“國民種草機(jī)”小紅書的新零售困境：帶貨容易，賣貨難

2021年，新零售市場(chǎng)釋放出一個(gè)明顯的信號(hào)——“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)”類公司正受到資本市場(chǎng)狂熱追捧。

從B站到快手，再到知乎，“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)”的生態(tài)模式，似乎正引領(lǐng)新零售的變革浪潮，有著“國民種草機(jī)”之稱的小紅書，人氣更是高居不下。3月26日，據(jù)彭博社報(bào)道，小紅書正在考慮最早于今年赴美上市，估值超過100億美元。

公開數(shù)據(jù)顯示，截至2020年6月，小紅書月活過億，其中90后用戶占比在70%以上，95后用戶占比超50%。大量年輕、活躍用戶，每天產(chǎn)生數(shù)億次的內(nèi)容分享，涵蓋美妝、護(hù)膚、時(shí)尚及美食、旅行等高頻生活場(chǎng)景。這些分享甚至幫助很多冷門一夜爆紅，小紅書也由此獲得“國民種草機(jī)”的稱謂。

小紅書的崛起，也印證了它打造的社區(qū)商業(yè)模式的成功：以年輕人“興趣”場(chǎng)景為切入點(diǎn)，通過提供豐富內(nèi)容逐步吸引流量，再提升分發(fā)效率，優(yōu)化用戶的互動(dòng)（評(píng)論、分享、關(guān)注、點(diǎn)贊），打造具備行動(dòng)力的社區(qū)場(chǎng)景。

但是，平臺(tái)發(fā)展到一定規(guī)?？倸w要考慮變現(xiàn)，當(dāng)下社區(qū)平臺(tái)變現(xiàn)的方式主要為兩種，廣告和電商。廣告變現(xiàn)是小紅書的強(qiáng)項(xiàng)，但是以電商為核心的新零售轉(zhuǎn)型之路，卻一直難有突破。

帶貨易，賣貨難。“國民種草機(jī)”的新零售轉(zhuǎn)型到底遇到什么困境？新零售老板參考在這篇文章將為大家做出系統(tǒng)分析。

01.“口碑”是把雙刃劍

復(fù)盤小紅書的崛起，就在于成立之初，以國外購物攻略為切入點(diǎn)，發(fā)展成分享社區(qū)。當(dāng)時(shí)國內(nèi)海淘信息嚴(yán)重不對(duì)稱，小紅書則有效滿足了國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于國外購物信息的需求，以此逐漸積攢了大量具有參考價(jià)值的購物筆記，在內(nèi)容資源積累階段打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

小紅書上關(guān)于各類產(chǎn)品的評(píng)測(cè)內(nèi)容，皆是貼近用戶生活需要，具有極高黏性，所以小紅書積累并沉淀下上千萬的社區(qū)用戶。在這樣高聚合、強(qiáng)黏度的生態(tài)下，催生出很多具有一定粉絲基礎(chǔ)的意見領(lǐng)袖，也就是現(xiàn)在流行的KOC（關(guān)鍵意見消費(fèi)者）。這些KOC持續(xù)發(fā)揮引導(dǎo)作用，進(jìn)一步幫助小紅書完成用戶資源的積累。

當(dāng)具備了高黏性粉絲流量后，小紅書便順理成章地采用了內(nèi)容平臺(tái)最常見的變現(xiàn)方式——從內(nèi)容跳轉(zhuǎn)到第三方商城，通過廣告變現(xiàn)。

百度、今日頭條是這方面的老玩家，以信息流廣告進(jìn)行跳轉(zhuǎn)。這種盈利方式雖然穩(wěn)定，但因?yàn)閺V告位有限，毫無節(jié)制地增加廣告會(huì)降低用戶體驗(yàn)，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看想象空間非常有限。

另一方面，隨著流量增大，企業(yè)營(yíng)銷也紛紛搶灘小紅書這塊流量寶地，原本單純的口碑分享逐漸摻雜了太多商業(yè)氣息。越來越多小紅書的KOC，成為品牌新品上市時(shí)海量鋪發(fā)的營(yíng)銷渠道；當(dāng)好評(píng)、成交量和流量可以靠金錢運(yùn)作，KOC的口碑營(yíng)銷就逐漸變得不那么靈驗(yàn)了。

“口碑”是小紅書的立身之本，如果好名聲被銅臭味腐蝕，那么其興也勃焉，其亡也忽焉，會(huì)有丟失原有特質(zhì)，淪為普通電商的可能。

02.跨境電商受困

2014 年底，在充分意識(shí)到廣告模式的瓶頸后，小紅書開始涉足電商業(yè)務(wù)，上線了垂直電商平臺(tái)“福利社”。

福利社采取B2C 自營(yíng)模式，把海外購物分享社區(qū)與跨境電商相結(jié)合，創(chuàng)造了社區(qū)海淘電商模式。陸續(xù)在29個(gè)國家建立了專業(yè)的海外倉庫，在鄭州和深圳的保稅倉面積甚至超過5 萬平方米。

小紅書的這一步轉(zhuǎn)型，其實(shí)非常具有戰(zhàn)略前瞻性。

用戶在購物分享社區(qū)中，會(huì)迅速提升對(duì)商品的認(rèn)知，繼而自然地產(chǎn)生購買欲望。這時(shí)候，如果跳轉(zhuǎn)至淘寶、京東等平臺(tái)，消費(fèi)體驗(yàn)欠缺連貫性；而小紅書天然就是極佳的消費(fèi)決策入口，如果自帶電商平臺(tái)，就能直接通過電商變現(xiàn)，商業(yè)模式可以形成閉環(huán)。況且，小紅書原本就以境外購物的分享起家，與跨境電商業(yè)務(wù)天然吻合。但是，小紅書的電商業(yè)務(wù)迄今為止并不能稱得上成功，關(guān)鍵的問題就在于，小紅書缺乏電商運(yùn)營(yíng)尤其是跨境電商的基因和經(jīng)驗(yàn)。

（1）自營(yíng)跨境電商：專業(yè)性不足

跨境電商門檻非常高，自營(yíng)電商更是需要長(zhǎng)時(shí)間、大規(guī)模投入，這也意味著企業(yè)必須擔(dān)負(fù)長(zhǎng)期且巨大的虧損，看看當(dāng)年的京東就知道了。而這是喜歡賺快錢的創(chuàng)業(yè)公司和其投資人都不愿意看到的。

此外，跨境電商業(yè)務(wù)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是后端供應(yīng)鏈能力的建設(shè)。小紅書在起步階段并未形成自有產(chǎn)品供應(yīng)鏈和物流體系，雖然對(duì)外宣稱建立保稅區(qū)，與國外品牌合作實(shí)現(xiàn)直購，但提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量都非常少，不能滿足核心用戶的消費(fèi)需求。

此外，電商團(tuán)隊(duì)規(guī)模當(dāng)時(shí)也沒能跟上市場(chǎng)需求，只有幾個(gè)人維護(hù)售后，沒有建立起一個(gè)包含退貨、退款的完整售后服務(wù)體系，致使其在周年慶大促時(shí)狀況百出，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的信任。

在此，有必要做一下相關(guān)延展，跨境電商的渠道大致有三種：

• 第一種，渠道是品牌方直供

相當(dāng)于渠道直接從品牌方拿貨，這是最好的方式，能有效保障正品。但大部分的品牌主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和品牌營(yíng)銷，渠道建設(shè)一般交給代理商，所以大多數(shù)都是下面說的第二種情況。

• 第二種，渠道從代理商拿貨

如一個(gè)代理商擁有中國大區(qū)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，那么無論哪個(gè)渠道都要從這個(gè)代理商拿貨。這就多多少少會(huì)出現(xiàn)一些貓膩，一些二三線的不是頂級(jí)出名的品牌，代理商為了更大限度獲利，摻雜假貨販賣也是有可能的。不過這種模式，基本上也能保證正品率，最可怕的是第三種模式。

• 第三種，渠道是二級(jí)代理、代購等

在海購業(yè)務(wù)中這種方式非常常見，好比一個(gè)力量薄弱的渠道想要與品牌的獨(dú)家代理合作，而代理說已簽約了獨(dú)家，那么小渠道只能通過找二級(jí)代理商甚至直接找代購拿貨。這種模式對(duì)于商品品控的能力勢(shì)必不會(huì)太強(qiáng)，假貨橫流也就不足為奇。

所以，除了品牌方直供以外，其他的渠道很難保證沒有假貨。這種情況下，渠道能力越強(qiáng)，理論上貨源越好，而任何一個(gè)內(nèi)容平臺(tái)的出貨量，短期內(nèi)都很難和淘寶、天貓、京東、考拉海購相提并論。所以大量海淘平臺(tái)假貨事件頻出，紛紛倒閉，小紅書撐到現(xiàn)在已是不易。

（2）自建渠道：供應(yīng)鏈能力不足

面對(duì)貨源不能滿足用戶需求的情況，小紅書在2016 年推出了平臺(tái)模式，開放第三方商家入駐，由自營(yíng)渠道向平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

然而，渠道型電商和平臺(tái)型電商是兩個(gè)截然不同的行業(yè)，好比淘寶和京東在用戶看來都是電商平臺(tái)，本質(zhì)上卻大相徑庭！自營(yíng)通過自建供應(yīng)鏈渠道賺取進(jìn)銷差，平臺(tái)卻是通過對(duì)商家管理、流量運(yùn)營(yíng)來賺取廣告、服務(wù)費(fèi)。

在一個(gè)渠道為王的年代，誰都想做渠道，誰都想成為流量平臺(tái)，但這二者本身極難兼容。阿里始終牢牢占據(jù)電商企業(yè)榜首，但也只專注于平臺(tái)業(yè)務(wù)，自營(yíng)業(yè)務(wù)只有天貓超市和天貓國際，并且天貓國際的供應(yīng)鏈能力并不強(qiáng)勁。而京東和蘇寧主打自營(yíng)，但是PoP 店（非自營(yíng)店鋪）的數(shù)量和淘寶無法相提并論，平臺(tái)業(yè)務(wù)并不強(qiáng)悍。

小紅書相比阿里平臺(tái)的影響力、經(jīng)營(yíng)能力更是望塵莫及，只能簡(jiǎn)單地引入店鋪擴(kuò)充SKU，很難做平臺(tái)級(jí)的店鋪運(yùn)營(yíng)。此舉雖然極大地豐富了平臺(tái)產(chǎn)品的種類和數(shù)量，但由于對(duì)供應(yīng)商的管理經(jīng)驗(yàn)和能力都不足，導(dǎo)致其假貨糾紛頻出。所以平臺(tái)化戰(zhàn)略可能有價(jià)值，但是絕對(duì)價(jià)值有限。

特別是在2016 年，國家發(fā)布了《關(guān)于跨境電子商務(wù)零售進(jìn)口稅收政策的通知》，規(guī)定跨境電商零售進(jìn)口商品將由原來征收的行郵稅改為由關(guān)稅、增值稅、消費(fèi)稅組合而成的綜合稅負(fù)，這又給跨境電商行業(yè)帶來了新一輪的洗牌。

大批的跨境電商倒閉，包括曾經(jīng)處于第一梯隊(duì)接近C 輪融資的知名跨境電商平臺(tái)蜜淘，此政策也給小紅書本就不樂觀的跨境電商業(yè)務(wù)帶來巨大的沖擊。

03.線下店折戟

隨著流量成本、運(yùn)營(yíng)成本、監(jiān)管成本越來越高，小紅書從涉足電商業(yè)務(wù)以來，一直處于虧損狀態(tài)，不免急迫地尋找新的盈利點(diǎn)。

2018 年，小紅書開拓了自有品牌“有光”（REDelight），產(chǎn)品涵蓋臥室、廚房、浴室、美妝、出行等用品，以期增加收入和利潤(rùn)。

“有光”品牌的定位很大程度上參考了網(wǎng)易嚴(yán)選的OMD（原始設(shè)計(jì)制造商）路線。ODM 是指制造商設(shè)計(jì)出某個(gè)產(chǎn)品后，被另外一些企業(yè)看中，修改后或直接貼上后者品牌進(jìn)行生產(chǎn)。其中，承接設(shè)計(jì)制造業(yè)務(wù)的制造商被稱為ODM 廠商，其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就是ODM 產(chǎn)品。

但無論是網(wǎng)易嚴(yán)選、小米優(yōu)品、淘寶心選還是京東京造、蘇寧極物等，都存在同質(zhì)化嚴(yán)重的問題。同樣的商品，改個(gè)顏色和logo，就成為新品，對(duì)消費(fèi)者來說無法形成差異化優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)OMD 這條路未必是錯(cuò)。由于國內(nèi)的制造能力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完善，這條產(chǎn)業(yè)鏈已相對(duì)成熟，由制造商到平臺(tái)到消費(fèi)者的路線，砍掉傳統(tǒng)中間營(yíng)銷環(huán)節(jié)及品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)讓利消費(fèi)者的模式被多方接受，平臺(tái)商擁有自己的ODM 產(chǎn)品非常正常。

但是，這種模式目前同質(zhì)化嚴(yán)重，如果想要增加獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計(jì)，就必須擁有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，還要增加制造成本。不僅僅是單純的人力和資金投入，熟悉制造業(yè)的朋友應(yīng)該都知道，從0 到1 打磨一個(gè)新品到上市，內(nèi)在環(huán)節(jié)有多么復(fù)雜。所以對(duì)小紅書來說，想要設(shè)計(jì)制造，不專業(yè)；不設(shè)計(jì)制造，同質(zhì)化嚴(yán)重，進(jìn)退兩難。

開設(shè)的線下體驗(yàn)店RED home ，更沒能逃脫淪為“展覽館”的下場(chǎng)。即便SKU超1000，有很多包括樂高區(qū)、扭蛋機(jī)、娃娃機(jī)、冰淇淋小店、打卡拍照的體驗(yàn)交互場(chǎng)景，AR試衣、試妝等黑科技引流手段也應(yīng)有盡有，但變現(xiàn)能力非常差。2020年元旦，兩家體驗(yàn)門店均已停業(yè)，宣告了小紅書線下之路的終結(jié)。

在現(xiàn)有趨勢(shì)下，雖然線下經(jīng)濟(jì)被線上沖擊得千瘡百孔，對(duì)線上零售商來說入局的機(jī)遇非常大，但無論是對(duì)成本投入還是運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的要求都非常高，連阿里和京東到現(xiàn)在都沒有成功的線上涉足線下的案例，對(duì)小紅書而言，將線下業(yè)務(wù)做得專業(yè)就更難了。

04.回歸內(nèi)容生態(tài)

在經(jīng)過幾年的茫然摸索和連連撞壁后，小紅書終于開始認(rèn)識(shí)到自身優(yōu)勢(shì)所在和先天的不足。不再將主要精力放在不擅長(zhǎng)的零售業(yè)務(wù)，而是回到初心，建立一個(gè)更強(qiáng)大的內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)。

2018年6月，小紅書裁撤了電商部門近半的員工，從約500人縮減至200余人。我們不認(rèn)為這是對(duì)2014—2018年間電商探索的全部否定，因?yàn)橥瑫r(shí)段，小紅書獲得了阿里領(lǐng)投，騰訊、K11 等跟投的3億美元融資，這未必不是一次內(nèi)容平臺(tái)與零售結(jié)合的新的出發(fā)。

隨著受到來自今日頭條、抖音、快手、趣頭條等內(nèi)容流量平臺(tái)越來越強(qiáng)勢(shì)的擠壓，小紅書勢(shì)必要借助內(nèi)容優(yōu)勢(shì)實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

先是推出了“創(chuàng)作者123計(jì)劃”，打造品牌合作平臺(tái)、好物推薦平臺(tái)和互動(dòng)直播平臺(tái)，從創(chuàng)作者中心、活動(dòng)和產(chǎn)品三方面幫助創(chuàng)作者沉淀私域流量，回歸內(nèi)容社區(qū)。

品牌合作平臺(tái)，通過創(chuàng)作者公開透明報(bào)價(jià)、品牌方線上下單、創(chuàng)作者接單及支付、交易雙重確認(rèn)、多維度投放數(shù)據(jù)分析等過程，實(shí)現(xiàn)高效連接品牌和作者的廣告投放全流程，避免了信息傳遞的阻隔。

好物推薦平臺(tái)的邏輯，是小紅書作為場(chǎng)景渠道轉(zhuǎn)化優(yōu)勢(shì)的最佳體現(xiàn)。通過該平臺(tái)，創(chuàng)作者在筆記頁面添加商品卡片，粉絲可在閱讀完推薦后一鍵下單，實(shí)現(xiàn)了在一個(gè)頁面完成種草到購買的全鏈路。用戶始終在一個(gè)場(chǎng)景中，減少了消費(fèi)決策的猶豫空間。并且創(chuàng)作者可以直接獲得銷售分成，有利于刺激內(nèi)容創(chuàng)作的活躍性。

針對(duì)之前的網(wǎng)紅素質(zhì)良莠不齊的問題，小紅書也推出了“小紅書MCN 共創(chuàng)計(jì)劃”，攜手百家MCN共建真實(shí)、優(yōu)質(zhì)的達(dá)人體系。

我們看到，雖然小紅書此前的零售之路未必稱得上成功，但卻是對(duì)場(chǎng)景變現(xiàn)的重要探索。隨著其逐步認(rèn)清本質(zhì)，回歸內(nèi)容平臺(tái)這個(gè)老本行，并與阿里這樣的強(qiáng)零售平臺(tái)合作，我們認(rèn)為這才是未來場(chǎng)景的出路——專業(yè)的人做專業(yè)的事。小紅書將內(nèi)容平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)做到最好，至于賣東西，交給更專業(yè)的盟友吧！

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