唯品會聯(lián)席CTO魯鵬?。耗鞭D(zhuǎn)型管理，盡早貼近業(yè)務(wù)｜科創(chuàng)人

谷歌時期 2006~2014

價值3000萬美元的教訓(xùn)

2006年，魯鵬俊自復(fù)旦大學(xué)計算機(jī)科學(xué)碩士畢業(yè)，隨后加入谷歌。和大多數(shù)碼農(nóng)一樣， 他雖心存改變世界的夢想，但在剛走出校園的那個階段，實踐夢想的路徑并不清晰。在這樣的人生狀態(tài)下，與其過早鎖定事業(yè)賽道，不如加盟銳意進(jìn)取、創(chuàng)新力爆表的技術(shù)大廠，原因有五：

其一，可學(xué)之事甚多，滿眼望去全是巨人的肩膀，各種免費(fèi)的Tech Talk能夠滿足任何每一個渴求知識的靈魂；

其二，All In業(yè)務(wù)成長、輕視底層創(chuàng)新的商業(yè)大廠，往往希望員工扮演螺絲釘?shù)慕巧魉酒渎?、悶頭拉車；而技術(shù)大廠更傾向于培養(yǎng)全能精英，“Google默認(rèn)要求全棧工程師”是出了名的，“光會算法不行，你得能做工程實現(xiàn)，有時候測試、監(jiān)控、壓測、上線，全部都要你自己搞定”，魯鵬俊說到。

其三，隨著巨輪前行一段時間，在最前沿的信息海洋中能更準(zhǔn)確地確立人生方向；

其四，結(jié)識業(yè)界頂尖精英，不僅三人行必有我?guī)煟嵌鄠€朋友多條路；

其五，快速迭代的路上，鼓勵創(chuàng)新的大廠對錯誤有著巨大包容性。

魯鵬俊印象最為深刻的一次教訓(xùn)：為公司造成了3000萬美元的損失。

當(dāng)時，他還只是谷歌的一名T5工程師，但由于表現(xiàn)出眾，他與谷歌全球副總裁有很多互動，被寄予厚望的同時更是得到了巨大權(quán)限：眾多工程師訪問受限的HIP核心代碼、高度控制的用戶日志和谷歌數(shù)據(jù)庫的裸寫權(quán)限。

漫威經(jīng)典臺詞“能力越強(qiáng)、責(zé)任越大”誠不欺我，魯鵬俊一次對數(shù)據(jù)庫直接改動，讓谷歌的廣告投放系統(tǒng)出現(xiàn)故障，客戶投放廣告的自定義黑名單失靈，導(dǎo)致大量費(fèi)用消耗在客戶不想投放的渠道之上，合計高達(dá)3000萬美元。

谷歌的包容性，讓魯鵬俊沒有受到苛責(zé)。從這一次經(jīng)歷獲得的教訓(xùn)中，魯鵬俊形成了面對問題時獨(dú)特的理念和方法論：

第一，可以出錯，沒有人是完美的，但需要刨根問底找到最根本的觸發(fā)點(diǎn)。造成損失之后，魯鵬俊在Case study中不得不面對一個個深入靈魂的拷問，“為什么要直接寫，為啥不走流程？”“過程偷懶的時候，你在想啥？”“為啥不找個人給你review下？”

第二，建立流程，讓機(jī)制保證事情的正確性。

第三，不斷review流程，確保有效解決問題的同時，不能給快速迭代拖后腿，要保證流程高效。

在快速迭代的過程中，暴露問題對整體系統(tǒng)而言未必是壞事，盡管被復(fù)盤狠狠煎熬了內(nèi)心，但這也是魯鵬俊唯一受到的所謂責(zé)罰。

遺憾的是，谷歌盛宴縱有千般美味，卻始終繞不過一個巨大問題：在中國市場缺乏業(yè)務(wù)側(cè)。隨著年齡增長，技術(shù)力不斷攀升的魯鵬俊越來越迫切于投身實戰(zhàn)。盡管被谷歌高層多次挽留，2014年魯鵬俊還是追隨多位前輩好友加盟百度，“現(xiàn)在想想走得有些晚”。

百度時期 2014~2018

轉(zhuǎn)型管理略早

在前輩好友的舉薦下，入職百度僅僅一年之后魯鵬俊便轉(zhuǎn)型為總監(jiān)，接手互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)界聲名顯赫的鳳巢團(tuán)隊。

技術(shù)人若干成長關(guān)隘中，轉(zhuǎn)型管理這一步是關(guān)鍵之關(guān)鍵。接管鳳巢之前，魯鵬俊幾乎沒有管理經(jīng)驗，帶領(lǐng)130人團(tuán)隊顯然是高難度的挑戰(zhàn)，然而魯鵬俊依靠其對業(yè)務(wù)的深度了解順利完成交接。1年之后，麾下人員規(guī)模已突破1000人，統(tǒng)領(lǐng)鳳巢的產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營。

談及管理轉(zhuǎn)型的心得，魯鵬俊給出了一個讓人意外的建議：技術(shù)人不必急于轉(zhuǎn)型管理。

科創(chuàng)人：這是一個罕見的建議，能否分享下您具體的思考？

魯鵬俊：寫代碼能將問題思考得更加透徹，在一些核心問題的攻關(guān)上，這是至關(guān)重要的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的管理，不再是純粹的人員管理,更多時候需要把控方向和保證業(yè)務(wù)的成功，這離不開強(qiáng)悍的判斷力。很多人轉(zhuǎn)管理之后，會花很多精力去協(xié)調(diào)資源，想辦法平衡各方利益，不斷賦能別人。在這個過程中，如果沒有處理好，就會讓人遠(yuǎn)離一線，久而久之你的判斷力會受到很大影響。如果不清楚一線到底發(fā)生了什么還去指揮，就特別不靠譜。

科創(chuàng)人：能否描繪下您心目中比較理想的技術(shù)管理崗位工作狀態(tài)？魯鵬?。?/strong>我個人希望是“具有管理能力的技術(shù)工程師”，既有技術(shù)決策權(quán)又有處理核心代碼的能力；即使轉(zhuǎn)型管理崗，也要建立機(jī)制，確保自己能夠清晰理解一線正在發(fā)生的事情，只聽匯報是絕對不夠的。有些匯報，用的詞匯非常高級，聽著似懂非懂，給出的方法也很高級，卻根本不能落地。所以聽完匯報后一定要積極思考，對于有問題的地方進(jìn)行深挖，不斷學(xué)習(xí)充實自己。

不拘一格推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新

魯鵬俊對“轉(zhuǎn)型管理過早”有些略抱憾，但談到“技術(shù)人是否應(yīng)當(dāng)盡早構(gòu)筑業(yè)務(wù)思維”，他給出了強(qiáng)烈的肯定答復(fù)，“我認(rèn)為自己離開谷歌有些晚，就是覺得接近業(yè)務(wù)有些晚”。

也許是出于后進(jìn)者的迫切感，魯鵬俊對于“如何有力推動業(yè)務(wù)成長”展現(xiàn)出了120分的激情，這也是許多超時間線成長者共有的特質(zhì)：明確目標(biāo)，不拘泥于手段，認(rèn)為對客戶有幫助便極力推動客戶嘗試，而非止步于被動采集需求、滿足需求。

很少有人知道，改變了百度廣告模式的OCPC，最初只是來自魯鵬俊對于“百度最高獎”這一榮譽(yù)的渴望。

2017年，魯鵬俊覺得這一年拿下百度最高獎的把握不穩(wěn)，便召開腦暴會商討對策，團(tuán)隊一位T10工程師提出了一個大膽假設(shè)，“以轉(zhuǎn)化率付費(fèi)能夠比以點(diǎn)擊付費(fèi)更直接地創(chuàng)造價值，所以應(yīng)該也能夠創(chuàng)造更可觀的財務(wù)回報”。

魯鵬俊眼前一亮，當(dāng)即拍板，全力推進(jìn)、直接上線。

“這件事其實有些不合常理，團(tuán)隊內(nèi)部反對聲音也很大，甚至有人說‘不跟客戶打招呼就改價格是邪惡的’，有個T9工程師為這事還離職了。但我看到的是，以轉(zhuǎn)化計費(fèi)這個大方向肯定更有效，或許眼下的實現(xiàn)方法不一定對，可如果等所有事情都布置穩(wěn)妥、溝通完整、制度完備才去做，驗證周期太長。當(dāng)時我就要力排眾議，做?！?/p>

產(chǎn)品團(tuán)隊無法明確定義轉(zhuǎn)化？運(yùn)營團(tuán)隊大量走訪客戶采集反饋。

廣告商不會埋點(diǎn)？技術(shù)團(tuán)隊上門手把手幫助客戶落地。

當(dāng)時有個叫商務(wù)通的第三方軟件擁有大量的溝通線索，魯鵬俊自己跑去談收購?！?/p>

魯鵬俊以極致的推進(jìn)力，幫助這一全新付費(fèi)模式在短時間內(nèi)驗證、跑通，如今該模式的日均流水已突破1億元。?

歡聚時代 2018~2020

授權(quán)不是放任，思想共識是護(hù)身法寶

2018年，在百度業(yè)績十分亮眼的魯鵬俊決定接受新的挑戰(zhàn)，加盟歡聚時代，“做了12年廣告，想換個賽道。2016年我就發(fā)現(xiàn)搜索中娛樂Query占比30%且持續(xù)增長，直覺告訴我這個行業(yè)仍有巨大潛力”。

在魯鵬俊加盟之前，歡聚時代的公開年報中，CTO席位已空缺4年之久，魯鵬俊的到來對于這家研發(fā)人員占比60%的企業(yè)而言，堪稱久旱逢甘霖。

魯鵬俊將歡聚時代的技術(shù)體系整理為三層：底層是文件系統(tǒng)、運(yùn)維系統(tǒng)、各種監(jiān)控，中層是大數(shù)據(jù)推薦算法、計算機(jī)視覺，第三層是端上技術(shù)，APP。

其中最為核心的是算法，歡聚剛剛起步、也是自己所長，他便將更多精力投入到這個板塊的打造；而端上的APP技術(shù)、直播技術(shù)之前并未涉及很多，魯鵬俊便授權(quán)給了兩位歡聚老人。令魯鵬俊多少有些始料未及的是：“雖然都是1000多人的團(tuán)隊，但歡聚時代和鳳巢截然不同。鳳巢團(tuán)隊比較聚焦，歡聚屬于創(chuàng)業(yè)風(fēng)格。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要不斷嘗試新方向，壓力最大的時候十幾款A(yù)PP同步研發(fā)，每個方向都不能出錯，這真的很難?！濒旟i俊慨嘆到，部分壓力來自與非技術(shù)出身的老板溝通上：“或許這是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共同痛點(diǎn)，有時候出了問題，老板可能不太理解，也不放心?！?/p>

當(dāng)然，他并沒有將所有的問題歸因于溝通，“我將前臺和后臺授權(quán)給了兩位老兵，但授權(quán)不等于放權(quán)，很長一段時間上我忽略了這兩個板塊的把控，等到回頭的時候發(fā)現(xiàn)問題很多。授權(quán)沒有錯，但前提是自己要先進(jìn)去看看，當(dāng)授權(quán)對象成長出來，理念和自己差不多的時候，才能淡出，思想共識很重要”。?

后記：

2020年，魯鵬俊選擇加盟唯品會，任職聯(lián)席CTO。

在他看來，電商領(lǐng)域?qū)τ诳陀^世界的改變更有力、范圍更大，也更能創(chuàng)造真實價值。

由于到任時間較短，因此稿件內(nèi)容只能遺憾止于歡聚時期。

問及是否有創(chuàng)業(yè)的意向？魯鵬俊給出了否定的答案，在他看來創(chuàng)業(yè)、合伙、打工……皆是方法手段，關(guān)鍵是發(fā)揮出自己的影響力幫助到這個社會，創(chuàng)業(yè)并不一定是最佳模式，“但如果真有一天，如果我發(fā)現(xiàn)有一件事情我不做就會后悔，我一定會毫不猶豫地去選擇創(chuàng)業(yè)，不管成功與否”。

虎不辭山、人不辭路，后會有期。

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