沈鵬機遇好，遇到了王興和王慧文，在移動互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮的時候，被兩個大神 Carry 和錘煉出來了，而且自己也非常非常堅持思考和復(fù)盤。
是一個值得早期創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)圍觀的對象，因為還沒有那么仰視，我覺得他說的東西，我正在經(jīng)歷。
不像楊浩涌和左暉，他們說的，我不懂了。
以下是我 1h 閱讀之后的讀書筆記，分享給各位鐵子。
1，
立場鮮明的科普自己、科普公司，用 2 頁 PPT 介紹自己，和奈飛文化手冊有關(guān)。
2，
沈鵬的第一筆錢，800 萬是同事湊的，幾萬 10 萬湊，湊出來 800 萬，這是初期天使款。
3，
人的底色和基本面還是蠻重要的，基本上是第一個標簽。
如果沒有學(xué)歷，那你應(yīng)該就是學(xué)生時代的經(jīng)歷；
如果沒有學(xué)生時代的經(jīng)歷，那你就是從業(yè)時代的第一份工作；
如果沒有第一份工作的鮮明基本面，那一定要之后有一個鮮明特點的工作，或者說做出作品的工作。
不然底色和基本面都沒有可圈可點，那誰要你呢？
4，
沈鵬比較喜歡 PK，是山東省數(shù)學(xué)競賽第一名。
做事兒比較偏好關(guān)注行業(yè)，關(guān)注行業(yè)天花板以及優(yōu)秀友商在做啥。
沈鵬他爸爸是在中國人壽做團隊管理的，干到分公司的總經(jīng)理，從小都是在看他爸爸做員工激勵和排名的。
5，
沈鵬說，事在人為，人因為夢想而偉大。
他說，王興在美團沒成功之前，沒有這么自信；
美團的很多同事也是被事情推著走，然后變成獨當一面的人。
6，
沈鵬說，不能忽略了人性去做管理，要迎合人性去做管理。
7，
在調(diào)崗的時候，要跟同事講清楚，而不是同事表面說擁抱變化就完事兒了。
要告訴他，以后，在能力相當?shù)那闆r下，經(jīng)常擁抱變化、敢于擔(dān)當?shù)耐驴赡軙?yōu)先得到機會。
這些東西都得講清楚，而不能說他表面上沒問題就不講了。
8，
CEO 培訓(xùn)班是一個很棒的方式，因為 CEO 在內(nèi)部經(jīng)常是一個輸出的角色，在外面可以和 CEO 聊天，也可以觀察，和被輸入。
一個 CEO 最常見的狀態(tài)是自己輸出給別人，天天自己輸出，得到反饋的機會是相對輸出是少，并且很多同事給你反饋是有所保留的。
你的關(guān)鍵同事和你的合伙人，即使是坦誠的，反饋時間也是有限的。
在上課的時候，你請教別人問題，和聽別人聊的時候，你會有一個換位思考的過程，就把很多事兒想明白了。
9，
成長性非常強的人，你會發(fā)現(xiàn)每半年聊一次，或者每半年重新評估一次，他都在成長。
所以一個人在公司的命運一定不能是由入職之前的談判來決定。
面試可能具有偶然性，還是需要用實踐來評價一個人。
比如說我發(fā) Offer，別管是一線 Offer，還是高級管理者的崗位，嚴肅發(fā)期權(quán)都是入職半年后的評估節(jié)點的事兒。
高管可能先發(fā)一筆尊重性期權(quán)。
10，
在 to C 這樣的競爭激烈的環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)公司真正的成功來自你的認知領(lǐng)先友商一大截，并且能夠堅定地把這個正確的事做到底。
他確實來自自己認知的升級和持續(xù)的迭代。
11，
沈鵬認為，上 CEO 班就是在做戰(zhàn)略。你聽別人講，自己思考，也是一種思考戰(zhàn)略的方式。
一個公司的戰(zhàn)略很少有不是來自 CEO 的。
這個公司的 CEO 想要把更靠譜、更正確的戰(zhàn)略做出來，其實他需要思想的碰撞。但是這個思想的碰撞，有時候在內(nèi)部很難幾個人完全敞開放松地去聊。
反而和外部的 CEO 成為朋友，上課之余敞開了聊的時候，可能激發(fā)的速度更快。
12，
湖畔大學(xué)的同學(xué)說，一個公司的創(chuàng)始人能夠把正確的戰(zhàn)略做出來，必須得有人是 CEO 的心理依托。
所謂的心理依托，就是 CEO 敢把所有好的、壞的、各種各樣的話都說給這個人，可以一起來碰撞。
13，
以戰(zhàn)養(yǎng)兵就是對他的培養(yǎng)，給他機會就是最大的培養(yǎng)。
單純真的從培養(yǎng)人的角度來看，公司廢了一天，有些時候也未必培養(yǎng)的出來，人不是完全靠培養(yǎng)的。
所以沈鵬說，招人比培養(yǎng)人更重要。
14，
作為一個創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會借力，不應(yīng)該什么都是原創(chuàng)。
看到過很多牛逼的公司，貌似在原創(chuàng)，其實也是默默地把別人的東西學(xué)到，翻譯了一下，學(xué)得很透。
15，
大部分中國的創(chuàng)始人，不缺執(zhí)行力，不缺激情和抗挫能力，也不缺激勵別人的能力，但是缺「決斷力」。
決斷力，是需要持續(xù)修煉和反思的。
決斷力，很多時候就是要把不該做的事情全部舍棄掉，第一時間應(yīng)該講明白界限和原則，要更早明確。
日常工作中，你會遇到無數(shù)的事情需要決斷。
16，
有些年輕的產(chǎn)品經(jīng)理。
特別是那些沒有經(jīng)過過靠譜領(lǐng)導(dǎo)的錘煉，沒人給他苛刻地找過可能的需求，沒有經(jīng)過過深水區(qū)的鍛煉，沒有經(jīng)歷過經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)拒絕。
然后通過跳槽得到了一些管理權(quán)限的人，你會發(fā)現(xiàn)這種人其實很難成為高價值的產(chǎn)品經(jīng)理。
他一直在逃避正確的事情，但其實正確的事兒就是那些。
（所有年輕人都應(yīng)該警惕陷入這樣的漩渦之中）
17，
高效能人士的七個習(xí)慣，是王慧文要求他帶的人去學(xué)習(xí)的。
他說要是連這 7 個必需的思維方式都不能掌握，你就成不了高管。
18，
中國已經(jīng)有了一些可復(fù)制的成功的公司，就是管理方法可復(fù)制的標桿成功企業(yè)。
因為有這些標桿的存在，大家的創(chuàng)業(yè)變得更有章法了。
上一代創(chuàng)業(yè)者更多的是沒有方法，在摸索，但是他們有機遇，有更多的選擇；
我們現(xiàn)在這一代人，可能選擇不如以前多了，但大家更愿意選擇做自己認同的事情。
19，
美團中的管培生，三年之后的留存率低于 20%。
這不能說低，但至少應(yīng)還不是公司期望的，畢竟公司給了管培生特權(quán)。
20，
文化底色中有一個東西很重要，就是勤儉，其實就是比較摳，核心是，在日常工作的事物上點點滴滴求合理。
21，
美團能夠在團購中贏，本質(zhì)還是在王興。
沈鵬評價王興說，思考能力和專注力極強，又極度理性，還能很接地氣地識別出來業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點和與之匹配的關(guān)鍵人，并且能驅(qū)動大家把關(guān)鍵點做到極致。
他的這些特質(zhì)讓他天然就具備了很強大的人格魅力。
王興在團購中第一個正確決定，是聚焦，一個月上一單商品團購，其他都是本地生活。
第二個決策，是在團隊內(nèi)部明確，是商戶第一，還是消費者第一。
22，
風(fēng)口根本不是用來追的，往往是一個健全的團隊，做的事情在某天一不小心趕上了風(fēng)口，就成為了厲害的公司。
很少見到一個公司奔著風(fēng)口成立，還能活得非常久、非常健康。
沈鵬非常建議全公司的人類，都去看「高效能的七個習(xí)慣」以及俞軍的 PM12 條，附錄一下，我也學(xué)習(xí)。
七個習(xí)慣：
- 第一，積極主動。不要把責(zé)任推給命運、基因、歡迎，永遠把選擇的自由掌握在自己手里，用選擇的自由，對自己負全責(zé)；
- 第二，以終為始。采取行動前，想清楚自己要達成的結(jié)果，先定目標，所有行動和計劃都盯住目標進行；
- 第三，要事第一。主動干掉不重要也不緊急的事兒，拒絕緊急但不重要的事兒，專注于重要但還不緊急的事情，讓自己忙而不焦慮。
- 第四，雙贏思維。讓合作雙方都獲取價值。
- 第五，知彼解己。溝通中用心感受對方情緒，有效聆聽，這樣對方對你的話接受度也會提高。
- 第六，統(tǒng)合綜效。除了非此即彼，你多我少之外，尋求 1 + 1 大于 3 的合作方案。
- 第七，不斷更新。反復(fù)磨礪前六個習(xí)慣，不斷精進。
PM 12 條：
- 第一，PM 首先是用戶。
- 第二，站在用戶角度去看問題。
- 第三，用戶體驗是一個完整的過程。
- 第四，追求效果，不做沒用的東西。
- 第五，發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求。
- 第六，決定不做什么，往往比決定做什么更重要。
- 第七，用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶。
- 第八，管住嘴大多數(shù)用戶，在關(guān)鍵點上超越對手，快速上線，在實踐中不斷改進。
- 第九，給用戶穩(wěn)定的體驗預(yù)期。
- 第十，如果不確定怎么做，就先學(xué)別人是怎么做的。
- 第十一，把用戶當傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預(yù)先想好。
- 第十二，不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。
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