從立項到推廣，CGO講述一款游戲租號產(chǎn)品的敗局

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“一將功成萬骨枯”，是提醒小伙伴們：不僅關注明星產(chǎn)品如何的耀眼與引人注目，更要對于每年大量的產(chǎn)品尸體有所警惕與思考。

這一篇里，我接著講述我所經(jīng)手過的第二款失敗的產(chǎn)品。

一、公司情況及項目背景

我先講一下公司整體的情況，公司是網(wǎng)吧領域的軟件服務商，也就是專門給網(wǎng)吧提供軟件服務，服務的范圍涵蓋了收銀、營銷、桌面、影音等方面。

雖然公司不是該領域的獨角獸，但是整體的規(guī)模和用戶數(shù)方面都排在市場前列，這也就是說公司在渠道資源方面已經(jīng)有著獨特的優(yōu)勢。

在這種公司下做產(chǎn)品是不用愁用戶與流量的，因為只要我把產(chǎn)品做出來，公司可以直接利用其在網(wǎng)吧的資源帶來大量的用戶流量。

公司做新項目的目的也非常的明確：不是為了做活躍、不是為了做留存，就是為了單純的賺錢。

為什么目的這么赤裸裸呢？

因為市場的大環(huán)境是近幾年網(wǎng)吧市場受到手機游戲的影響，出現(xiàn)了一定程度上的萎縮，資本市場也呈現(xiàn)出看衰的局面；而公司作為一個快速發(fā)展中的融資性企業(yè)，自然面臨著來自資方較大的壓力。

公司當時的情況是已經(jīng)有許多項目在運作了，但是能夠產(chǎn)生較好盈利的項目卻很少。所以公司的目的就非常明確：想要做一款快速盈利的產(chǎn)品。

二、項目立項

項目的目的是明確的，經(jīng)過一番簡單的調研之后，我們盯準了“游戲租號”的市場，游戲租號市場的需求基本上已經(jīng)被驗證過了，而且市面上也算是有一些產(chǎn)品的了——因為網(wǎng)絡游戲的普及，很多用戶為了開黑等會租用一些賬號。

討論的過程也非常的簡單，我做了簡單的立項匯報之后，老板和領導就直接拍板了。

當時我就在想，領導是個蠻有經(jīng)驗和能力的人，公司層面的老板也都挺有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的，那這個立項肯定是沒問題的。

可是回過頭來看，這一步還是出現(xiàn)了問題——立項環(huán)節(jié)是極其重要的，但是公司決策的主要依據(jù)卻是過往的經(jīng)驗和理性的判斷，缺乏了嚴謹?shù)恼{研與數(shù)據(jù)分析。

三、競品分析

在進行競品分析的時候，我主要分析了兩家競品：一家是5173，一家是租號玩。

5173是比較老的帳號租賃和交易平臺，而租號玩是近兩年發(fā)展起來的，而且發(fā)展的速度非常的迅速。

競品分析當時有兩重目的：

了解競品的發(fā)展狀況，以及大概的發(fā)展階段，這有助于我對整體的租號市場建立認知；
梳理競品的功能特點和業(yè)務流程，這有助于我在后續(xù)的產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)能夠考慮周全。

租號大致可以分為兩種模式：

搭建平臺，成為中間商，做撮合交易；一方提供帳號，一方進行租用，我們收取中間費用。這種模式的特點是產(chǎn)品的開發(fā)周期會較長、復雜程度較高，相當于我們既要做一個買方工具，還要做一個賣方工具；
直接由我們提供帳號，供玩家進行租用；這種的好處就是產(chǎn)品開發(fā)周期較短，我們只需要把我們手里的帳號錄入進系統(tǒng)即可。問題就在于，我們前期還需要支付一部分租號的成本。

對比之后，我們還是打算采用第二種模式。

四、開發(fā)階段

由于公司的開發(fā)團隊已經(jīng)是相對比較成熟的（畢竟是純互聯(lián)網(wǎng)公司），所以這一次產(chǎn)品進入到開發(fā)階段后，進展都非常順利。

前后的產(chǎn)品設計到開發(fā)、測試再到上線小規(guī)模測試，大約只用了不到兩個月的時間。

五、推廣階段

產(chǎn)品出來之后的下一步就是進行小規(guī)模測試了，如果說項目真的就是為了賺錢的話，其實應該在產(chǎn)品設計之初，我就應當把具體的成本及利潤給計算清楚；但是在產(chǎn)品開發(fā)之初我一直忙著去具體的跟進開發(fā)和項目落地了，而對實際的成本計算和利潤分析，并沒有用心。而等產(chǎn)品真正的開始推廣之后，我才發(fā)現(xiàn)了一系列的問題。

這個時候，老板來開始問我要利潤了，詢問產(chǎn)品大概多長時間能收回成本，但是利潤肯定不是靠著一張嘴呀！而是要進行精確的計算。

我心中頓時感到一陣恐慌，這時我才反應過來要進行需求的數(shù)據(jù)推算和驗證。

我趕快找了一個朋友，幫我在大學里發(fā)放了300份電子問卷，主要針對的是網(wǎng)吧的男生用戶，然后再從早挑選出競技游戲的用戶，最后估算出一個大概的租號付費比例。

有了這個數(shù)據(jù)之后，再結合到產(chǎn)品本身的投入，我做出了一張極其詳細的成本與利潤分析表。

這張表是我花費了一天時間在家里悶頭做出來的，這一次我才真正的把問題考慮清楚，租號當中除了要考慮賬號本身的成本、還需要考慮到高峰期備用賬號的成本，以及因為玩家的違規(guī)行為帶來的賬號損失的成本，還包含有賬號異地登陸時需要人工更改密碼的運營和維護成本，以及解答用戶疑慮的客服成本……

這些細節(jié)理應在產(chǎn)品設計之初就弄清楚的呀，而到此時我才真正的搞明白。

六、后續(xù)發(fā)展

從上面產(chǎn)品的成本與利潤分析表中，進一步進行分析，我又大概估算了一下“成本回收周期”，通過計算才驚訝的發(fā)現(xiàn)：

產(chǎn)品如果能夠帶來凈利潤，至少還需要一年時間的持續(xù)運營（這還是不計算研發(fā)和服務器成本）。

考慮到PC端網(wǎng)吧市場的整體情況，該租號工具長久運營下去也難以有較好的收益。

因而當我把詳細的利潤分析表呈現(xiàn)給公司的時候，經(jīng)過一番痛苦的討論，公司還是決定放棄了這款產(chǎn)品。

持續(xù)兩個多月，前后花費數(shù)十萬的一款產(chǎn)品，就這么悄無聲息的夭折了……

七、失敗啟示

我記得在我初做產(chǎn)品的時候，腦海當中總是會有很多想法和創(chuàng)意，可是每當我去跟領導進行溝通的時候，卻都是被潑一盆子涼水。

我的領導總是會反復質問我當中的一些問題，后來有次實在把我惹火了，我就和對方爭吵起來。

這時領導對我說了一番話，大概的意思就是說他以前就職于一家獨角獸公司的時候，老板每次就要求他的思考要非常的周全與全面，這樣長期下來也就養(yǎng)成了他極其嚴謹?shù)乃季S。

嚴謹思考——換句話叫做“系統(tǒng)性思考”，這一點對我后來工作的影響非常的深刻。

因為每個人都會有想法、都會有創(chuàng)意，但是我畢竟是產(chǎn)品經(jīng)理啊！每天不可能就憑著YY來做事情啊！肯定是要在有了想法之后，把整個鏈條上的問題都給考慮一遍，想想如何落地，如何實際的運作——這才是產(chǎn)品經(jīng)理與普通人的差別呀！

這次失敗很核心的一個原因就是：我在產(chǎn)品設計之初錯誤的判斷了需求的頻次，對于產(chǎn)品的成本、利潤也未經(jīng)謹慎的思考與數(shù)據(jù)分析，就盲目的立項，從而導致了產(chǎn)品在正式上線之后的直接失敗。

如果我能在產(chǎn)品立項之初就進行嚴格的調研與數(shù)據(jù)分析，并且將成本進行精細的計算，那么可能就會大概率的降低這次產(chǎn)品的失敗。

在做產(chǎn)品之初的時候，我總是會陷入一種“自嗨模式”，自己做了一些簡單的調研和用戶分析之后，就自認為自己看透了用戶的需求、找到了用戶的痛點，發(fā)現(xiàn)了別人都未發(fā)現(xiàn)的新功能。

但是隨著產(chǎn)品經(jīng)驗的增加，我才恍然發(fā)現(xiàn)自己不過是開啟了“自嗨模式”。

等著我把市面上同類型的競品全部調研一遍，相似的產(chǎn)品全部找出來，系統(tǒng)性的對市場進行一番分析之后，就會發(fā)現(xiàn)：自己想到的功能可能別人的產(chǎn)品早就在做嘗試了，而且在跟幾個同事聊完天之后，發(fā)現(xiàn)我所謂的新功能對他們來講可能吸引力并不大。

那么如何避免自己陷入“自嗨模式”呢？

這就需要對同類型的產(chǎn)品市場有一個宏觀的了解與分析，然后再去仔細思考：

• 行業(yè)里現(xiàn)有的產(chǎn)品，分別是從什么角度與定位切入市場的？
• 現(xiàn)有市場中已被占領的山頭有哪些？
• 未被占領的山頭有哪些？那些未被占領的山頭市場前景大嗎？別家是為何沒有去占領？
• 想要占領哪些山頭，該以什么樣的產(chǎn)品或功能進行切入？或是進行小規(guī)模嘗試？
• 那些未被占領的山頭符合“高頻、剛需”的條件嗎？進入之后用戶需要進行培養(yǎng)嗎？培養(yǎng)的周期大概需要多久？
• ……

總之，現(xiàn)在在我有了一個新的產(chǎn)品想法之后，我通常會把所有我能考慮到的問題統(tǒng)統(tǒng)想一遍，思考一遍，然后把未解答的問題梳理出來，去找數(shù)據(jù)、找資料繼續(xù)思考，并挨個和周圍的同事討論一下。這樣，我才能大概率的保證自己所做的判斷是基本正確的。

總而言之，這次失敗總結一句話就是：

做產(chǎn)品時多問自己幾個為什么，深入的、仔細的、系統(tǒng)性的思考，并且嚴謹、嚴謹再嚴謹！

文：旺仔九號

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