線上的流量紅利和規(guī)則紅利在慢慢消失（尤其在抖音和快手的電商格局穩(wěn)定之后）；

第三點(diǎn)可以保持但難以在未來(lái)發(fā)揮決定性作用，因?yàn)橄M(fèi)升級(jí)對(duì)品牌的設(shè)計(jì)研發(fā)提出了質(zhì)量和持續(xù)性必須兼?zhèn)涞囊螅唾|(zhì)量產(chǎn)能再柔性也無(wú)法在中高端市場(chǎng)進(jìn)行釋放。

那海外大牌的優(yōu)勢(shì)在哪里？

首先是系統(tǒng)性的品牌方法論，其次是圍繞著品牌文化和戰(zhàn)略所配套的全球化產(chǎn)業(yè)鏈資源的積累，尤其是原材料和研發(fā)的資源，比如此前所提到明治乳業(yè)，在乳酸菌研發(fā)培養(yǎng)領(lǐng)域深耕60余年，基本可以提供滿足多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景的產(chǎn)品解決方案。

但長(zhǎng)期來(lái)看，海外大牌第一點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)在慢慢縮小，因?yàn)槠放频淖顑?yōu)戰(zhàn)術(shù)會(huì)隨著人貨場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化而發(fā)生改變，變化越多善應(yīng)變者的先發(fā)優(yōu)勢(shì)越大。

以銷售渠道為例，在眾多本土品牌已經(jīng)把直播電商玩轉(zhuǎn)的爐火純青時(shí)，海外大牌依然還把線上綜合類電商平臺(tái)比如天貓，京東當(dāng)成主陣地，自然也就失去了很多新品類的渠道先發(fā)優(yōu)勢(shì)。然而，海外大牌的第二點(diǎn)優(yōu)勢(shì)卻壁壘越來(lái)越深。

所以，如果只依靠單打獨(dú)斗，無(wú)論是本土品牌和海外品牌都無(wú)法在消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)中大獲全勝。但有意思的是，正是因?yàn)榇饲笆袌?chǎng)定位的差異，使得這兩者在中國(guó)這個(gè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)中形成了兩種非?；パa(bǔ)的能力。

所以能力互融貌似成了最好解法，可這也是最難的地方。因?yàn)橐粋€(gè)成功的品牌往往對(duì)應(yīng)著一個(gè)世界觀，如果這種融合是由品牌發(fā)起而不是產(chǎn)業(yè)中的其他參與者，那么兩個(gè)世界觀迥異的品牌是難以相互賦能的，山東如意和Renown的融合失敗便證明了這一點(diǎn)。那是否會(huì)存在其他實(shí)現(xiàn)路徑？答案是存在的。因?yàn)槠放频膬r(jià)值鏈相當(dāng)長(zhǎng)，涉及眾多產(chǎn)業(yè)分工，很少有品牌方可以做到對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈擁有極強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)與控制力，因此雖然品牌層面難以融合，但是組成品牌的那些獨(dú)立的要素是可以的融合的。這也是理論上共創(chuàng)思想能夠成立的前提。

共創(chuàng)之局

1、一個(gè)容易被忽略的重點(diǎn)：品牌世界觀的塑造

如何共創(chuàng)是一門很深的學(xué)問(wèn)。品牌設(shè)立的通用性思想依然發(fā)揮一定作用，但在共創(chuàng)情景下模式會(huì)復(fù)雜很多。

比如很多環(huán)節(jié)需要的方法論和資源都散落在了不同地域和不同的時(shí)代，所以如何準(zhǔn)確地找到它們非常重要。再比如最優(yōu)解的設(shè)計(jì)，和對(duì)跨地域和時(shí)代的資源的連接整合，難度都大大超越了傳統(tǒng)品牌模式。

在展開分析共創(chuàng)模式之前，先講一個(gè)目前很多本土品牌并未注重但卻很重要的點(diǎn)——品牌世界觀塑造。

世界觀是品牌之魂，這一點(diǎn)在傳統(tǒng)的品牌方法論中一直被強(qiáng)調(diào)，但大多數(shù)本土品牌卻把它做的過(guò)于粗糙。其實(shí)世界上有很多把世界觀塑造做的非常成功的領(lǐng)域，比如宗教，小說(shuō)等等。

很多人說(shuō)一個(gè)成功的品牌和宗教非常相似，因?yàn)樽诮毯推放埔粯?，有一套自洽親和的世界觀，在物質(zhì)世界和精神直接來(lái)回穿梭，倡導(dǎo)人追求幸福和解脫。

從形態(tài)上看，宗教比品牌要更具備穿越時(shí)間周期的特性，信徒比品牌的私域更為忠誠(chéng)，組織文化比品牌更加牢固。因此從商業(yè)角度來(lái)看，宗教的形態(tài)更像是品牌的進(jìn)階版。

那這樣的體系是如何構(gòu)建起來(lái)的？

第一步，世界觀主題設(shè)定。一般地，這個(gè)主題都是圍繞著追求更深層次的生理和心理的健康和愉悅，并擺脫現(xiàn)實(shí)世界中無(wú)法讓人克服，甚至無(wú)法讓人理解接受的煩惱和痛苦而設(shè)定的。

第二步，特征性事物填充，并設(shè)定邏輯，讓這些事物能夠圍繞主題并按照已設(shè)定好的邏輯進(jìn)行交互。

當(dāng)然，這個(gè)虛擬世界的邏輯形式應(yīng)主要依從于現(xiàn)實(shí)世界，也可以獨(dú)創(chuàng)，可以參考8:2的占比，20%的邏輯獨(dú)創(chuàng)部分主要作用于當(dāng)下自然科學(xué)領(lǐng)域中無(wú)法被證明的事實(shí)，需要和80%的現(xiàn)實(shí)邏輯部分有一個(gè)巧妙的嫁接，類似于在現(xiàn)實(shí)世界做到xx或者秉持某一信念直至xx，就能夠獲得某種極好的體驗(yàn)。這樣，人們就可以在這個(gè)虛擬的世界獲得更強(qiáng)烈的情感共鳴。

第三步，把1和2中的一部分內(nèi)容超預(yù)期地現(xiàn)實(shí)化，并在現(xiàn)實(shí)世界中組織行為活動(dòng)，來(lái)讓兩個(gè)進(jìn)行高頻多段地映射關(guān)聯(lián)。第四步，形成私域組織，制定組織規(guī)則，不斷重復(fù)，最終形成信仰文化。

從大體方向上來(lái)講，品牌世界觀的構(gòu)成方式和宗教無(wú)大差異。但有一點(diǎn)需要注意的是，以共創(chuàng)為底層思想的品牌是不能像宗教那般去說(shuō)服人們相信那些超現(xiàn)實(shí)的邏輯的。因?yàn)楣矂?chuàng)本身必須要能給消費(fèi)者和品牌共創(chuàng)伙伴同時(shí)帶來(lái)滿足，如果承諾是超現(xiàn)實(shí)的，則很有可能變成龐氏騙局。

2、品牌共創(chuàng)方法論：關(guān)于最優(yōu)解的設(shè)計(jì)

世界觀構(gòu)建完畢后，我們?cè)倩氐狡放频墓矂?chuàng)方法論上。在后記部分，我們會(huì)針對(duì)【最優(yōu)解的設(shè)計(jì)，和對(duì)跨地域和時(shí)代的資源的連接整合】部分稍作展開，更詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)解法，以及對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的應(yīng)用會(huì)著重放在下一本書中。

最優(yōu)解的設(shè)計(jì)，最終目的是要實(shí)現(xiàn)品牌在價(jià)格和效用體驗(yàn)兩個(gè)方面的極大提升，要求共創(chuàng)主導(dǎo)者清楚品牌的各個(gè)構(gòu)成要素，在各個(gè)市場(chǎng)不同的發(fā)展階段的性價(jià)比，并給出當(dāng)前市場(chǎng)的要素最優(yōu)組合方式。

比如，以某一款功能性護(hù)膚品品牌為例，其原料，配方以及生產(chǎn)的核心技術(shù)往往掌握在升維市場(chǎng)，品牌可以選擇走內(nèi)循環(huán)的自我研發(fā)路線，但會(huì)產(chǎn)生大量的時(shí)間和研發(fā)投入成本，因此和升維市場(chǎng)的技術(shù)持有者共創(chuàng)合作是更為明智的選擇；

成品制成后的大規(guī)模量產(chǎn)，非常依賴供應(yīng)鏈的規(guī)?；芰腿嵝阅芰?，升維市場(chǎng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴诒緡?guó)市場(chǎng)需求和高人力成本的限制（尤其是包裝和灌裝環(huán)節(jié)），往往在這些方面性價(jià)比較低，因此產(chǎn)品的生產(chǎn)，灌裝，貼標(biāo)等會(huì)通過(guò)運(yùn)回本地市場(chǎng)的形式來(lái)完成；

此后的渠道營(yíng)銷環(huán)節(jié)，升維市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)固化，擁有更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)和背書能力，因此選擇升維市場(chǎng)的渠道背書，如進(jìn)駐松本清渠道，上榜COSME頭部排名，可以降低在本地市場(chǎng)的心智占領(lǐng)難度，從而節(jié)省大量的營(yíng)銷費(fèi)用；

最后，因?yàn)槠放频匿N售渠道定位在低維的市場(chǎng)，則可以設(shè)定更高的毛利，用相對(duì)高的性價(jià)比，和升維市場(chǎng)整條品牌產(chǎn)業(yè)鏈的背書高舉高打，輕松在和本地品牌的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。

模式上的最優(yōu)解設(shè)定完成后，下一步主導(dǎo)共創(chuàng)的創(chuàng)始人需要讓這些要素按照設(shè)定進(jìn)行連接重組，這里涉及到跨海的資源調(diào)配整合，從上游延伸到下游，是一個(gè)執(zhí)行層面難度很大的事情。

其實(shí)資源調(diào)配并不難，只是加了跨海兩個(gè)字。

3、以商社為例：跨地域和時(shí)代資源的連接整合

跨海的資源調(diào)配前期一定需要貿(mào)易的打通，讓商社來(lái)承擔(dān)三流（信息流，商品流，資金流）的輸入/出，不然后面會(huì)出現(xiàn)一系列，如戰(zhàn)略，資金，人才，管理等方面的大問(wèn)題。

以信息流打通為例，往往一邊的真實(shí)信息對(duì)于了另一邊而言都是難以獲取的。原因在于大部分人都會(huì)先入為主地以本地市場(chǎng)的思維方式去推演對(duì)方的行動(dòng)，這種方式可以用在兩個(gè)意識(shí)形態(tài)相似的市場(chǎng)，但這樣的情況相對(duì)少見。

在日本，它的商業(yè)意識(shí)形態(tài)存在著【斂】與【放】的兩個(gè)極端，而中國(guó)則更偏中庸一點(diǎn)，所以中國(guó)商人即使再懂行業(yè)，也很難理解為什么對(duì)于產(chǎn)品的執(zhí)著和對(duì)于渠道的激進(jìn)，這兩種特征會(huì)同時(shí)存在于同一家日本企業(yè)身上。所以為了讓共創(chuàng)得以成功實(shí)現(xiàn)，具備雙邊元認(rèn)知的商社是不可或缺的角色。

目前高維市場(chǎng)對(duì)低維市場(chǎng)的單邊貿(mào)易已經(jīng)很成熟，如日本已經(jīng)有伊藤忠這般深扎中國(guó)的商社，能夠深扎日本的中國(guó)商社雖然目前尚未出現(xiàn)，但時(shí)代的發(fā)展已開始逐漸利好中國(guó)。

以中日消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)為例，從目前雙邊資產(chǎn)的稀缺性及雙邊的需求來(lái)看，雖然日本在產(chǎn)品研發(fā)端本身就具備較大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)及一定稀缺性，但日本本地市場(chǎng)的需求已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，高齡少子化愈加嚴(yán)重，使得大量?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)能（尤其是手握黑科技的中小供應(yīng)鏈）在日本國(guó)內(nèi)釋放無(wú)門。

ICT技術(shù)投資的萎靡以及GAFA在日本的獨(dú)占，使得日本沒有出現(xiàn)中國(guó)這般基礎(chǔ)設(shè)施翻天覆地的變化，場(chǎng)的結(jié)構(gòu)固化之后，新品牌的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，供應(yīng)鏈的活力和創(chuàng)新動(dòng)力自然就逐漸減弱。

因此，尋找到一個(gè)快速攀升的低維市場(chǎng)釋放產(chǎn)能，是他們?yōu)閿?shù)不多的生存路徑之一。而對(duì)于很多中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)很好的低價(jià)拿到對(duì)方稀缺性資源，并主導(dǎo)整個(gè)共創(chuàng)的機(jī)會(huì)。此外，合作機(jī)制設(shè)計(jì)的核心理念依然要圍繞【三方互易】原則。當(dāng)然基于戰(zhàn)術(shù)層面的考量，很可能在大部分情況下是實(shí)現(xiàn)不了各個(gè)環(huán)節(jié)的【三方互易】，但即使其中有一兩個(gè)環(huán)節(jié)需要犧牲部分合作伙伴的利益，但整體是一定要實(shí)現(xiàn)【三方互易】的。

共創(chuàng)之人

那么什么樣的人可以成為共創(chuàng)主導(dǎo)之人？我總結(jié)了以下2點(diǎn)：

1、可跨界可跨代

跨界在共創(chuàng)模式中始終是一個(gè)很核心的能力，快速學(xué)習(xí)和同理心對(duì)于形成這一能力至關(guān)重要，快速學(xué)習(xí)是為了能夠迅速建立起基于對(duì)方市場(chǎng)視角的元認(rèn)知，從而迅速判斷對(duì)方的能力及資源的稀缺性，而同理心則是作為執(zhí)行的潤(rùn)滑劑，為促成此后的連接整合做準(zhǔn)備。

因?yàn)檫@個(gè)能力在其他領(lǐng)域也常被提到，就不過(guò)多展開。此處我想多談一下【跨代】的能力。

跨代能力對(duì)于當(dāng)下中國(guó)的消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)楫?dāng)下行業(yè)持有資源之人和有可能釋放資源紅利之人往往并不存在代際上的交集。

比如現(xiàn)有電商渠道平臺(tái)以及其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人多為6，70后（阿里的馬云，騰訊馬化騰，京東的劉強(qiáng)東，百度的李彥宏等），他們?cè)?0多歲大學(xué)畢業(yè)之際趕上了90年代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展紅利。

隨后而來(lái)的80后于2010年代步入職場(chǎng)，一部分進(jìn)入上述朝陽(yáng)行業(yè)和企業(yè)中擔(dān)任要職，一部分闖入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮（美團(tuán)的王興，滴滴的程維，字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴，快手的宿華等），還有一部分開始切入存量市場(chǎng)（拼多多的黃崢）。

隨著90后也開始進(jìn)入而立之年，畢業(yè)生也開始批量進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)&移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但此時(shí)公司尚有紅利的坑位已相當(dāng)稀缺，大部分高潛人才都被送去做了高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，難以出頭。

隨著當(dāng)下線上流量增長(zhǎng)見頂，電商渠道紅利也開始慢慢消失，大量沉淀在互聯(lián)網(wǎng)公司的8，90后流量操盤手開始從渠道領(lǐng)域轉(zhuǎn)入到品牌領(lǐng)域，他們借助【快抖】的東風(fēng)，用最新的方法論帶起了一波波中小品牌的崛起。

但全渠道時(shí)代的到來(lái)，曾經(jīng)受電商沖擊的線下渠道開始煥發(fā)第二春，受制于經(jīng)歷缺失所帶來(lái)的線下認(rèn)知和資源的局限，以及線上認(rèn)知和資源的稀缺性減弱。

上述8，90后品牌創(chuàng)始人在全渠道時(shí)代的持續(xù)爆發(fā)普遍面臨著巨大挑戰(zhàn)，而跨代際的融合為唯一解法，并且這一現(xiàn)象在進(jìn)行跨海的品牌共創(chuàng)時(shí)會(huì)更為常見。

2、可企可投

品牌的共創(chuàng)本質(zhì)上是一種由極強(qiáng)的認(rèn)知來(lái)主導(dǎo)的資源整合，它的上限也是由這兩者的上限所決定，所以從這個(gè)角度看它和投資是比較相似的，比如過(guò)程中需要不斷地用認(rèn)知差來(lái)低價(jià)獲取有高溢價(jià)潛力的資源，并通過(guò)合理的資源（portfolio）組合進(jìn)一步放大這一溢價(jià)。

但也有不一樣的地方，比如投資更看重的是Top Down地去拆解和推演事物發(fā)展的能力，但品牌的共創(chuàng)卻又要求主導(dǎo)人也能Bottom Up地去看待問(wèn)題，同時(shí)也需要主導(dǎo)人參與到業(yè)務(wù)中來(lái)，因此執(zhí)行力和管理能力等企業(yè)家的通用能力也是必要的。

所以不同于一般創(chuàng)業(yè)公司的打法，共創(chuàng)模式的起盤是比較高的，主導(dǎo)人需要同時(shí)具備企和投的雙重能力。

但從我目前接觸的國(guó)內(nèi)在嘗試這種模式的公司來(lái)看，往往后面做得越成功的公司在早期越不會(huì)被大部分人所理解看好。

原因在于共創(chuàng)的模式起盤雖高，但資源很有可能并不是全本地化布置，所以其背后的資源估價(jià)邏輯也會(huì)不同，僅這一點(diǎn)，就已經(jīng)足以成為創(chuàng)和投雙邊的壁壘。