用戶增長與產(chǎn)品、運營、品牌市場團隊之間的關(guān)系｜于朵 @ 騰訊TEG產(chǎn)品經(jīng)理

近年來，“增長黑客”和“用戶增長”是兩個非?；鸬母拍?，尤其是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消失，越來越多的企業(yè)和品牌開始更加重視用戶增長，招聘專門的用戶增長選手，設(shè)立用戶增長團隊。

雖然，從普通的產(chǎn)品、市場、運營等從業(yè)人員，到企業(yè)的創(chuàng)始人、高管、投資人，都是言必稱“增長”，但實際上很多人對于“用戶增長”認知仍然屬于“霧里看花”，即便像在騰訊這樣的大廠也不是每個人都能理解用戶增長團隊的工作內(nèi)容，區(qū)分哪些是產(chǎn)品的核心功能，哪些是用戶增長功能。最近讀了亞馬遜、滴滴、百度貼吧、ofo、貝殼找房的用戶增長職業(yè)經(jīng)理人楊瀚清寫的《我在一線做用戶增長》，受益匪淺，算是對于“用戶增長”有了一個比較明確的理解和認知，讀的過程中，我也開始對自己所做的產(chǎn)品運營的工作內(nèi)容進行盤點和拆分，從而更有效地根據(jù)“產(chǎn)品核心功能”和“用戶增長功能”去制定目標(biāo)。所以通過這篇文章，我希望能提煉出來一些關(guān)于“用戶增長”的關(guān)鍵點，和其他的同學(xué)一同深入理解和探討。

“用戶增長”是什么？

楊瀚清對于“用戶增長”的定義是：以始為終，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產(chǎn)品功能。

這里有一個核心要點，“用戶增長”是圍繞著讓用戶用上核心產(chǎn)品功能來進行的，而不是單純的拉新和促活，即便通過渠道鋪發(fā)或者用戶補貼等手段拉來了很多用戶，但這些用戶的行為僅停留在下載和注冊App薅了羊毛之后就幾乎不再訪問了，那這種工作不能算為真正的“用戶增長”，換句話說，這種“用戶增長”工作是無效的。

不過度強調(diào)拉新，而更關(guān)注用戶有沒有產(chǎn)生HVA( High Value Action高價值行為)，以及用戶LTV(Live Time Value生命周期價值）是否是健康的，這種評價的標(biāo)準(zhǔn)實際上是對“用戶增長”的工作提出了更高的要求，探究原因，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)進入存量市場、流量越來越貴的階段，靠大粗大式的買廣告、買流量、CPM/CPT的方式成本變高、效果無法準(zhǔn)確評價，盲目買流量反而會打亂產(chǎn)品的生命周期。

“用戶增長”的工作如何進行？

“用戶增長”完整的工作推進路徑，由目標(biāo)-項目-組織保障-長期目標(biāo)-復(fù)盤構(gòu)成，包括：

1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定增長的階段性目標(biāo)是什么
2. 結(jié)合行業(yè)特性，深入思考，從目標(biāo)倒推實現(xiàn)路徑和相應(yīng)的增長項目
3. 根據(jù)項目思考組織保證，成立閉環(huán)團隊或打破部門墻的緊耦合FT
4. 兼顧長期增長目標(biāo)，提前思考如何跨越增長曲線，開啟用戶增長的第二曲線
5. 在假設(shè)單個增長項目大概率會失敗的前提下，設(shè)計、執(zhí)行具體的增長項目。

我下面帶著一些示例詳細講講：

階段性目標(biāo)：“用戶增長”的目標(biāo)是提升用戶的HVA，不過根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，HVA可能會有一個循序漸進的過程或者發(fā)生變化。

做用戶增長和選擇公司戰(zhàn)略有點類似，最大的挑戰(zhàn)不是如何做，而是到底應(yīng)該把優(yōu)先的資源投在哪些地方，這個時候就必須要確定當(dāng)前階段的業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不清晰的，用戶增長的目標(biāo)就只能被設(shè)定為“提升注冊用戶數(shù)”、“提升MAU”這種模糊的萬金油的指標(biāo)。我自己的體會是，如果只制定這樣的萬金油目標(biāo)，而不對HAV進行評價，最大的問題就是資源浪費、虛假繁榮、掩蓋對產(chǎn)品核心功能驗證。

這里的階段性目標(biāo)和增長黑客里的“北極星指標(biāo)”基本是一致的，例如：網(wǎng)易云音樂的制作歌單數(shù)、ofo的騎行訂單數(shù)、知乎的提問/回答數(shù)…

確定增長項目：什么樣叫做一個“用戶增長項目”？積分商城、紅包、優(yōu)惠券、還有類似于“xx星期五”、“xx品牌日”等都是典型的“用戶增長”項目，“用戶增長項目”最重要的在于“引導(dǎo)”，引導(dǎo)用戶在產(chǎn)生HVA的過程中所做的決策是按照我們期望的方向發(fā)生的。在《我在一線做用戶增長》，作者也舉出了很多如何引導(dǎo)用戶心理的原則，例如：引導(dǎo)用戶產(chǎn)生強烈情感、默認選項引導(dǎo)、引發(fā)損失厭惡、創(chuàng)造認知引力場，有很多書，例如《影響力》、《快思慢想》、《習(xí)慣的力量》都是在講影響大腦決策的方法論。

做成“用戶增長項目”，需要考慮非常多的細節(jié)，在每個流程上做優(yōu)化做引導(dǎo)，盡一切可能縮短上手核心功能的路徑。例如僅僅是“發(fā)紅包”這樣一個聽起來比較簡單的項目，需要充分考慮“紅包金額控制策略“、”與核心功能的結(jié)合“、”反作弊“等等，比如：

發(fā)紅包策略必須是可以調(diào)整的，根據(jù)用戶的使用頻率高低時段發(fā)放不同額度的紅包
用戶不可能一開始就知道有紅包的功能，所以需要留出來做推廣的預(yù)算
領(lǐng)了紅包后，希望用戶能主動分享，所以需要分享紅包翻倍的功能
把平時分享的KOL用戶通過數(shù)據(jù)圈出來，增大他們中大獎的概率

增長項目的成功，需要各類人員的配合，例如增長項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)人員、數(shù)據(jù)分析師、市場/PR/線下團隊等，這其中任意一個環(huán)節(jié)掉鏈子，都會導(dǎo)致項目達不到預(yù)期的效果。

一個合理的組織結(jié)構(gòu)來保障：成立一個專門的項目增長團隊，由產(chǎn)品、研發(fā)、運營、市場、PR等團隊排除BP（Business Partner）支持用戶增長團隊的工作，這些BP的績效由用戶增長團隊的負責(zé)人決定或者主要根據(jù)用戶增長團隊的意見來決定，從而形成一個增長FT，一個產(chǎn)品如果沒有專門的用戶增長團隊，很多不同部門的人都會認為自己是做用戶增長的，一旦增長達不到預(yù)期，這些聲稱自己做用戶增長的人都不會覺得是自己的責(zé)任，從而出現(xiàn)“有功人人蹭，見鍋拼命甩”的情況。因此，一個公司想要做好用戶增長，一定要有一個合理的增長組織結(jié)構(gòu)來保障。

總結(jié)來說，“用戶增長”是在目標(biāo)明確的情況下，依托一個個“用戶增長項目”推進的，“用戶增長項目”需要合適的人員組成用戶增長團隊來保駕護航，“用戶增長項目”短期有效長期可能失效，實現(xiàn)用戶增長還必須探索新曲線的增長。最后“用戶增長項目”并不是100%能保證成功，效果有好有壞，那么這個時候就需要“用測試的冗余性來換取增長的確定性”。

“用戶增長”與產(chǎn)品團隊

在討論用戶增長團隊與產(chǎn)品團隊的異同之前，再重復(fù)一下對用戶增長的定義：以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產(chǎn)品功能。這個定義里的“更多”和“更高頻”其實對應(yīng)了ALTV的兩個乘數(shù)因子，即用戶量和LTV；而引導(dǎo)用戶去使用核心產(chǎn)品功能，則是讓用戶增長團隊更專注于能讓LTV提升的目標(biāo)動作。這個定義并沒有說我們需要構(gòu)建一個讓用戶喜歡、能在某個方面滿足用戶核心需求的產(chǎn)品，因為這不是用戶增長團隊的工作，而是產(chǎn)品團隊的工作。就如在前面提到的，用戶增長團隊做的是錦上添花的工作，如果沒有一個滿足基礎(chǔ)用戶體驗的產(chǎn)品，用戶增長工作是無法有效開展的。即使強行開展用戶增長工作，也是事倍功半。

產(chǎn)品團隊提供的基礎(chǔ)用戶體驗框架是做用戶增長的前提，否則做增長就是無米之炊。為了有一個能滿足用戶基礎(chǔ)體驗和核心需求的產(chǎn)品框架，產(chǎn)品團隊要做大量的工作，這些工作包括但不限于：市場調(diào)研、需求分析、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、項目管理、產(chǎn)品宣講、產(chǎn)品生命周期管理等。對于用戶增長團隊來說，如果做的是產(chǎn)品主體體驗框架，毫無疑問得按照產(chǎn)品團隊的思路來；但是如果做的是HVA引導(dǎo)邏輯，就必須根據(jù)用戶增長團隊的思路來。

“用戶增長”與運營團隊

用戶運營團隊在做的事情和用戶增長團隊所做的事情，在形式上看是有一部分重合的。實際上二者在本質(zhì)上還是有比較大不同的。普通的用戶運營團隊，經(jīng)常會在一些關(guān)鍵事件節(jié)點，搞一些活動來刺激用戶的活躍度或交易量，比如在情人節(jié)、愚人節(jié)、勞動節(jié)、兒童節(jié)、七夕等節(jié)日做一些數(shù)據(jù)盤點類的H5、小游戲，或者造一些節(jié)日，比如一些購物節(jié)等，這些都是典型的運營團隊的工作。

而用戶增長團隊所做的工作雖然表面上看起來和運營團隊的很像，但在根本上還是專注于兩個目的：（1）聚焦周期重復(fù)性以改變用戶的習(xí)慣；（2）聚焦于引導(dǎo)用戶產(chǎn)生HVA。增長型的運營，其重點是關(guān)注LTV的提升，而LTV的提升一般是通過引導(dǎo)用戶產(chǎn)生HVA來實現(xiàn)的，所以增長型的運營一定要聚焦在HVA的引導(dǎo)上。對增長型運營活動的評判，并不在于一次活動產(chǎn)生的結(jié)果，而在于通過HVA的發(fā)生來改變用戶成長軌跡。

“用戶增長”與品牌市場團隊

用戶增長和品牌營銷都是希望影響用戶的決策。但二者也有不同：用戶增長影響的決策更偏微觀，一般是影響用戶體驗產(chǎn)品的某個環(huán)節(jié)，例如是否要點擊某個按鈕到下一步、是否要使用某個功能、是否要購買會員等；而品牌營銷影響的更多是偏宏觀的決策，比如是否要購買某個產(chǎn)品。由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一般都采用免費使用或基礎(chǔ)服務(wù)免費但增值服務(wù)收費的模式，所以這類產(chǎn)品偏宏觀決策的門檻比較低，不能很好地發(fā)揮品牌營銷的威力。對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，商業(yè)價值貢獻更大的是各種偏微觀的決策，而這正好是用戶增長擅長的領(lǐng)域。

一個成功的用戶增長團隊，背后一定得到了其他各個團隊的支持，所以才能取得超預(yù)期的增長結(jié)果。而大家能配合好的前提是相互尊重，用戶增長團隊要認識到其他專業(yè)團隊的重要性，其他團隊也要認識到用戶增長領(lǐng)域的專業(yè)性。如果公司組建了一個用戶增長團隊，那肯定是因為做增長需要擁有專業(yè)技能的人才，否則讓現(xiàn)有團隊兼做就行，沒必要大費周折。用戶增長是讓整個公司都能受益的事，如果各個團隊能擰成一股繩，心往一處想，形成合力，一定能產(chǎn)生令人意想不到的增長效果。

寫在最后

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的結(jié)束，存量用戶的重要性越發(fā)凸顯出來。這需求用戶增長和用戶運營更好地有機結(jié)合起來，讓用戶的LTV曲線向上躍遷。這篇文章的主要目的也是做一次思考總結(jié)，讓大家知道如何更體系化地提升存量用戶的價值。

產(chǎn)品、運營、用戶增長、數(shù)據(jù)分析…看起來是PM行業(yè)更加細分的表現(xiàn)，實際上落到工作當(dāng)中，我覺得是對每一位PM的能力模型都提出了更高的要求。經(jīng)過對于“用戶增長”工作的比較深入的了解之后之后，我個人最大的收獲其實是，能夠更好地判斷和區(qū)分梳理我手頭的工作，在策劃核心產(chǎn)品功能和用戶增長功能時，采取不同的思維方式和行動路徑，更好的把握核心產(chǎn)品功能和用戶增長之間的配合節(jié)奏：用戶痛點-以小見大，洞察、挖掘核心產(chǎn)品功能-增長功能配合-拉動更多用戶使用。

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