湯飛：增長焦慮下，家居多品牌戰(zhàn)略怎么干？

你有沒有被問到：生1個(gè)孩子好，還是生10個(gè)孩子好？

如果從成功的概率來講，當(dāng)然是生10個(gè)孩子好，因?yàn)檫@樣，生10個(gè)孩子，成功率會比生1個(gè)孩子要大得多。

關(guān)鍵是，你有生10個(gè)孩子的生育能力以及養(yǎng)10個(gè)孩子的撫養(yǎng)能力，尤其是后者。

當(dāng)然，這篇文章，不是讓你真的去生10個(gè)孩子。這篇文章真正想要與大家探討的是：家居多品牌的戰(zhàn)略課題。

其實(shí)，家居多品牌早已是或是正在是眾多家居企業(yè)一致的選擇。然而，結(jié)局往往是各不相同。

作為品牌營銷咨詢?nèi)?，我也常被他們問到，到底是單一品牌好，還是多品牌好？

尤其是在行業(yè)競爭的家居、紅利的消退、增速的放緩大背景下，增長焦慮蔓延至整個(gè)行業(yè)。

增長，增長，還是增長！

家居多品牌戰(zhàn)略，會成為增長的“救命稻草”嗎？

家居多品牌戰(zhàn)略，到底應(yīng)該如何干？

如果要回答這個(gè)問題，我們先從品牌戰(zhàn)略生命周期論開始說起。

— 01 —

品牌戰(zhàn)略生命周期論

品牌從無到有，再到主導(dǎo)某個(gè)品類，成為某個(gè)品類的代名詞，最后隨著品類的衰落而撤退。整個(gè)過程，我們將其稱之為品牌戰(zhàn)略生命周期論。

包含：原點(diǎn)期、擴(kuò)張期、進(jìn)攻期、防御期、撤退期，五個(gè)階段。

正確認(rèn)識品牌戰(zhàn)略的五階段：

• 原點(diǎn)期，通過低成本試錯(cuò)，由此讓企業(yè)獲得創(chuàng)建新品牌所需要的認(rèn)知成果；
• 擴(kuò)張期，將認(rèn)知成果兌現(xiàn)為第一波商業(yè)成果，且避免與領(lǐng)導(dǎo)品牌正面沖突；
• 進(jìn)攻期，則向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起正面進(jìn)攻，由此擴(kuò)大認(rèn)知的商業(yè)成果；
• 防御期，指占據(jù)某品類代名詞之后，需要抵御來自后來者的進(jìn)攻；
• 撤退期，是面對品類或是定位的衰退，實(shí)現(xiàn)理性收縮，最大化品牌生命周期。

— 02 —

破局點(diǎn)是多品牌戰(zhàn)略最佳切入點(diǎn)

原點(diǎn)期的品牌戰(zhàn)略，其實(shí)是充滿了假設(shè)，需要逐一去驗(yàn)證，修正錯(cuò)誤的假設(shè)，提出新的假設(shè)，所以原點(diǎn)期，也可以稱作“試錯(cuò)期”或是“驗(yàn)證期”。

原點(diǎn)期也就不可避免造成資源浪費(fèi)、挫折感最強(qiáng)。這個(gè)階段，也就不適合多品牌戰(zhàn)略一塊切入。因?yàn)槿绻e(cuò)了，那就造成全盤皆輸?shù)膽K痛結(jié)局。

（1）識別破局點(diǎn)

過了原點(diǎn)期，當(dāng)單一要素發(fā)生10倍速變化，我們說就是達(dá)到了破局點(diǎn)。而破局點(diǎn)的到來，正是多品牌戰(zhàn)略切入的最佳時(shí)機(jī)。

相當(dāng)于在1個(gè)高速成長的賽道里，進(jìn)行多匹馬的布局。因?yàn)槭袌鋈萘孔銐虼?，足以支撐新品牌的成長空間。

（2）擊穿破局點(diǎn)

找到破局點(diǎn)，并且擊穿它。

10倍速變化，是指某一個(gè)因素發(fā)生10倍速變化，整個(gè)環(huán)境尚未發(fā)生10倍速變化。這就是時(shí)間差，就是機(jī)會窗口。

所以，多品牌戰(zhàn)略的布局，必須在單一要素上做最大化投入，是擊穿破局點(diǎn)的有效途徑。

典型案例：樂華集團(tuán)

樂華家居集團(tuán)，旗下有四個(gè)品牌，箭牌、法恩莎、安華、塞維亞。

關(guān)鍵動作一：三品牌雄霸衛(wèi)浴市場

箭牌衛(wèi)浴1994年就成立了，法恩莎是1999年推出來的，安華衛(wèi)浴是2003年才面世的。2010年聯(lián)合意大利品牌方成立塞維亞品牌。

關(guān)鍵動作二：多品類布局大家居

箭牌2005年開始生產(chǎn)浴室柜，2006年又獨(dú)立生產(chǎn)五金水暖和涉足智能坐便器，2009年箭牌推出櫥柜、2012年推出箭牌衣柜，至此，箭牌正式邁入大家居時(shí)代。

我們從這里可以梳理出一條衛(wèi)浴發(fā)展史的脈絡(luò)：

• 箭牌衛(wèi)浴誕生的年代，中國正處于市場經(jīng)濟(jì)改革時(shí)期，箭牌衛(wèi)浴抓住了這個(gè)契機(jī)，成就了當(dāng)時(shí)的“南箭牌北惠達(dá)”；
• 其次，法恩莎、安華的布局，相比恒潔衛(wèi)浴成立的時(shí)間晚了幾年，但1999-2003這個(gè)時(shí)間段卻是衛(wèi)浴發(fā)展的黃金時(shí)期（破局點(diǎn)）；
• 到了2005年前后，衛(wèi)浴行業(yè)的初步格局已經(jīng)確定，房地產(chǎn)開始爆發(fā)式增長，大多數(shù)衛(wèi)浴和家居企業(yè)，都在擴(kuò)大產(chǎn)能、擴(kuò)大品類，形成一個(gè)個(gè)解決方案，這個(gè)時(shí)期是多品類發(fā)展的重要時(shí)期，2010年前后，到了最高峰，也是最后的機(jī)會窗口。

— 03 —

同一人群多品類不建議用多品牌

相比，原點(diǎn)期和擴(kuò)張期之間的界限，擴(kuò)張期和進(jìn)攻期之間的界限，要模糊很多。

這兩個(gè)階段，要對顧客提供比領(lǐng)導(dǎo)品牌更大的價(jià)值，所以通常需要對新品牌重新定位，并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品。

這就是多數(shù)家居企業(yè)的共同選擇：從單一品類，到全屋定制，再到整裝大家居，從而實(shí)現(xiàn)拎包入住的一站式配齊服務(wù)。

雖然，他們的起點(diǎn)是不一樣的，但是重點(diǎn)和方式是一樣的，不可不謂“殊途同歸”。

問題是：這些品類延伸需要采用新品牌嗎？

從品牌定位理論來看，品牌要成為品類的代名詞，當(dāng)一個(gè)品牌能夠成為多個(gè)品類的代名詞之后，就會出現(xiàn)一定程度的認(rèn)知混亂。

但，我們的建議是：同一人群多品類使用多品牌并不科學(xué)。

背后的原理是：家居行業(yè)作為耐用品，低頻、低關(guān)注度的屬性，決定消費(fèi)者對品牌品類的認(rèn)知并沒有我們所認(rèn)為的那么清晰。

另外，因?yàn)椴煌嗥奉惷嫦蛲蝗后w，在融合店的店態(tài)（大家居），要向消費(fèi)者傳達(dá)，這是A品牌的衣柜，這是B品牌的櫥柜，這是C品牌的木門，這無疑會讓消費(fèi)者產(chǎn)生大大的疑問。

反面教材：索菲亞多品牌戰(zhàn)略失誤

在早期，索菲亞全品類矩陣采取的面向同一人群的多品牌戰(zhàn)略：

索菲亞專注柜類定制，司米專注櫥柜、華鶴／米蘭納專注木門……致力推進(jìn)大家居融合。

而現(xiàn)在，都是發(fā)生在2021年，米蘭納、司米兩大專注木門品類和櫥柜品類的品牌，相繼向外發(fā)布轉(zhuǎn)型定制家居的公告。

關(guān)鍵動作一：米蘭納（從木門轉(zhuǎn)向定制家居）

今年3月份，米蘭納再一次出現(xiàn)在公眾面前，但是，它的身份發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不再是木門品類專屬名詞，而是“定制家居”，定位為互聯(lián)網(wǎng)輕時(shí)尚品牌。

關(guān)鍵動作二：司米（從櫥柜轉(zhuǎn)向定制家居）

同樣今年7月，司米正式宣布進(jìn)軍中國定制家居領(lǐng)域，主要布局中高端市場，將補(bǔ)強(qiáng)索菲亞在高端及超高端的業(yè)務(wù)。

從而，從司米，到索菲亞，到米蘭納，共同走向“定制家居”的路線，分別對應(yīng)不同的消費(fèi)人群。

這意味著什么？意味著，多年面向同一人群多品類采用多品牌戰(zhàn)略的失敗。

戰(zhàn)略的失誤有多可怕？給你兩組數(shù)據(jù)對比看看：

• 2020年司米櫥柜實(shí)現(xiàn)的收入僅僅12.11億，僅占索菲亞整體收入的14.5%；
• 2020年歐派衣柜（從歐派櫥柜延伸到歐派衣柜品類）及其配套產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入68.03億，而索菲亞衣柜及其配套品的營收為67.02億，超索菲亞衣柜1.01億，正式登頂“衣柜一哥”。

— 04 —

全消費(fèi)階層覆蓋是封殺對手的利器

當(dāng)新品牌主導(dǎo)了某個(gè)定位，就成就了某種意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。

判斷一個(gè)品牌是否主導(dǎo)了某個(gè)定位，需要同時(shí)考察心智份額和市場份額的領(lǐng)先程度。

接下來，就需要抵御其它品牌對該市場份額進(jìn)行搶奪或者擠壓——維護(hù)和做大品類。

這時(shí)，采用全消費(fèi)階層覆蓋的多品牌戰(zhàn)略，就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者抵御對手、封殺對手的一把利器。通過覆蓋更多的消費(fèi)群體，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。多個(gè)不同檔次的品牌，形成品牌的價(jià)格梯度，定位不同的客戶群體。

家電案例：美的多品牌矩陣

隨著洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)新年度市場大幕的提前開啟，從洗衣、護(hù)衣到洗護(hù)生態(tài)場景的全面落地再次打開了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新空間。

為全方位覆蓋不同用戶群體，美的系洗衣機(jī)五大品牌的具體分層是：

• COLMO主打“未來洗護(hù)”，面向高端人群走大護(hù)理、大健康路線；
• 東芝針對青睞外資的群體，提供日式品質(zhì)；
• 小天鵝主推“專業(yè)洗護(hù)”，釋放水魔方、超微凈泡等技術(shù)實(shí)力；
• 美的品牌承載智能化、高效體驗(yàn)角色；
• 華凌以二次元為突破點(diǎn)，通過電商打造年輕化護(hù)城河。

定制案例：歐派家居多品牌矩陣

作為定制家居的絕對領(lǐng)頭羊，歐派集團(tuán)在全屋定制板塊，圍繞“歐派”核心品牌，與“歐鉑麗”、“鉑尼思”等形成覆蓋高中低三檔市場多品牌矩陣，意圖構(gòu)建定制家居全客群的版圖。

• 歐派主體品牌，定位為中高端市場；
• 2015年歐派開始布局歐鉑麗子品牌，走輕時(shí)尚路線，主體為都市白領(lǐng)人群的中端市場；
• 2020年時(shí)，歐派又推出了另一高端定制品牌，鉑尼思，突出奢豪主材、奢華五金、奢繁工藝等。

家居案例：顧家家居多品牌矩陣

顧家家居旗下?lián)碛小邦櫦夜に嚒?、“顧家布藝”、“顧家床墊”、“顧家功能”、“睡眠中心”、“顧家全屋定制”、“健康晾衣機(jī)”、 “顧家按摩椅”八大產(chǎn)品系列，與戰(zhàn)略合作品牌“LAZBOY”美國樂至寶功能沙發(fā)、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、收購德國高端家具品牌“ROLF BENZ”、出口床墊品牌“Delandis璽堡”、自有當(dāng)代設(shè)計(jì)師家具品牌KUKA HOME、輕時(shí)尚家居品牌“天禧派”、新中式風(fēng)格家具品牌“東方薈”、全屋家居品牌“顧家生活”組成了滿足不同消費(fèi)群體需求的品牌矩陣。

— 05 —

識別“失速點(diǎn)”及時(shí)進(jìn)入新興品類啟用新品牌

在企業(yè)發(fā)展的過程中，始終存在一個(gè)“失速點(diǎn)”。簡單來說就是，企業(yè)在現(xiàn)有的發(fā)展邏輯中，到達(dá)峰值之后，發(fā)展速度就會急速下降。

從“失速點(diǎn)”，走向另一條第二曲線的增長點(diǎn)，需要機(jī)遇，需要智慧，更需要膽識和魄力。

這也就很好地解釋了，為什么眾多家居品牌紛紛轉(zhuǎn)型“定制家居”，成為“定制家居”跨界者中的一員。

企業(yè)要做趨勢的推手，而不是趨勢的對手。

我們看到了：面對數(shù)碼攝影這種破壞性創(chuàng)新的相關(guān)品類崛起，對膠卷攝影相關(guān)品類的破壞，富士依托膠卷生產(chǎn)積累的技術(shù)能力，啟用新品牌進(jìn)入制藥和化妝品領(lǐng)域。

我們也看到了：美團(tuán)在贏得了“千團(tuán)大戰(zhàn)”之后，及時(shí)進(jìn)入新興的互聯(lián)網(wǎng)外賣渠道品類，成為該品類的數(shù)一數(shù)二品牌；

當(dāng)然，作為家居人，我們也更愿意看到家居品牌跨界成功的案例不斷涌現(xiàn)。

— 06 —

重溫為什么做品牌？

時(shí)至今日，仍有很多家居企業(yè)，對于為什么花錢做品牌這個(gè)問題都沒有想清楚。在他們看來，我的產(chǎn)品做好了，我有渠道銷售，為什么還要花錢在品牌建設(shè)上呢？

或是簡單的理解，做品牌就是打廣告、投廣告，更是覺得這筆錢花的一點(diǎn)也不值。

做品牌的終極追問

做品牌有以下六大目的：

（1）買我——讓人買我的產(chǎn)品：家居賣場里有那么多個(gè)門店，為什么獨(dú)獨(dú)選擇你？擁有強(qiáng)勢話語的品牌，直接指引消費(fèi)者“買我”。選擇你，別人就沒有機(jī)會；選擇別人，你就沒有機(jī)會。

（2）溢價(jià)——還愿意花一點(diǎn)溢價(jià)來買：如何做到不降價(jià)的前提下，消費(fèi)者仍然選擇你呢？這就是品牌溢價(jià)。

（3）買得更多——買的頻率更高：如果我認(rèn)同你的品牌，我不僅要買你的沙發(fā)，還要買的床墊，定制家居也來一套。

（4）親友來買——推薦給親友來買：家居行業(yè)低關(guān)注，所以，當(dāng)親朋好友問你買沙發(fā)選什么品牌的時(shí)候？你如果是顧家家居的忠實(shí)粉絲，當(dāng)然就是將顧家家居推薦給親友來買。

（5）終身買——終身購買，不轉(zhuǎn)換品牌：你一生的第一套房，買的是顧家家居的全品類，而且使用體驗(yàn)非常棒。第二套置換裝修的時(shí)候，你很大可能仍會選擇顧家家居。

（6）不管出什么我都買：現(xiàn)在顧家家居不僅僅是大件家具產(chǎn)品，還有一些小件收納物品，因?yàn)槲倚湃芜@個(gè)品牌，它出的任何產(chǎn)品，我都要買，買，買！

典型代表企業(yè)：小米生態(tài)鏈

小米以手機(jī)為核心和基礎(chǔ)，不斷向外拓展產(chǎn)品范圍，形成聚焦于“手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材”的生態(tài)鏈。

小米模式就是品牌+流量+客戶去撬動資源，品牌就是小米賦能給生態(tài)的一個(gè)杠桿。只要是小米這個(gè)品牌，無論小米出什么產(chǎn)品，總有忠實(shí)的“米粉”都買買買！

如果小米在每個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中都建立一個(gè)新的子品牌，小米一定做不到今天這樣一個(gè)銷售規(guī)模以及市值，這個(gè)格局叫做公司品牌資產(chǎn)管理。

文章的最后，回歸于多品牌戰(zhàn)略的課題。

我們都知道，世界的發(fā)展，從汽車、飛機(jī)到互聯(lián)網(wǎng)，一直在追求效率，效率是這個(gè)宇宙的總法則。

家居多品牌戰(zhàn)略的背后，考驗(yàn)的正是企業(yè)運(yùn)營的效率。家居多品牌戰(zhàn)略，能否成為增長多良藥，關(guān)鍵是對企業(yè)的經(jīng)營效率提出更高的要求。

畢竟組織全流程效率的無縫連接，是家居企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的底層競爭力。

所以，到底是單一品牌好，還是多品牌好，對于這個(gè)問題的回答，我們的答案是：

多品牌戰(zhàn)略的道路沒有正誤之分，勝負(fù)的關(guān)鍵在于組織，在于效率。

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