隨著市場競爭的加劇，以項目交付為目標傳統(tǒng)項目管理模式，已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理要求；實現(xiàn)價值收益是企業(yè)追求的目標，因此以價值收益的最大化為目標的項目集管理理論將成為研發(fā)項目管理的必然選擇。
那么什么是項目集的收益？和項目交付有什么區(qū)別呢？
項目交付的成果是如何轉(zhuǎn)化為組織收益呢？
在我們過去幾年的項目集管理的實踐中，給大家分享一些經(jīng)驗和最佳實踐。
一、什么是項目集收益
1、項目集收益
項目集收益是項目集交付成果的結(jié)果，是指組織和利益相關方因項目集交付的結(jié)果而實現(xiàn)的收獲和資產(chǎn)。根據(jù)不同的類型，收益可以分為正向收益（如增加利率、較少成本等）或者反向收益（如負面的業(yè)務變化的結(jié)果）；收益也可以分為無形（隱性）收益和有形（顯性）收益。
項目集的收益并非等同于項目集的可交付成果，以下案例可以簡要說明兩者間的關系：
公司開發(fā)的電子商務網(wǎng)站本身是項目的可交付成果，而運用該電子商務網(wǎng)站開展電子商務，從而提升公司形象并獲得利潤，就是項目所帶來的收益(其中，提升公司形象是無形收益，獲得利潤是有形收益)。
2、項目集收益管理
項目集收益管理貫穿整個項目集管理的生命周期，其包含收益識別、收益分析與規(guī)劃、收益交付、收益移交和收益維持。（詳細分析參考前期分享公眾號文章：戰(zhàn)略導向的收益實現(xiàn)之道）
在傳統(tǒng)的單項目管理中，有成熟的理論和工具來指導組件的成功交付，但對于組件交付后如何實現(xiàn)收益，卻缺乏相應的流程和工具，且往往被直接忽略；借助項目集收益管理的理論實踐，以下重點為大家分析組件的交付成果如何才能有效的轉(zhuǎn)化為收益。
二、項目集組件成果如何有效的轉(zhuǎn)化為收益
1、項目集治理和商業(yè)變革
（1）項目集組織治理
將項目集業(yè)務規(guī)劃、業(yè)務運營、數(shù)據(jù)分析以及流程和培訓相關團隊作為項目集團隊的重要組成，并明確對應的職責。在實施過程中，項目集經(jīng)理需要將業(yè)務和研發(fā)團隊始終納入統(tǒng)一管理。
（2）商業(yè)和流程變革
在項目集啟動和規(guī)則階段，結(jié)合組織的商業(yè)文化和運營環(huán)境,識別和推動在組織文化、商務、業(yè)務流程上所需要的變革，如組織的采購流程、銷售流程和售后服務等變革，以確保組件成果交付后能夠具備正常運營的能力。商業(yè)變革一般需要對現(xiàn)有的商務運作模式、業(yè)務流程進行調(diào)整，而被調(diào)整的部門、業(yè)務會產(chǎn)生負面的結(jié)果，從而形成項目集的反向收益。因此需要充分識別商業(yè)變革中的各相關干系人，并被有效爭取，減少反向收益，才能實現(xiàn)預期的收益結(jié)果，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略價值。
2、制定詳細的運營規(guī)劃
項目集收益規(guī)劃階段，運營團隊就需要開始準備制定相應的運營推廣規(guī)劃，隨著組件啟動和交付，運營計劃也在漸進明細。運營規(guī)劃需包含運營的推廣方案、運營計劃、階段性達成KPI指標、以及對應的成本投入等。
在組件移交時，確保運營計劃完成細化和評審，主要包含預算、資源完成申請和審批、相關產(chǎn)品和運營流程等完成培訓。
3、確保項目交付成果可運營
收益是項目交付成果的結(jié)果，因此組件交付成果的可用性，是保證收益實現(xiàn)的基礎，即組件交付的成果滿足業(yè)務和市場的需求。
（1）確保滿足業(yè)務需求
通過業(yè)務驗收測試（UAT）：組件成果交付前，業(yè)務運營團隊需要上線的產(chǎn)品進行驗收測試，確保交付的產(chǎn)品滿足并達到業(yè)務的需求。UAT驗收通過后，項目才允許上線。
（2）確保系統(tǒng)具備市場運營條件
灰度生產(chǎn)驗證：組件交付后，在生產(chǎn)運營環(huán)境，選擇特定的少量用戶，進行灰度驗證或者試運營；充分驗證系統(tǒng)各個功能和性能，同時收集用戶的反饋和問題和意見，從而優(yōu)化系統(tǒng)問題和用戶體驗。
4、全鏈路運營數(shù)據(jù)跟蹤和分析
組件移交后，需要對運營的數(shù)據(jù)進行全鏈路的跟蹤和分析，確保收益得到維持。
（1）新組件移交后運營分析和跟蹤
跟蹤新移交的組件運營情況，確保已移交的組件按計劃的開始運營；同時通過分析運營的數(shù)據(jù)，持續(xù)或調(diào)整運營計劃，優(yōu)化系統(tǒng)功能，以實現(xiàn)組件的收益。
（2）績效報告分析（KPI）
跟蹤各組件的KPI完成情況，完成績效報告分析（包含各指標進行月度或季度環(huán)比/同比、運營投入產(chǎn)出比，市場環(huán)境跟蹤和變化等），調(diào)整優(yōu)先級，重新制定或調(diào)整運營策略和方案，或重新啟動新的組件等；如組件已確定無法達成運營收益目標，可決策暫?；蚪K止相關運營活動。
（3）業(yè)務流數(shù)據(jù)漏斗分析
對組件的某一個或多個KPI指標完成情況，根據(jù)業(yè)務流程、對各單元的輸入和輸出數(shù)據(jù)，進項定量的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)或系統(tǒng)問題。制定相應的解決措施和應對方案，對系統(tǒng)進行持續(xù)的迭代和優(yōu)化。
三、總結(jié)
結(jié)合項目集理論，我們分析了從項目組件交付到收益實現(xiàn)的幾個重要流程，大家在實際的項目實踐中，可以結(jié)合自己所在的企業(yè)文化和組織環(huán)境，總結(jié)自己最佳實踐和流程，作為組織流程治理的一部分。
我們已在部分戰(zhàn)略型產(chǎn)品線導入了以上最佳實踐和流程，取得的良好的效果，并在不斷的應用實踐中提煉和改進。因此在項目管理中，我們不僅關注組件的交付，更需要關注組件收益的實現(xiàn)，只有如此，才能更好的為組織實現(xiàn)價值收益。
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