十年前，一些朋友和我以 七印部落 的名義引進了《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》，當初的很多讀者現(xiàn)在已經(jīng)走上產(chǎn)品領導者的崗位，作者Marty·Cagan又適時送上《啟示錄2：打造優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊》。產(chǎn)品領域的書看過很多，但從產(chǎn)品負責人視角來聊團隊、管理、組織等話題的，這還是第一本。書里的很多內(nèi)容都很有啟發(fā)，比如“如何把一個產(chǎn)品劃分給多個產(chǎn)品經(jīng)理去負責”，推薦大家都收藏一本。
只不過，還沒上市，我看的是 預覽版。
2011年，《啟示錄》由我組織的七印部落引進并翻譯，成為我們那一代產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)典。
2019年，《啟示錄（第二版）》由中國人民大學出版社發(fā)行，但市場反饋不如第一版好，和翻譯質(zhì)量有關，也和時代有關。畢竟相較于2011年，國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理的平均水平已經(jīng)上升了一大截，可以參考的圖書也多了很多。
2021年，Marty攜SVPG（硅谷產(chǎn)品集團）團隊推出《啟示錄2：打造優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊》，自然要看看是否能再次引領？正巧人民郵電出版社引進了這本書，給我寄來了還未上市的預覽版。
快速翻完，結(jié)合我的理解分享幾點零零碎碎的筆記，大家看了感興趣就等書上市吧。
__________產(chǎn)品的事，可以簡化為兩件，一是“build the right product”，二是“build the product right”。前者是方向問題，屬于產(chǎn)品探索的范疇；后者是方法問題，屬于產(chǎn)品交付的范疇。按我的理解，前者重“問題域”，要“用心聽”；后者重“方法域”，重“不照做”。真正的產(chǎn)品團隊要做的事，缺一不可。
產(chǎn)品創(chuàng)新要面對兩大風險：市場風險與技術風險，Marty把他們又細分為四個：價值：客戶是否會購買或選擇使用產(chǎn)品（市場側(cè)）；可用性：用戶是否了解如何使用產(chǎn)品（市場與技術都有）；技術可行性：團隊是否有能力開發(fā)產(chǎn)品（技術側(cè)）；商業(yè)可行性：利益相關者是否支持團隊提出的解決方案（市場與技術都有，這里的技術更廣義）。甚至，還要再加一個“道德風險（是否應該開發(fā)某種產(chǎn)品）”，是對社會責任的考慮。結(jié)合到我的5MVVP里Prototype階段，很可能要做多個原型來驗證不同方面的風險，“Fake it till you make it”，每一個產(chǎn)出的假產(chǎn)品都是“借假修真”。
產(chǎn)品團隊有兩種，功能型團隊與自主型團隊。功能型團隊被動做功能，有個內(nèi)部的“需求方”，無權(quán)決定解決方案，也不用對業(yè)務結(jié)果負責。而自主型團隊收到的輸入是“有待解決的問題”，可以自行探索解決方案，并對結(jié)果負責。Scrum團隊更接近功能型團隊，重交付，雖然有PO。
在功能型團隊中，產(chǎn)品負責人的天花板是明顯的，大約相當于大廠總監(jiān)級別，而自主型團隊的產(chǎn)品負責人可以無縫切換為業(yè)務負責人，至于Scrum團隊中的PO，似乎更接近于基層骨干或主管級別。以上幾種身份，并無好壞之分，只是要結(jié)合自己的職業(yè)生涯的階段，判斷當前是否匹配。
這段扎心：在推行功能型團隊模型的公司里，產(chǎn)品功能通常由利益相關者提出。正因為如此，利益相關者視自己為“客戶”，視產(chǎn)品團隊為“受雇的IT資源”（類似于外包）。換言之，功能型團隊的宗旨是“為業(yè)務服務”。
這背后，體現(xiàn)出大老板對公司業(yè)務、產(chǎn)品、技術，以及現(xiàn)有團隊能力的理解，亦有其適用場景。
功能型團隊更適合KPI，自主型團隊才可以考慮OKR。設置OKR時，可以考慮給多個風險偏好的目標，一個跳一跳夠得著的，一個激進的。
功能型團隊是雇傭兵，自主型團隊是傳教士，通常前者的單兵戰(zhàn)斗力遠遠低于后者，至于綜合成本孰高孰低，值得很多企業(yè)，結(jié)合新常態(tài)重新思考。
Marty認為產(chǎn)品領導者需要教練技術、布道、團隊激勵，這點我非常認同，并且在幾年前專門去學了一些教練、引導、觸動的技術，并用于一些咨詢場景下。當然，這些也是各類領導者通用的技術，不再展開。
如何評估產(chǎn)品經(jīng)理？這個框架有參考意義。首先是三大方面：產(chǎn)品知識；流程方法；人際交往能力與責任。
- 產(chǎn)品知識：用戶和客戶知識；數(shù)據(jù)知識；行業(yè)和領域知識；業(yè)務和公司知識；產(chǎn)品運營知識。
- 流程方法：產(chǎn)品探索方法；產(chǎn)品優(yōu)化方法；產(chǎn)品交付方法；產(chǎn)品開發(fā)流程。
- 人際交往能力與責任：團隊協(xié)作能力；利益相關者協(xié)作能力；布道能力；領導能力。
如何考察面試者的不足之處？直接問可能難以得到答案，可以考慮把幾個重要能力讓面試者排序，然后多問問排在后面的選項。
對產(chǎn)品負責人來說，似乎有個不可能三角：解決眼前問題，不妨礙產(chǎn)品長期發(fā)展，保持自己的誠信。
管理產(chǎn)品團隊時，如何給多個產(chǎn)品經(jīng)理分工？更推薦與客戶（問題域）一致的方式來劃分，比如：
- 用戶類型/畫像：乘客端、司機端；
- 細分市場：3C數(shù)碼、服飾；
- 用戶旅程的不同：用戶引導團隊、用戶留存團隊；
- 銷售渠道：自助服務團隊、直銷團隊；
- 業(yè)務KPI：新用戶增長團隊、用戶轉(zhuǎn)化團隊；
- 地理位置：北美團隊、亞太團隊；
而不是很推薦按照解決方案域內(nèi)給團隊分工，比如：Web端、iOS端、安卓端、后臺……
其背后的原因，可以參考康威定律：一個組織設計的系統(tǒng)反映出該組織的溝通結(jié)構(gòu)。換言之，產(chǎn)品是溝通方式的縮影，跨部門溝通絕非易事。
產(chǎn)品探索階段，應該如何借助外力，Marty的建議可以參考：不要找大型咨詢公司，主要有兩個問題，一是他們更偏重（價格更高的）商業(yè)策略層面，很少能落地到產(chǎn)品，二是通常為短期合作，行業(yè)深度不夠，畢竟長期……預算不夠啊。所以，可以找有志于長期合作的小型咨詢公司。當然，這段話背景，要考慮到Marty自己就在做小型咨詢公司這個事實，以及我也在做小型咨詢公司這個事實。
最后，收一下，在看這本書的時候，我有一種明顯的感覺，就是在部分領域，國內(nèi)同行的研究深度可能已經(jīng)超越硅谷了。舉個例子，書里提到的不同產(chǎn)品團隊，比如在多業(yè)務下自然分化出的前端用戶產(chǎn)品和后端平臺產(chǎn)品，在國內(nèi)稍大一點的公司里已經(jīng)是常識。甚至，國內(nèi)在2017年左右就提出了中臺的概念，繼而分化出數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺、技術中臺……等等概念。
這種超前的感覺，是在10年前看《啟示錄》之時沒有的，但，我們還需要更多的布道者，把內(nèi)容整理出來，宣傳出去，這個希望廣大同行能在做好自己的一畝三分地之外，一起幫助整個行業(yè)的成長，甚至對海外輸出，成為標準，而我們已經(jīng)有這樣的基礎了。
就這樣吧。
文：蘇杰（iamsujie），前阿里產(chǎn)品經(jīng)理，寫過《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》系列共4本書，現(xiàn)在做創(chuàng)業(yè)者服務，良倉孵化器創(chuàng)始合伙人，也是產(chǎn)品創(chuàng)新獨立顧問。
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