第二曲線增長(zhǎng)的邏輯：與能自我刷新者同行

1.

• iPod 突起最大化了音樂(lè)播放器
• Netflix 突起最大化了原創(chuàng)內(nèi)容(eg.紙牌屋)

尋找破局時(shí)，不要復(fù)雜要簡(jiǎn)單，從積累中找出最厲害的一個(gè)點(diǎn)，把它放大為全部的新事業(yè)。

這就是反脆弱策略，主動(dòng)降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，當(dāng)遭遇不確定性時(shí)，越是復(fù)雜的系統(tǒng)越不堪一擊。

還有一種方式是，為了讓「系統(tǒng)」(IT系統(tǒng)、腦系統(tǒng)、任何能被稱(chēng)為系統(tǒng)之物)更健壯，不是保護(hù)它，而是主動(dòng)破壞它。

當(dāng)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入場(chǎng)，想想他們會(huì)怎么做？那么我們現(xiàn)在就這么做，自己革掉自己好過(guò)被別人革了命。

Netflix 就養(yǎng)了一群 Chaos Monkeys 進(jìn)系統(tǒng)做自我隨機(jī)破壞，長(zhǎng)期進(jìn)行“災(zāi)備演習(xí)”。

2.

新舊產(chǎn)品混搭是死路一條。

企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易出現(xiàn)的一種現(xiàn)象是，推新業(yè)務(wù)求增量的同時(shí)，還要顧慮存量業(yè)務(wù)怎么發(fā)展，總是想要找到一種能把兩者融合到一起的發(fā)展策略。

新業(yè)務(wù)模式耗費(fèi)的資源大概率與舊業(yè)務(wù)沖突，無(wú)論產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)、IT等，總是力求兩個(gè)都要保，結(jié)果兩個(gè)都發(fā)展不起來(lái)，折騰了老大勁后且一點(diǎn)進(jìn)展都沒(méi)有。

企業(yè)或個(gè)人，都容易依賴(lài)過(guò)去，害怕追求不確定的盈利。因?yàn)闆](méi)有 100% 的自信去跨越那條“非連續(xù)性”鴻溝，害怕一旦失敗，不但得不到 10 倍速“第二曲線式增長(zhǎng)”，反而打滑掉落進(jìn)了深淵。

所以。

“轉(zhuǎn)型升級(jí)”就不要把新業(yè)務(wù)模式框進(jìn)舊業(yè)務(wù)模式中去，原有組織中的項(xiàng)目不能和新項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源，各自有獨(dú)立的成本結(jié)構(gòu)、獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道、獨(dú)立的決策標(biāo)準(zhǔn)。

也不要用舊團(tuán)隊(duì)去做創(chuàng)新，他們大概率很難放棄原有思維方式，也無(wú)法放棄既得利益，把被變革的對(duì)象變成變革者只有死路一條。

完全成立一個(gè)“獨(dú)立小機(jī)構(gòu)”，與舊世界隔離。目標(biāo)就是干掉原來(lái)的生意，讓做原來(lái)那個(gè)生意的那幫人失業(yè)去。

3.

人有一種軟肋，叫認(rèn)知障。

如果你不認(rèn)為一年前的自己是個(gè) SB，那就真的是個(gè) SB。半年進(jìn)化 50%，一年實(shí)現(xiàn) 100% 蛻變，這就是衡量自我進(jìn)化程度的“SB速率”。

第一篇提到 Netflix 的時(shí)間軸，除了提前 10 年做出判斷和決策這個(gè)驚嘆點(diǎn)，還有他們?yōu)楹稳绱藞?jiān)定相信并執(zhí)行了10年前做出的策略，最后還居然成功了？

不是所有的企業(yè)都如此幸運(yùn)，哪怕是大企業(yè)。

對(duì)比看看 BAT 2011~2017年的市值數(shù)據(jù)，A 和 T 在不停地你追我趕、齊頭并進(jìn)時(shí)，B 呢？

除了搜索，B 還有什么很厲害？他的第二曲線戰(zhàn)略是什么？

B 的核心價(jià)值觀是內(nèi)部企業(yè)文化？

有沒(méi)有跟個(gè)人發(fā)展遇到的問(wèn)題很像，不少人最大的問(wèn)題就是不知道自己要做什么，所以總是迷茫沒(méi)有方向，找來(lái)各種職業(yè)測(cè)試、性格測(cè)試搞一大堆，看到別人做什么挺厲害也隨大流更風(fēng)，左顧右盼不堅(jiān)定，什么都想做卻什么都做不好。

認(rèn)知邊界決定前行的遠(yuǎn)度和寬度，個(gè)人之于自我發(fā)展如此，創(chuàng)始人之于企業(yè)發(fā)展亦如此。

大 B 給予我的啟發(fā)是：

• 不過(guò)度依賴(lài)過(guò)去的成績(jī)
• 找高段位的對(duì)手做對(duì)標(biāo)
• 思考可以為別人賦什么能
• 謙卑，敢于認(rèn)錯(cuò)，承認(rèn)無(wú)知
• 思考自己永恒不變的決策基石
• 永遠(yuǎn)盡全力去提升決策的質(zhì)量
• 不作惡

4.

我深深記得，以前在外企工作時(shí)，同事間一定是用 MSN 交流，而用 QQ 會(huì)被鄙視，MSN這個(gè)新產(chǎn)品在強(qiáng)制被整合進(jìn)原有主營(yíng)業(yè)務(wù) Windows 的過(guò)程中，早已經(jīng)消失殆盡。

盡管如此，大如微軟也是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，即微軟的第三任 CEO 納德拉掌管的時(shí)期。體量大不是問(wèn)題，方法對(duì)不對(duì)才最重要，看是否真正有重新定義一切的決心。

企業(yè)轉(zhuǎn)型之難，巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型更是難上加難。如果說(shuō)老板個(gè)人的認(rèn)知邊界是一家企業(yè)的發(fā)展邊界，那么老板個(gè)人的認(rèn)知邊界也是一家企業(yè)的發(fā)展突破點(diǎn)。

納德拉刷新微軟就是很好的成功商業(yè)案例，善友教授把其成功總結(jié)為三點(diǎn)：

• 刷新使命
• 刷新戰(zhàn)略
• 刷新文化

關(guān)于使命

什么是使命？即以下問(wèn)題的答案：我為何而生于世？世界少了我將會(huì)失去什么？我的靈魂為什么而存在？

重新定義使命，需要往更高更廣的范疇去界定，比如從“我要賺更多的錢(qián)”，到“我要幫更多的人賺更多的錢(qián)”。

但這種方式有個(gè)錯(cuò)誤，那就是把「行動(dòng)方式」誤認(rèn)為成「使命」，應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己“賺更多的錢(qián)是為了什么？”，不斷地向深處去詢(xún)問(wèn)“為什么”，最后得到的那個(gè)答案才是真正的使命。

我們?nèi)绻幸粋€(gè)質(zhì)量更好的使命，便能有更好的決策(戰(zhàn)略)，再指導(dǎo)更好的行動(dòng)，最后獲得更好的人生。

比爾蓋茨時(shí)期，微軟的使命是“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦”，而納德拉時(shí)期的使命是“幫助其他人做事，為別人賦能”。

使命是靈魂。

關(guān)于文化

企業(yè)文化不是墻上的口號(hào)，而是老板面對(duì)必須舍棄時(shí)的抉擇，是老板是否真的聽(tīng)得進(jìn)去不同的聲音，是否敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。

前段時(shí)間彭蕾卸任螞蟻金服董事長(zhǎng)，有句話火了：

彭蕾說(shuō)，無(wú)論馬云的決定是什么，我的任務(wù)都只有一個(gè)，幫助這個(gè)決定成為最正確的決定。

然后就有文章的標(biāo)題寫(xiě)為：

彭蕾留下的職場(chǎng)鐵律：無(wú)論老板的決定是什么，都要把老板的決定變成最正確的決定。

Really?

彭總原話是“無(wú)論馬云的決定是什么”，而不是“無(wú)論老板的決定是什么”，這個(gè)前設(shè)條件差異巨巨巨大。

如果那個(gè)___不是馬云，請(qǐng)先判斷___是否是一位具有自我刷新能力的人，如果“是”則去全力實(shí)現(xiàn)他的奇思異想，如果“不是”請(qǐng)務(wù)必三思而行。

所以，獨(dú)立思考很重要，跟對(duì)人也很重要，我們更愿意與能自我刷新者同行。

文：馮萱萱V@錢(qián)學(xué)生（ID：qianstudent）

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