大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

對于制鞋行業(yè)來說,2017年是命運(yùn)多舛的一年。在這一年,一代鞋王百麗“賣身”,并在港股退市;號稱“中國鞋業(yè)第一股”的星期六則1年虧掉7年利潤;而那個(gè)“女人永遠(yuǎn)少一雙鞋子”的達(dá)芙妮,2017年則關(guān)閉了1009家門店,凈虧損高達(dá)6億多人民幣。

有業(yè)內(nèi)人士稱,鞋行業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)要比這復(fù)雜,三大女鞋企業(yè)“滑鐵盧”式的的成績只是行業(yè)局勢發(fā)展的冰山一角。盡管鞋行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬,但是,有這樣一家企業(yè),一年賣出3000萬雙鞋子,年銷售額突破50億,全國擁有5000家門店,成為鞋類企業(yè)中的一匹黑馬,而他便是大東!

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式
百麗、達(dá)芙妮、大東女鞋搜索指數(shù)

在同類企業(yè)大幅衰落的同時(shí),大東能夠迅速崛起,并成功塑造出“大東模式”,這也吸引了很多行業(yè)人士的高度關(guān)注,而關(guān)于大東崛起的原因,也是議論紛紛。有人說是低價(jià),也有人說是渠道,其實(shí),這些都是表面現(xiàn)象,如何透過現(xiàn)象看到問題的本質(zhì),這才是我們真正了解和看清一件事情的關(guān)鍵。

俗話說,失敗是成功之母,與其分析大東是怎么成功的,不如先看看別人是怎么失敗的?

百麗達(dá)芙妮品牌發(fā)展簡介

百麗,從1992年投資200萬港元成立的一家小廠,歷時(shí)20年,百麗逐步發(fā)展為市值一度超過千億港元的上市公司。
作為中國最大鞋履零售商,百麗國際旗下除了同名旗艦品牌百麗(Belle),還有思加圖(Staccato)、真美詩(Joy&Peace)、他她(Tata)、天美意(Teenmix)、森達(dá)(Senda)、百思圖(Basto)等自營品牌,并且還代理了Bata、Clarks等國際品牌的在華銷售。

據(jù)百麗官網(wǎng)2017年的資料顯示,百麗是中國鞋業(yè)規(guī)模最大的公司,年銷售額超過230億元;同時(shí)也是國內(nèi)市值最大的消費(fèi)零售股,香港恒生指數(shù)成分股,世界鞋類上市公司市值排名第二。

當(dāng)年鞋界有一句話:百麗是女鞋業(yè)的“奔馳”,達(dá)芙妮是女鞋的“寶馬”!

最輝煌的時(shí)候,達(dá)芙妮一共有2萬家銷售點(diǎn);內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達(dá)芙妮旗下的工廠;連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌。

無論是從體量還是發(fā)展歷史來看,把百麗和達(dá)芙妮比作中國鞋業(yè)發(fā)展的晴雨表一點(diǎn)不過分。

百麗的頹敗始于2014年。2014年,百麗停止“瘋狂開店”模式,店鋪也首次出現(xiàn)負(fù)增長!隨后,百麗集團(tuán)陸續(xù)關(guān)閉了內(nèi)地的多家門店。2017年4月,百麗最終以531億港元的價(jià)格被收購,這與其市值巔峰時(shí)的1500億港元相比,縮水近2/3!

達(dá)芙妮的生活也不好過。2017年達(dá)芙妮全年凈關(guān)閉1009家店,再加上在此之前的2015和2016年,達(dá)芙妮三年內(nèi)一共關(guān)了近3000家店鋪。2013年時(shí)達(dá)芙妮的市值超過了170億,五年過去后,市值跌至8億左右。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式
(達(dá)芙妮2012-2016股價(jià)走勢)

其實(shí),達(dá)芙妮的困境并非孤例。經(jīng)過大量調(diào)研和分析,我們認(rèn)為,隨著消費(fèi)者購買渠道的轉(zhuǎn)移,從2012年左右起,幾大傳統(tǒng)女鞋企業(yè)紛紛開始“關(guān)店潮”。

除了百麗,還有達(dá)芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌??纯催^去這幾年鞋類與服裝企業(yè)在港股里的表現(xiàn),這是整個(gè)行業(yè)的淪陷。

到底是什么原因讓幾大女鞋企業(yè)黯然失色?

一、經(jīng)濟(jì)原因

如果只是單個(gè)企業(yè)的淪陷,那原因可能是個(gè)體造成的,如果是整個(gè)行業(yè)的集體淪陷,這勢必會大的經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)環(huán)境密切關(guān)聯(lián)。以百麗為代表的服裝鞋類行業(yè)其實(shí)是中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下的縮影。

像百麗等服裝鞋類品牌,基本上是在80年代或者90年代在中國開始業(yè)務(wù),與中國的發(fā)展同步。那時(shí)候的中國,供給嚴(yán)重缺乏,消費(fèi)者個(gè)性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下,線下渠道的布局是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復(fù)制而不是創(chuàng)新,然后快速鋪貨。所以說,無論今天評論者們?nèi)绾沃肛?zé)百麗旗下品牌創(chuàng)新缺乏,產(chǎn)品同質(zhì),這個(gè)策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

復(fù)制這個(gè)策略同樣是那個(gè)時(shí)候中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

在我國加入世界貿(mào)易組織之后,我國鞋業(yè)進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)代,鞋產(chǎn)量和出口不斷增長,成為世界制鞋中心。自2011年開始,世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢,我國鞋業(yè)開始了艱難的轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

2011—2014年女鞋市場整體出現(xiàn)下滑趨勢,市場需求開始降低,內(nèi)地女鞋整體供大于求。由經(jīng)濟(jì)下行引起的連鎖反應(yīng)波及了鞋行業(yè)的多家企業(yè),這讓曾經(jīng)的鞋王也不能獨(dú)善其身。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),2016年百麗、天創(chuàng)時(shí)尚、千百度的存貨占資產(chǎn)總額的比例分別為24.8%、21.9%和23.1%,而星期六的存貨率高達(dá)50.61%。達(dá)芙妮2013年銷售收入104.47億港元,存貨達(dá)到26.43億港元。超高庫存的存在,這無疑讓多家企業(yè)的發(fā)展雪上加霜。

二、電商沖擊

這里面包含兩個(gè)方面的因素,其一是消費(fèi)者購物模式及消費(fèi)理念的變化,其二便是天貓京東等電商平臺的沖擊。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,就在百麗達(dá)芙妮公司達(dá)到巔峰的時(shí)候,另一股勢力開始崛起。2013年,電子商務(wù)徹底爆發(fā),這種商業(yè)渠道,顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)的線下單渠道模式,消費(fèi)者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變使得百貨渠道的吸引力和客流量開始下降。

對于很多80、90后來說,電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導(dǎo)致新的購物模式出現(xiàn),很多個(gè)性化的潮鞋在線上渠道不斷涌現(xiàn),好看、便宜、方便成為他們購物的重要決定因素,而像百麗、達(dá)芙妮,則墨守成規(guī),樣式單一、價(jià)格較高、購物不方便等諸多因素限制了用戶的選擇。

被不斷蠶食的客源,像不斷減少的血液一樣,越來越無法支撐百麗、達(dá)芙妮等傳統(tǒng)零售企業(yè)龐大的身軀。一位女性用戶寫到,從幾年前的線下購買到現(xiàn)在的線上購物,像我一樣無數(shù)的80、90后做著相同的選擇,我們只是按照自己的生活軌跡在走,我們選擇的微妙變化卻給百麗帶來難以挽回的頹勢。

遺憾的是,百麗并沒有及時(shí)意識到客戶需求的轉(zhuǎn)變。據(jù)華爾街見聞報(bào)道,在5月16日的發(fā)布會上,百麗首席執(zhí)行官盛百椒表示,”過往百麗未能轉(zhuǎn)型成功,自己仍然不會開電腦,連微信都沒有,對市場的變化沒有做出很好的預(yù)判,欠缺目前應(yīng)對市場更加復(fù)雜情況的能力,進(jìn)而導(dǎo)致了如此局面,沒有找到轉(zhuǎn)型路徑,主要責(zé)任在我”。

業(yè)界有人評價(jià)稱,“鞋王”的唏噓落幕,意味著以百貨商場為核心的時(shí)代正式結(jié)束了!百麗的成功興于百貨商場的盛起,百麗的失敗也源于對百貨商場的無限執(zhí)著;面對電商的到來,百麗公司絲毫沒放在心上,當(dāng)真正意識到?jīng)_擊的時(shí)候,已經(jīng)為時(shí)晚矣。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

從2011年開始,星期六布局網(wǎng)銷渠道,而且網(wǎng)銷渠道的銷量也呈現(xiàn)不斷增長態(tài)勢。截至2017年底,星期六網(wǎng)銷收入為1.92億元,占營業(yè)收入的比重為12.77%。比起達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位,達(dá)芙妮電商的份額,可能不及整個(gè)盤子的十分之一。

普遍認(rèn)為,30%是整個(gè)鞋服行業(yè)電商滲透率的基本指標(biāo),也就是說100塊錢的鞋服消費(fèi)中,有30塊錢來自線上消費(fèi)。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

從線上到線下,再到新零售,整個(gè)市場環(huán)境在不斷變化,企業(yè)如何在這個(gè)過程中快速適應(yīng)市場的變化,將成為一個(gè)考驗(yàn)。

三、戰(zhàn)略失誤

在行業(yè)、企業(yè)的繁榮期,大家很容易忽略成本或戰(zhàn)略,而在行業(yè)危機(jī)下,企業(yè)除了需要重歸商業(yè)本真,更需要夯實(shí)價(jià)值增長的戰(zhàn)略思維。企業(yè)如何開展自救,企業(yè)家是何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者就起了決定性的作用。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)化的行為邏輯可能會讓企業(yè)走向不同的征途。正如巴菲特所言:只有退潮了,才知道誰在裸泳。

達(dá)芙妮也曾進(jìn)行過與低迷業(yè)績抗衡的努力。比如2016年,達(dá)芙妮參與制作了電視娛樂節(jié)目《蜜蜂少女隊(duì)》,希望借此優(yōu)化、加強(qiáng)及多元化達(dá)芙妮的市場推廣活動,推廣品牌形象。不過從結(jié)果看來,多渠道的發(fā)展并未拯救達(dá)芙妮于水火,反而造成不小的虧損。

達(dá)芙妮新的管理者上線后和美國的時(shí)尚品牌OPENING CEREMONY進(jìn)行跨界合作,希望提升產(chǎn)品的時(shí)尚感和潮流感,但是,貌似年輕人并不買賬。其實(shí)歸根結(jié)底人群才是新零售的核心。根據(jù)消費(fèi)人群提高產(chǎn)品的品質(zhì)、獨(dú)特性、創(chuàng)造性、供應(yīng)鏈效率才是企業(yè)該考慮的轉(zhuǎn)型因素。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

正如一位用戶所說,1500億港元離我太遙遠(yuǎn),我感受不到如此高峰的市值在資本市場是一種怎樣的榮耀,只知道作為80后的我,曾經(jīng)是百麗忠實(shí)的粉絲。

沒有深度參與、見證如此企業(yè)的誕生、發(fā)展、輝煌、落寞,所以我們也無法100%還原企業(yè)失敗的諸多原因,但是,當(dāng)局者迷旁觀者清,以客觀的視角切入來嘗試解讀和調(diào)研,總會有一些令人滿意和信服的結(jié)果。同行業(yè)的企業(yè)問題眾多,那大東又做了哪些嘗試呢?

大東的多方嘗試與布局

一、從模式到效率

據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道,美國中小企業(yè)平均壽命不到7年,大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國,中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年,集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。所以,企業(yè)想要生存就必須要緊隨時(shí)代潮流,轉(zhuǎn)型死,不轉(zhuǎn)型鐵定要死。

互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得所有行業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了諸多變化,傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展緩慢,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)活力四射,再加之消費(fèi)升級和新技術(shù)的出現(xiàn),沒有一個(gè)行業(yè)不再為未來的生存與發(fā)展而擔(dān)憂,企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級如芒刺背。成立于1995年的大東同樣面臨這個(gè)問題。

大東想要獲得發(fā)展,首先需要找到同行企業(yè)面臨的共同問題。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式

從上面的內(nèi)容,我們可以看出。行業(yè)痛點(diǎn)的尋找與解讀,分為企業(yè)、和用戶兩個(gè)維度。

  • 用戶:樣式單一、性價(jià)比不高、購買麻煩、品牌形象落后;
  • 企業(yè):銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴(yán)重。

那大東又是如何解決的呢?

1、用戶:滿足用戶一切需求

  • ①、創(chuàng)新設(shè)計(jì)。為了和品牌快時(shí)尚的定位所一致,大東建立了一支數(shù)百人的買手設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),分布在國內(nèi)國外,能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)時(shí)尚品牌的動向,進(jìn)而研發(fā)出自己的產(chǎn)品。每年設(shè)計(jì)鞋款高達(dá)3000款,對于追求時(shí)尚潮流的年輕消費(fèi)者來說有很大的吸引力。
  • ②、高質(zhì)低價(jià)。女性對于鞋子款式尤為苛刻,而她們對于價(jià)格也極為敏感,這些細(xì)節(jié)往往可以決定一個(gè)品牌的成敗。也正是基于對用戶的深入洞察,大東所有單品女鞋的定價(jià)基本都在59、79、119元,很少有鞋子會超過200元,就是楊穎代言的那雙鞋子,也是100元兩雙。盡管價(jià)格低,但是大東的鞋子質(zhì)量并不差。雖然說大眾的消費(fèi)升級了,但是性價(jià)比高的產(chǎn)品在任何時(shí)代都不會過時(shí)!誰都想花更少的東西買到更好的東西。
  • ③、購買便捷。除了在線下布局幾千家線下店以外,大東還發(fā)力淘寶、京東等電商平臺,讓用戶購物變得便捷。
  • ④、品牌形象。在打造品牌知名度方面,大東從不舍的花錢,而且還非常會請代言人。2008年,大東請的代言人是大S,當(dāng)時(shí)正是大S發(fā)紅之際。現(xiàn)在請的代言人是angel baby,光參加的綜藝《奔跑吧》就有數(shù)十億的流量。

2、企業(yè):顯著提升企業(yè)運(yùn)營效率

除了用戶以外,很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)其實(shí)是運(yùn)營效率的提升,在這一點(diǎn)上,大東模式的“杯酒釋兵權(quán)”則成為了行業(yè)奇談。

當(dāng)時(shí)中國鞋類市場有兩種銷售模式:一是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專賣模式”;二是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網(wǎng)店模式。

最終,大東另辟蹊徑,實(shí)行公司控股、聯(lián)營開店、統(tǒng)一管理的聯(lián)營模式。2012年6月份,大東把當(dāng)時(shí)已經(jīng)設(shè)立、原來由代理商掌控的18個(gè)省級分公司,全部“自營改造”,改為由公司控股。

除此以外,14天完成設(shè)計(jì)到上架、零庫存、賣不掉就送的經(jīng)營模式也讓大東在運(yùn)營效率方面提升不少,這些舉措使得大東從模式到效率實(shí)現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變,和其他同類負(fù)重前行的企業(yè)相比,大東的模式變得更輕,也更加適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境。

二、去中間化新零售模式

大東成立于1995年,2008年轉(zhuǎn)型做專賣,這期間也走了很多彎路,直到2012年,他們才真正打通“從工廠到終端的直銷模式”,這也成為了大東新零售模式的重要組成部分。

在這個(gè)過程中他們發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的6+1產(chǎn)業(yè)鏈(產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售和生產(chǎn))已經(jīng)不再適合新零售環(huán)境下的生產(chǎn)與銷售,大東想要有所突破,就要闖出一條屬于自己的零售模式。

于是,經(jīng)過整合和優(yōu)化,大東最終形成了“產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造、原材料采購、訂單處理和終端零售”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán),通過與加盟商的“聯(lián)營”助推大東“去中間化”新零售模式的發(fā)展。

這樣做的結(jié)果是,2012年前,溫州鞋業(yè)界人士極少提及大東這個(gè)品牌;但2013年,“大東”、“大東模式”成為業(yè)界人士熱議的話題,大東女鞋的江湖地位陡然上升。

銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴(yán)重等行業(yè)痛點(diǎn)問題逐漸被攻破,大東模式也得以在行業(yè)內(nèi)所認(rèn)可。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平也曾高度評價(jià),“去中間化、從設(shè)計(jì)到上架共14天、一站式購物和零庫存運(yùn)作”是大東鞋超新模式的低價(jià)三板斧。

三、流量至上新營銷

所有的市場營銷管理模式都是時(shí)代的產(chǎn)物,沒有一成不變的模式,時(shí)代變了、環(huán)境變了,營銷管理模式必須要變。企業(yè)想要轉(zhuǎn)危為安,就需要從長遠(yuǎn)上布局——由上往下、由內(nèi)到外,構(gòu)建品牌價(jià)值深度,進(jìn)行全域營銷,重塑企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系。

新零售需要企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托進(jìn)行生產(chǎn)、銷售和重度用戶管理,這就涉及到了新營銷的內(nèi)容。大東除了在新零售方面大膽嘗試以外,在新營銷方面的創(chuàng)新與探索同樣可圈可點(diǎn)。

1、流量至上兼顧精細(xì)化運(yùn)營

互聯(lián)網(wǎng)步入下半場,用戶數(shù)量增長接近天花板,流量從增量轉(zhuǎn)為存量。盡管這樣,大東對于流量的獲取與挖掘并沒有絲毫的放松,無論是線上還是線下,抑或是借助大S、楊穎等當(dāng)紅明星。

以線下為例,大東的目標(biāo)市場是一二線,但實(shí)際上賣的最好的是二三四線,但不論在哪,大東的店面選址是有秘訣的。

  • 第一種位置是大型超市、人群密度高的地方,雖然其他品牌也會這么選址,但沒大東這么執(zhí)著。
  • 第二種位置是達(dá)芙妮,鞋柜等品牌的旁邊,大東一點(diǎn)也不在乎自己的客戶被其他品牌吸引走,買低價(jià)鞋的人在買高價(jià)鞋時(shí)會考慮,但買高價(jià)鞋的人在買低價(jià)鞋的時(shí)候不會考慮。這也是大東蹭流量、引流的一種方式。

就線上來說,通過大東模式在眾多新媒體的火爆以及超低單價(jià)帶來的用戶口碑傳播,使得大東源源不斷的獲得了線上流量,最終完成了轉(zhuǎn)化。

大東鞋業(yè):一年賣出3000萬雙,年銷售額超50億的商業(yè)模式
大東城市地圖

精細(xì)化運(yùn)營又該如何理解?

中國經(jīng)濟(jì)的增長帶來了今天一個(gè)非常熱的詞——消費(fèi)升級,消費(fèi)升級深層次的含義是復(fù)制的時(shí)代已經(jīng)過去了。無論是人還是企業(yè)亦或是國家。在消費(fèi)升級大趨勢下,賣方市場向買方市場變遷,消費(fèi)需求出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化,轉(zhuǎn)向品質(zhì)化、個(gè)性化、服務(wù)化需求。 消費(fèi)者成為商業(yè)市場第一核心,而深度洞察消費(fèi)者需求,成為了新營銷的首要功課。這也成為大東能夠成功的原因之一。

薄利多銷,靠尖刀產(chǎn)品引流。走進(jìn)大東,可以看到鞋子的定價(jià)基本都在59、79、119元,很少有鞋子會超過200元。

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,低價(jià)會阻礙創(chuàng)新,但低價(jià)模式本身是具有顛覆性的,更如英國的服裝零售商Primark,被冠以“街頭進(jìn)步最多的商店”、“最實(shí)惠商店”、“50英鎊花費(fèi)中最佳商店”、“市中心年度最佳商店”、“英國年度經(jīng)銷商”等稱號。所以,低價(jià)模式也成為了大東精細(xì)化運(yùn)營的手段之一。

2、粉絲營銷

大東鞋業(yè)電商負(fù)責(zé)人陳烽認(rèn)為:傳統(tǒng)女鞋轉(zhuǎn)型電商,不能仍用傳統(tǒng)的思維去做推廣,大東想要服務(wù)的是“對時(shí)尚有無限占有欲的女性”,她們更喜歡時(shí)尚界的意見領(lǐng)袖而不僅僅只是明星,他們更注重高性價(jià)比而不是生硬的推銷。從簽約大S到與楊穎的合作,大東通過多個(gè)明星進(jìn)行品牌傳導(dǎo),開展粉絲營銷。事實(shí)也證明,因?yàn)橛辛舜竺餍堑钠放票硶?,女性對于大東女鞋的好高度顯著提升,這也為線上流量到線下轉(zhuǎn)化起到了關(guān)鍵作用。

大東的擔(dān)憂與糾結(jié)

有人說,大東用自己的優(yōu)勢和女性的心理,鋪就了一條康莊大道,但不得不思考盛極而衰這個(gè)問題。

盡管大東鞋價(jià)格低,質(zhì)量好,還時(shí)尚,但還存在一些問題,比如,鞋碼偏大,穿著不舒服等,以及如何在中高端市場占領(lǐng)一席之地等。對于大東女鞋來說,品牌升級是一個(gè)極其漫長的過程,高端品牌往低端市場拓展不難,但是低端品牌想往上爬就比較困難,這也是未來大東女鞋需要面臨的問題之一。

寫在最后

盡管大東模式的出現(xiàn)充滿了諸多爭議,但是,就一個(gè)企業(yè)而言,他承擔(dān)了太多的責(zé)任與義務(wù)。能夠在諸多的困境中放飛自我,推陳出新,推行一條由上到下,由內(nèi)到外的,看不到明確結(jié)果、還充滿諸多風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略,這本身就值得我們敬佩和學(xué)習(xí)。

事實(shí)也證明,大東的商業(yè)模式是成功的,雖然還有諸多瑕疵,但是,方向?qū)α?,我們又何必在乎這些細(xì)枝末節(jié)呢?何況,和其他競爭對手相比,他有的是時(shí)間去調(diào)整和摸索。

文:孫孜文(17710138701)@尚智營銷(puduadviser)

增長黑客薦讀商業(yè)模式

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增長黑客(Growth Hacker)是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度,梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素,實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…

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