鵝廠寶典：P10產(chǎn)品專家的產(chǎn)品思維（出行產(chǎn)品）

“BAT平臺產(chǎn)品視角”（橫向思考，縱向挖掘） 

作為BAT的出行平臺高級產(chǎn)品，如何橫向看行業(yè)的業(yè)務(wù)差異，理解業(yè)務(wù)的底層邏輯，每一個產(chǎn)品策略意味的背后邏輯，這需要我們不斷的向內(nèi)提問題，向外找答案，并提煉出對標(biāo)產(chǎn)品核心內(nèi)容，結(jié)合業(yè)務(wù)給出解決策略。

所以這6個問題的“問與答”不是僅僅的問題，而是思考方式的結(jié)構(gòu)，不斷的讓自己提升的方式，希望大家以此為借鑒，反觀自己，吾醒吾身！

以上內(nèi)容適合“履約型業(yè)務(wù)”“電商類業(yè)務(wù)”“交易型業(yè)務(wù)”的業(yè)務(wù)人員來看；本文2600字，需要精讀；

一、自問自答

1.為什么首汽沒有做拼車？

（高德、百度地圖是聚合，只有首汽、陽光、T3自己做業(yè)務(wù)才具備做拼車業(yè)務(wù)的基本條件）

●解答

核心：拼車是密度生意，沒有足夠的訂單密度，拼車的業(yè)務(wù)模式就轉(zhuǎn)不起來；

壁壘：拼車對推薦算法的要求很高，人群標(biāo)簽的模型算法，推薦算法，成本收益算法等。

2.滴滴為什么最近聚合了其他平臺的打車？

（高德、百度地圖等有出行用戶的垂直流量，所以是聚合平臺模式，但垂直業(yè)務(wù)的品牌里面只有滴滴做了多種其他品牌業(yè)務(wù)，聚合到自己的端內(nèi)）

●解答

核心：首要目的是為了用戶的增長和留存，網(wǎng)約車核心是“爭搶運力”

例子：例如某地圖的聚合平臺的供給端是滴滴做的，高德的聚合平臺的供給端是白龍馬做的，都是不同的搶奪運力的策略。

3.垂直業(yè)務(wù)‘滴滴/T3等’和‘聚合平臺高德/百度地圖’打車有什么區(qū)別？（在用戶在前端操作流程和理解一直的情況下、本質(zhì)邏輯有什么不同？）

●解答

滴滴：商業(yè)本質(zhì)不同，滴滴是下場做業(yè)務(wù)，滴滴靠打車這個業(yè)務(wù)抽成賺錢；

高德：戰(zhàn)略本質(zhì)不同，高德書聚合模式，高德做的更多是流量生意，滿足戰(zhàn)略需求；

核心：本質(zhì)在于一個是“主賺錢”一個是“主流量”；

延伸：老板把變現(xiàn)的壓力給到極致聚合類的平臺也會是虧損的狀態(tài)，只有GMV的提升，但利潤永遠小于支出，所以高德為擴大營收，把聚合業(yè)務(wù)打包后賣給B端企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化POI接口和接口SaaS平臺賣給企業(yè)，B端變現(xiàn)。

4.都是自營品牌的打車，滴滴和首汽還有T3有什么差別？（出行分平行對比后的差異）

●解答

模式分類：出行類平臺主要在運營“乘客端的模式”和“運營司機端的模式”2個端的差異；

模式相同：首汽和滴滴的乘客端差異不大，主要差在“司機端運營模式”；

模式差異：首汽和T3應(yīng)該是以專職司機為主，而且前期的大部分盈利靠的是政府補貼。

5.自營的出行品牌為什么要和聚合類業(yè)務(wù)的平臺一起合作？

（找尋行業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的合作切合點，以及競爭對手到底是誰？）

●思考視角

自營視角：與BAT合作，在聚合平臺展現(xiàn)，付出的是自己的運力產(chǎn)能，獲得的是C端用戶的下單量。所以不管是全國性質(zhì)的自營出行品牌還是就在區(qū)域的，聚合平臺對于自營品牌來說就是精準(zhǔn)訂單渠道；

平臺視角：與自營合作，減小單一品牌的供給局限，擴大供給側(cè)覆蓋范圍，也可以根據(jù)用戶需求給出“服務(wù)質(zhì)量/相應(yīng)效率/服務(wù)范圍”的多種優(yōu)勢選擇，付出的是自己用戶的訂單，但是能最大程度保留用戶維系在自己平臺的概率。

●競爭視角

自營品牌&聚合平臺：

當(dāng)自營品牌（具備運力）與聚合平臺（具備流量），營造的氛圍是固定流量情況下，優(yōu)先展示誰和為什么要優(yōu)先展示你，這需要每個訂單的返點和對于用戶的補貼，自營與其他自營之間相互博弈，對于平臺來說情況就是運力大于用戶，可以拿到更好的價格給聚合平臺的用戶；

自營品牌&其他自營：

當(dāng)行業(yè)的政府補貼已經(jīng)拿完或者市占比趨于穩(wěn)定的情況，在同一聚合平臺時自營與其他自營之間相互博弈會停止，因為這樣的方式對于自營來說是用利潤換訂單，所以在不同時間段和政策節(jié)點相互之間有一定的制衡；

競爭節(jié)點：

比如高德和百度地圖競爭，看著是出行之間體驗競爭，技術(shù)競爭，更多的其實是流量的競爭；因為流量的終極體驗一定的交易和履約的體驗，所以從地圖的導(dǎo)航，到增加到業(yè)務(wù)的交易，到平臺方自己下場做自營品牌的業(yè)務(wù)。

（服務(wù)商SP與平臺的合作和競爭關(guān)系，如果切開不同層級和不同模塊會有很多，所以這里先不展開，下一個文章展開再講。）

6.為什么很多平臺把“省錢卡”都下線了不做了，而只做優(yōu)惠加量包的形式售賣？

●省錢卡基本概念：

目標(biāo)：省錢卡的底層邏輯是，聚合多個種類多個券，讓用戶購買時認(rèn)為是可以省錢的，促進復(fù)購，利于留存；

性質(zhì)：省錢卡80%都是老用戶購買，所以和效率高，往往新用戶購買量少時，老用戶核銷高，就容易賠錢，如果新用戶購買多且和效率低，即使老用戶核銷高，也會出現(xiàn)盈利情況；

成本：成本一般是平臺自己出或者，平臺采購SP券或者直接協(xié)調(diào)小B讓利，需要互相協(xié)調(diào)和成本控制與協(xié)作；

成本方：小B端付出優(yōu)惠成本、SP方付出優(yōu)惠成本、平臺方付出優(yōu)惠成本，可單獨展示誰給出的優(yōu)惠也可以合并；

券的互斥：3方之間的優(yōu)惠券可以互斥和非互斥邏輯，主要看設(shè)計券邏輯；

有效時長：月卡、一般以券的有效時長1個月，也可以縮短時間，如果是季卡和周卡也有不同的時間限制邏輯。

●省錢卡的區(qū)別與共同：

相同：在維度上“優(yōu)惠券金額、折扣、券是否同享、券有效時間、以及券可用種類”等會有維度一致性，目的是給出省錢的概念，讓用戶覺得買了就是賺了。

區(qū)別：優(yōu)惠券金額、是否是同享券、券有效時間、提醒券的機制、以及非省錢卡用戶和生情卡用戶在購買時如何給出省錢卡的提示。

●如何才能不賠錢：

A.成本與核銷：要把此類用戶的高頻券和低頻券一起捆綁，至少做到即使全部核銷也是券成本與核銷率齊平，而不至于核銷率高，就會賠錢；

B.券的組合上：可以常識把低價高頻商品的券和高價低頻組合，或者快消用戶的券和3C券結(jié)合等等，用戶在買不同品類的決策周期不一樣，所以品類和券有效時長做計算組合；

C.形式更換：省錢卡是多品類同時打包售賣，可以如“滴滴或者美團的加量包”這樣的形式做售賣，就不會出現(xiàn)賠率的問題，規(guī)避核銷率高與成本高的情況，而且價格低決策周期短，更利于券包的售賣。

二、還有很多可以自問的問題：

7.抖音是否會開展聚合模式的出行業(yè)務(wù)？

8.騰訊的聚合出行要如何做，才能在出行領(lǐng)域占領(lǐng)更多的市占比？

9.支付寶的出行和高德出行，為什么兩個業(yè)務(wù)的差異和重心不一樣？

10.平臺型出行業(yè)務(wù)，在中心化和規(guī)?；绾蝺A斜?

11.出行的聚合平臺之間，差異點是什么，為什么要做差異？

12.有的平臺首頁服務(wù)型iocn展示入口，有的是地圖形式展示入口，為什么有差異？

13.在精細(xì)化這個角度，如何做精細(xì)化對比，如何做精細(xì)？

14.滴滴為什么22年12月重新上架后，一直做補貼，這個補貼背后的邏輯又是什么？

等等…..

三、總結(jié)：

當(dāng)高級產(chǎn)品時，需要的是除了對本公司的業(yè)務(wù)的思考，更要橫向視野去看待行業(yè)以及政策帶來的機遇和挑戰(zhàn)，這樣才能從資深PM到專家PM的不斷提升，一個人的業(yè)務(wù)能力到了一定程度，需要提高的是對行業(yè)的理解，運用到業(yè)務(wù)線上。思考方式?jīng)Q定業(yè)務(wù)能力。

作者：高振旭，微信：MaiKaxuxu

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