打造卓越的產(chǎn)品團(tuán)隊：成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的進(jìn)階指南｜ 李寬wideplum

這可能當(dāng)前最完整和最系統(tǒng)介紹產(chǎn)品團(tuán)隊管理的文章，大概3萬多字，建議先收藏。

隨著產(chǎn)品經(jīng)理工作年限的加深，職業(yè)技能需要增加管理技能的迫切性逐漸增強。但是，縱觀整個知識領(lǐng)域，講管理技能知識的文章和書籍浩如煙海，但是專門講如何管理產(chǎn)品團(tuán)隊，如何成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的知識卻是泛善可陳。

不過，在國外，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的管理技能的知識和書籍卻是有很多。一些英文知識是以白皮書的形式可以公開下載，但是幾無可能翻譯成中文在國內(nèi)出版。所以，我決定以ProductPlan公司的《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today’s product experts》白皮書為藍(lán)本，編譯成為《打造卓越的產(chǎn)品團(tuán)隊：成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的進(jìn)階指南》系列文章。通過這種方式，學(xué)習(xí)產(chǎn)品管理的相關(guān)知識，也希望能夠幫助高階產(chǎn)品經(jīng)理補充管理產(chǎn)品團(tuán)隊的知識。

內(nèi)容目錄

《打造卓越的產(chǎn)品團(tuán)隊：成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的進(jìn)階指南》系列文章將會涉及以下主題：

• 從產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人：洞察產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的職業(yè)角色
• 培養(yǎng)團(tuán)隊：在發(fā)展和壯大團(tuán)隊時需要注意的事項
• 從混亂到凝聚力：通過打造輕量級工作流程，讓產(chǎn)品團(tuán)隊向協(xié)作轉(zhuǎn)變
• 構(gòu)建橋梁和打破壁壘：讓團(tuán)隊中的個體聚焦產(chǎn)品戰(zhàn)略，并激發(fā)個體潛能
• “以客戶為中心”規(guī)?；鹤屢钥蛻魹橹行某蔀槟銏F(tuán)隊的基因
• 重新思考創(chuàng)新：讓實驗和學(xué)習(xí)成為生活的一部分
• 持續(xù)改進(jìn)：培養(yǎng)超越產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)的文化

偉大的產(chǎn)品不是偶然發(fā)生

雖然產(chǎn)品可能成功的原因有很多，但真正起作用的是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動。

如果說產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力方面存在著一個普遍真理的話，那就是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)到的。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力是可以有目的的培養(yǎng)。它會十分的復(fù)雜，因為它是協(xié)作、服務(wù)、戰(zhàn)略重點和良好溝通的完美平衡的結(jié)果。

在后續(xù)的文章中，將會有20位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人講述他們的故事。通過他們的故事，來分享了很多關(guān)于如何成為領(lǐng)導(dǎo)者的細(xì)節(jié)(以及如何打造成功的產(chǎn)品)。在接下來的章節(jié)中，你將從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人那里學(xué)到：

• 如何動員和凝聚組織中的每個人支持產(chǎn)品戰(zhàn)略
• 如何通過深思熟慮地打造輕量級工作流程，發(fā)展你的團(tuán)隊并如何協(xié)作
• 如何通過促進(jìn)跨職能伙伴關(guān)系，打破各自為政的僵局，鼓勵合作
• 如何讓以客戶為中心成為你團(tuán)隊的基因
• 如何培養(yǎng)一種超越產(chǎn)品本身的持續(xù)改進(jìn)的文化

無論你現(xiàn)在正在領(lǐng)導(dǎo)一個產(chǎn)品團(tuán)隊，還是渴望有朝一日成為一個偉大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，這里都有適合你的知識。

題外話：

希望你能對成為產(chǎn)品管理者的知識感興趣。歡迎留言：你是如何成為產(chǎn)品管理者的？

從產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人：洞察產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的職業(yè)角色

到底什么是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人? 問問任何一個管理產(chǎn)品團(tuán)隊的產(chǎn)品經(jīng)理們，讓他們描述一下他們的工作，那么你每次都會得到一個稍微不同的答案。

即使在最簡要描述的情況下，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人描述他們角色的方式也有很多不同。

你如何向一個3歲的孩子描述你的工作？

“我?guī)蛣e人解決問題。”

——Ronnie Regev，Procore 公司建筑管理產(chǎn)品總監(jiān)

“我試圖讓互聯(lián)網(wǎng)成為一個對人們更好的地方?！?/p>

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit 產(chǎn)品主管

“我做的東西讓人們的工作變得更容易，我每天都在學(xué)習(xí)如何改進(jìn)它。這一切都是為了構(gòu)造和學(xué)習(xí)?！?/p>

—— Craig Daniel，Drift 產(chǎn)品管理副總裁

我們?yōu)殡娔X做一些類似于樂高(Lego)的事情。你可以在它上面做東西，有些東西可以組合在一起，有些東西則不能創(chuàng)建。我需要做的是，確保那些建造東西的人能夠做對。我需要確保我們能把東西做得如此好，以至于人們愿意購買。

——Soren Tang，Configit 的首席產(chǎn)品官

我?guī)椭业膱F(tuán)隊創(chuàng)建客戶每天使用的產(chǎn)品或應(yīng)用程序。

—— Justin Dilley，F(xiàn)ullStory 的產(chǎn)品主管

但是，盡管有不同的方式來溝通他們每天做什么，但大多數(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有著共同的目標(biāo)：

幫助他們的團(tuán)隊、產(chǎn)品、組織和客戶在今天和明天取得成功。

像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考

真正的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人通過影響力來領(lǐng)導(dǎo)。他們激勵、授權(quán)、服務(wù)于他們的團(tuán)隊。真正的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人關(guān)注的是影響和結(jié)果，而不是產(chǎn)出，他們會盡自己所能幫助他們的團(tuán)隊也這樣思考。

強大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人知道他們不可能自己做出每一個決定。他知道，最好的戰(zhàn)略是通過頂尖人才組成的團(tuán)隊，通過集體智慧創(chuàng)造出來的，而不是一個隱藏在角落辦公室的“戰(zhàn)略策劃者”。

“在我看來，成為一個有效的產(chǎn)品管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是做一個服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著激勵他人，然后信任他們。這意味著明確“為什么”和“什么”，然后讓你的團(tuán)隊成員做他們最擅長的事情。它意味著知道何時以及如何提供鼓勵和建設(shè)性的反饋，這樣團(tuán)隊才能繼續(xù)改進(jìn)。這意味著你要盡你所能幫助你的團(tuán)隊成為最好的團(tuán)隊，但是要從建立信任文化的重要步驟開始?！?/p>

——Alex McClure |  Unanimous AI的首席產(chǎn)品官

高效的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不會主要考慮產(chǎn)品，而是花時間戰(zhàn)略性地考慮創(chuàng)造產(chǎn)品的人員和系統(tǒng)。最強的負(fù)責(zé)人知道，即使是最好的戰(zhàn)略計劃，在沒有人、沒有流程、以及沒有使這些計劃變成現(xiàn)實的合作伙伴關(guān)系的情況下，也是毫無價值的。他們也知道戰(zhàn)略本身的好壞取決于戰(zhàn)略背后的團(tuán)隊。所以，他們把幫助團(tuán)隊成功作為他們的使命，而且他們要通過給予他們所需的環(huán)境、自主權(quán)、工具和流程來共同構(gòu)建更好的產(chǎn)品來實現(xiàn)。

有效的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)有能力的團(tuán)隊，建立系統(tǒng)和流程來幫助他們團(tuán)結(jié)一致地工作，并提供必要的環(huán)境來做出聰明的決定。例如，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人分享關(guān)于商業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品愿景的高層次指導(dǎo)。但是有影響力的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人把戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)留給了最適合做這些決策的人：他們的團(tuán)隊。

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提供方向，但他們也不應(yīng)該提供太多的方向，以至于他們告訴團(tuán)隊該做什么，并對他們進(jìn)行細(xì)致入微的管理。

——Aloka Penmetcha | Pivotal Software產(chǎn)品管理總監(jiān)

在接下來的內(nèi)容中，我們將討論產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要關(guān)注的一些關(guān)鍵領(lǐng)域，以及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人如何幫助他們的團(tuán)隊和產(chǎn)品茁壯成長：

• 培養(yǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊和團(tuán)隊成員
• 創(chuàng)建架構(gòu)、流程和實踐來幫助團(tuán)隊更好的在一起工作
• 促進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊和其他部門之間的構(gòu)建跨職能合作伙伴關(guān)系
• 通過在產(chǎn)品團(tuán)隊內(nèi)外推廣以客戶為中心的文化，幫助客戶贏得競爭
• 通過持續(xù)不斷的實驗和學(xué)習(xí)，灌輸一種持續(xù)改進(jìn)的文化，幫助企業(yè)取得成功

發(fā)展產(chǎn)品團(tuán)隊和團(tuán)隊成員

一個領(lǐng)導(dǎo)者要和他的團(tuán)隊一樣優(yōu)秀。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要關(guān)注于選擇正確的人與團(tuán)隊一起工作，并賦予他們成長的權(quán)利和成功。

怎么做

• 一個領(lǐng)導(dǎo)者和他的團(tuán)隊一樣優(yōu)秀。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者同時關(guān)注于選擇
• 指導(dǎo)團(tuán)隊中的個人
• 支持產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展
• 創(chuàng)建系統(tǒng)和流程來幫助以上這些事情逐漸壯大

創(chuàng)建架構(gòu)、流程和實踐來幫助團(tuán)隊更好的在一起工作

除了建立一個由全明星組成的專業(yè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊之外，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人還需要考慮團(tuán)隊將如何在一起高效工作的方法。

怎么做

• 有效的組織團(tuán)隊
• 確定決策的原則和框架
• 在組件團(tuán)隊方面，設(shè)計和構(gòu)建可復(fù)制的流程和程序

促進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊和其他部門之間的構(gòu)建跨職能合作伙伴關(guān)系

產(chǎn)品團(tuán)隊是企業(yè)的核心，因此他們非常適合成為將組織凝聚在一起的粘合劑。當(dāng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人能促進(jìn)組織中不同團(tuán)隊之間的協(xié)作時，就可以幫助他們的團(tuán)隊和整個組織更有效率。

怎么做

• 為產(chǎn)品團(tuán)隊建立一個全組織范圍內(nèi)的能夠信任基礎(chǔ)
• 促進(jìn)組織內(nèi)部的達(dá)成共識
• 使產(chǎn)品團(tuán)隊能夠與其他團(tuán)隊建立健康的伙伴關(guān)系

推廣以顧客為中心的文化

無論你的產(chǎn)品設(shè)計得多么好，設(shè)計得多么高效，如果顧客不喜歡它，它就不會興旺發(fā)達(dá)。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要通過不知疲倦地工作，來保證客戶能夠在產(chǎn)品決策的核心，并使其成為整個團(tuán)隊的頭等大事。

怎么做

• 持續(xù)強化客戶思維的重要性
• 讓與客戶交流成為流程的一部分
• 推進(jìn)問責(zé)制

持續(xù)不斷的實驗和學(xué)習(xí)

產(chǎn)品團(tuán)隊對一個企業(yè)的成功與否有很大的影響，在當(dāng)今快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，成功的產(chǎn)品團(tuán)隊將以實驗為驅(qū)動的學(xué)習(xí)作為一個高優(yōu)先事項。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人會找到方法讓他們的團(tuán)隊每天都能學(xué)到新東西。

怎么做

• 推廣實驗的價值
• 為學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件
• 推進(jìn)問責(zé)制

灌輸持續(xù)改進(jìn)的文化

今天，大多數(shù)產(chǎn)品從來沒有真正完成。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的產(chǎn)品(他們的團(tuán)隊和系統(tǒng))也從未真正完成過?？傆幸恍〇|西是可以發(fā)展或改進(jìn)的，一個偉大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人總是能夠找到改進(jìn)的方法。

怎么做

• 當(dāng)需要改變的時候，保持一個開放的態(tài)度
• 提供定期回顧的機會
• 持續(xù)構(gòu)建心理安全感

培養(yǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊：在發(fā)展和壯大團(tuán)隊時需要注意的事項

招聘和發(fā)展產(chǎn)品團(tuán)隊是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)，也是工作中最復(fù)雜和最微妙的部分之一。

隨著你的團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，你要隨時關(guān)注他們。并且你要和你的團(tuán)隊一樣的優(yōu)秀。

—— Scott Williamson| GitLab 產(chǎn)品管理副總裁

一方面，你的任務(wù)是尋找并審查候選人(如果他們非常適合，就向他們推銷這個職位)，這本身就是一項艱巨的任務(wù)。另一方面，你必須考慮如何幫助現(xiàn)有的團(tuán)隊成員在組織內(nèi)部和他們自己的職業(yè)生涯中取得成功——這很可能是一項一直要做的工作。

你怎樣才能以有意義和有效率的方式履行這兩個至關(guān)重要的職責(zé)，同時還留出時間做其他的工作呢？

在本章中，我們將給你一個關(guān)于如何招聘產(chǎn)品經(jīng)理的速成課程，并分享一些關(guān)于如何有效地指導(dǎo)和發(fā)展你自己的高效產(chǎn)品團(tuán)隊的建議。

招聘產(chǎn)品經(jīng)理

這取決于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人去發(fā)現(xiàn)和招募合適的員工加入他們的團(tuán)隊。這就是為什么投入時間去開發(fā)一個深思熟慮的招聘流程，是一個合理的、戰(zhàn)略性的選擇。

作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你的首要任務(wù)就是找到適合你的系統(tǒng)和心態(tài)，并且找到有能力完成這項工作的合適人選。如果你在一流的招聘流程中投入資源，并且你知道如何招聘，你的職業(yè)生涯將會變得容易得多。

—— Scott Williamson| GitLab 產(chǎn)品管理副總裁

知道你在尋找什么

在你尋找人才之前，請駐足深思一下，盤點一下你的團(tuán)隊目前的優(yōu)勢和劣勢。在技能和領(lǐng)域?qū)I(yè)知識方面，你在哪里？你是想要一個高度專業(yè)化的團(tuán)隊，還是更愿意招聘多面手？

在早期，你可以把你的團(tuán)隊視為一個投資組合。產(chǎn)品經(jīng)理有很多優(yōu)勢，但沒有人在所有方面都是頂尖的。如果你以組合的方式組建團(tuán)隊，你真的可以達(dá)到”整體大于部分之和”的境界。

——Justin Bauer | Amplitude 產(chǎn)品管理副總裁

讓你的產(chǎn)品人才來源多樣化

通常有四種方法可以找到一個產(chǎn)品經(jīng)理候選人：

1. 積極主動的應(yīng)聘者——他們看到了你的廣告并申請了職位。
2. 個人關(guān)系網(wǎng)——你已經(jīng)認(rèn)識他們，并且親自接觸他們以及了解他們的興趣。
3. 社會關(guān)系——雖然你可能并不認(rèn)識他們，但是你已經(jīng)通過一個共同的熟人(或者一系列的熟人)與他們建立了聯(lián)系。
4. 被動發(fā)現(xiàn)ーー他們的求職社交資料(或者你的HR團(tuán)隊)找到了他們。

雖然有些人堅信這些方法很有用，但是沒有完美的方法可以找到潛在產(chǎn)品經(jīng)理。因此，要盡可能多地利用資源，給自己提供最多樣化的選擇，并積極抽時間和候選人交談。

永遠(yuǎn)做好準(zhǔn)備——我預(yù)定周五上午與未來的候選人見面，即使我沒有空缺的職位。

——Justin Bauer | Amplitude 產(chǎn)品管理副總裁

多樣化你的候選人庫

沒有完美的產(chǎn)品經(jīng)理簡歷，只有個人招聘偏好。有些人喜歡招聘會寫代碼的人。另一些人想要的是能推銷產(chǎn)品的人。有些人需要市場營銷經(jīng)驗，而有些人則需要分析能力。

對于理想的產(chǎn)品經(jīng)理沒有一個普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，不要因為個人偏見而限制你的候選人。背景不同的人可能會讓你吃驚。

有幾句忠告，在考慮從工程師轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理時，有必要確保候選人確實想成為產(chǎn)品經(jīng)理，而不是僅僅因為這個角色看起來比寫代碼或管理其他開發(fā)人員更好而跳槽。

一個工程師出身的產(chǎn)品經(jīng)理僅僅需要意識到他或她曾是一個工程師。而來自研發(fā)部門的產(chǎn)品經(jīng)理仍然試圖負(fù)責(zé)技術(shù)決策和實施細(xì)節(jié)，這將會引起混亂。出于這個原因，我喜歡雇傭那些已經(jīng)在前一份工作中進(jìn)入產(chǎn)品管理的技術(shù)人員。他們已經(jīng)經(jīng)歷了具有挑戰(zhàn)性的適應(yīng)期，通過查閱簡歷，你可以感受到他們的進(jìn)步程度。

—— Ken Norton | Google Ventures 高級運營合伙人

對于來自非技術(shù)領(lǐng)域的候選人來說，關(guān)注點是不同的。他們能聰明地談?wù)摷夹g(shù)的基本原理嗎？他們是否有興趣學(xué)習(xí)事物是如何工作的，這樣他們就可以與開發(fā)團(tuán)隊溝通并向客戶解釋事物。

好的產(chǎn)品經(jīng)理不會在第一天就知道產(chǎn)品的全部技術(shù)細(xì)節(jié)。公司應(yīng)該專注于尋找有學(xué)習(xí)熱情的產(chǎn)品經(jīng)理候選人。好的產(chǎn)品經(jīng)理知道有哪些他們不知道的知識，并且樂于學(xué)習(xí)。他們對技術(shù)有基本的熟悉，對產(chǎn)品的工作原理很好奇。但是他們的態(tài)度比他們的知識更有影響力。

Robert Brodell | CapitalOne 技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理

當(dāng)然，另一種擴(kuò)大候選人范圍的方法是放棄“行業(yè)經(jīng)驗”的要求。考慮一下以前沒有在你的特定領(lǐng)域工作過的人。他們可能缺乏的知識,，但可以用新的視角來彌補。

創(chuàng)建一個結(jié)構(gòu)化的招聘產(chǎn)品經(jīng)理的流程

在你擴(kuò)大團(tuán)隊規(guī)模時，一個標(biāo)準(zhǔn)的招聘優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的過程，將為你提供良好的服務(wù)。此外，一個清晰的結(jié)構(gòu)可以幫助你設(shè)定期望，確保你尊重每個人的時間。

許多產(chǎn)品團(tuán)隊的面試過程都與候選人的進(jìn)行3輪互動：

• 電話篩選——雙方都沒有重大承諾，候選人能理解你在尋找什么，并問一些澄清的問題，你可以判斷他們的興趣，并澄清你在審閱他們的簡歷時發(fā)現(xiàn)的任何未知因素。
• 個人面試ーー一次為期半天的面試，面試者會與你和你選定的同事進(jìn)行三到四次獨立的面試。
• 小組面試和演講ーー兩三個小時的面試過程，候選人就預(yù)先確定的主題進(jìn)行演講，并在小組中進(jìn)行互動。

以上完成后，接下來：

• 背景調(diào)查——候選人的背景進(jìn)行一些調(diào)查，以加強你已經(jīng)在確定的信息，并核實他們的說法。
• 工作邀請——打電話告訴他們你想雇傭他們，并附上一封電子郵件，詳細(xì)說明招聘方案。

提前告訴候選人這個過程，并分享預(yù)期的時間表。這樣他們就不會疑問自己現(xiàn)在該做什么了，也會清楚地知道下次什么時候他們會收到你的來信，他們也會收到你的來信。雖然把面試求職者進(jìn)行隨手安排可能會很方便，但這不是對他們時間的尊重，所以在每個階段結(jié)束后都要給他們個結(jié)論。

現(xiàn)實一點，在初次接觸候選人時，不要太賣力地推銷自己

你與候選人的初次接觸是為了確保候選人愿意考慮這個機會，也是為了讓你決定是否繼續(xù)后續(xù)的面試。否則，在你投入太多時間進(jìn)行面試之前，最好先把對方嚇跑。

在電話篩選的最后，你應(yīng)該告訴他們你希望他們來參加第一輪面試(假設(shè)他們感興趣)，或者你讓他們知道不能進(jìn)入下一輪面試(假設(shè)他們感興趣)。

充分利用你和候選人在一起的時間

第一輪面試通常會將候選人放在公司的幾位員工面前。但是，如果讓他們自己來決定的話，每個人都可能涉及很多相同的內(nèi)容。所以，與其重復(fù)“簡歷回顧”式的面試，不如分頭行動，對候選人進(jìn)行更多的調(diào)查，更全面地了解他們的職場能力。

在面試官內(nèi)討論中考察產(chǎn)品候選人

在一對一的面試結(jié)束后，每個面試官都應(yīng)該分享他們的反饋(最好是在同一天) ，特別是在他們還記憶猶新的時候。

比較面試筆記和聽取其他人根據(jù)他們與候選人的特殊討論而給出的印象，可以讓你大開眼界。一件需要注意的事情是，候選人是否能夠詳細(xì)闡述產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，以取悅客戶，并以熱情投入。

以演講結(jié)束

第二輪面試是你了解候選人在小組環(huán)境中如何應(yīng)對的機會。會議可以分為兩個部分：

1. 一個準(zhǔn)備好的演講。
2. 一個自由的談話，看看他們?nèi)绾翁幚砼c團(tuán)隊協(xié)作。

理想的情況是，如果候選人得到這份工作，房間里的人就是候選人未來經(jīng)常接觸的那些人。

我喜歡邀請候選人來到辦公室，圍繞一張8至10人的會議桌做演講。這是一個很好的方法，可以看到他們在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，他們?nèi)绾伪磉_(dá)自己的想法，以及他們?nèi)绾吻逦乇磉_(dá)自己… … 但實際上，你要看到的是這個人如何更深入思考。他們的溝通能力如何？演講很重要。最重要的是，他們?nèi)绾卧诂F(xiàn)場處理問答，因為產(chǎn)品經(jīng)理們必須能夠處理一連串的難題。

——Todd Jackson | Dropbox 前產(chǎn)品副總裁

最后一個環(huán)節(jié)是問一些關(guān)于他們個性和自驅(qū)力的問題的好機會。例如，他們是一個非常努力的員工還是當(dāng)事情變得困難時他們就認(rèn)輸了？

你也可以通過詢問候選人，他們是如何改變高級利益相關(guān)者的想法，以此來讓他們稍微為難一下。

我設(shè)想了這樣一個場景: 團(tuán)隊要做某個功能，但CEO希望以團(tuán)隊認(rèn)為欠妥的方式去完成它。然后我讓產(chǎn)品經(jīng)理解釋在這種情況下他們會怎么做。接著，我會問一個現(xiàn)實世界中的例子，在這個例子中，他們不同意一位高管或經(jīng)理的意見，作為一名真正深入研究產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么以及為什么這么做。

——Anthony Schrauth |  Betterment的CPO

完成交易

所有的面試過程都以下列三種之一的方式來結(jié)束：

• 你不能給候選人Offer
• 你給了Offer，并且候選人接受了
• 你給候選人Offer，但對方拒絕了

如果你不打算發(fā)出Offer，那就禮貌地讓你的候選人知道(最好是告訴他們原因)。試著給他們一些更具體的信息，而不是“職位不匹配”或者“這不是一個很好的選擇”。他們給了你生命中的幾個小時，至少你能做的是提供一些建設(shè)性的反饋。

當(dāng)你提供Offer時，不僅僅是薪水的問題，這是你對這個機會的最后一次推銷。

我喜歡想想產(chǎn)品經(jīng)理想要得到什么。我能想到幾個重要的因素: 有影響力、取悅用戶、目的感/使命感、自主性、獲得認(rèn)可、財務(wù)成果、學(xué)習(xí)/成長等等。根據(jù)我的經(jīng)驗，與其他學(xué)科相比，產(chǎn)品經(jīng)理更關(guān)心影響力和自主性。

— Todd Jackson | Dropbox 前產(chǎn)品副總裁

導(dǎo)師與職業(yè)發(fā)展

正如我們前面所討論的，偉大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不僅僅是雇傭人才，他們還成長和發(fā)展人才。作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你的工作中最重要的部分之一就是幫助你的產(chǎn)品經(jīng)理成功。

對于新的產(chǎn)品經(jīng)理來說，這意味著指導(dǎo)和教導(dǎo)他們你所知道的東西。對于經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理來說，這意味著為他們最好的工作掃清道路，并且給他們空間，這樣他們才能執(zhí)行任務(wù)。

作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該在這方面的工作上投入大量的時間和精力。幫助產(chǎn)品經(jīng)理取得成功是一項令人敬畏和有益的責(zé)任。

指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理

指導(dǎo)不僅僅是分配你部門的預(yù)算，讓你的團(tuán)隊參加會議，報或者名參加磨練他們技能的課程。這是你為團(tuán)隊爭取的分內(nèi)之事。

當(dāng)你讓團(tuán)隊接觸到經(jīng)過深思熟慮后而解決問題的方法，并這樣幫助他們理解如何找到他們想要的答案時，團(tuán)隊就會成長并取得成功。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者善于提問。他們專注于促進(jìn)良好的對話，而不是得到正確的答案。如果你總是提供答案，而人們總是來找你尋求答案，而不是自己去發(fā)現(xiàn)答案，那這就是不良互動了。

——Aloka Penmetcha |  Pivotal Software產(chǎn)品管理總監(jiān)

規(guī)范產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)道路

雖然分享技能、打磨技能和提供產(chǎn)品思維指導(dǎo)都是發(fā)展團(tuán)隊的有用方法，但你還需要考慮如何在產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)步時認(rèn)可和提拔他們。

案例

對于 AppFolio 的產(chǎn)品管理總監(jiān) Emma Medjuck 來說，建立一個正式的職業(yè)道路和評估標(biāo)準(zhǔn)是一個挑戰(zhàn)，但最終幫助她成為團(tuán)隊更好的導(dǎo)師。

我在 AppFolio 的職業(yè)發(fā)展是如此自然，因為AppFolio作為一家公司發(fā)展得如此迅速，AppFolio并沒有一條從產(chǎn)品經(jīng)理到高級產(chǎn)品經(jīng)理的既定道路。

我認(rèn)為考慮這些事情是一個具有挑戰(zhàn)性的角色，因為這是非常定性的，同時產(chǎn)品經(jīng)理也在做著與高級產(chǎn)品經(jīng)理相同的日常事務(wù)。這與銷售不同，在銷售中，你會說‘你在這個水平上銷售到這種規(guī)模的產(chǎn)品，為了達(dá)到下一個水平，你需要完成這么多的交易，并獲得這樣的成功率。很難想到有什么東西能對產(chǎn)品管理起到?jīng)Q定性作用。

——Emma Medjuck | AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)

最終，AppFolio 團(tuán)隊將以下方式正規(guī)化：

• 定性績效測量：Medjuck 和 AppFolio的其他產(chǎn)品負(fù)責(zé)人記錄了他們認(rèn)為對產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理很重要的技能。記錄在案的基本技能，可以使產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)層能夠幫助團(tuán)隊中的個人規(guī)劃出他們擅長的領(lǐng)域，并確定哪些領(lǐng)域需要更多的工作。
• 定義角色: Medjuck 也致力于定義對產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理的期望差異。這包括闡述高級產(chǎn)品經(jīng)理將要解決的問題，以及產(chǎn)品經(jīng)理將要解決的問題或情況，可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理在成長為新角色時可以期待什么。

除了為 AppFolio 的產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造一條清晰的職業(yè)道路，Medjuck 還必須開始考慮如何評估她的團(tuán)隊的表現(xiàn)。

產(chǎn)品經(jīng)理的性質(zhì)也使得定性評價變得棘手。作為產(chǎn)品經(jīng)理的管理者，提供反饋是很困難的，因為你不會參加所有的會議。這就是研發(fā)總監(jiān)和他們管理的工程師之間的最大區(qū)別——他們跟著團(tuán)隊走——但作為所有產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)理，我不會參加他們所有的團(tuán)隊會議。

——Emma Medjuck | AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)

Medjuck說，要解決這個問題，最好的信息來源之一就是與產(chǎn)品經(jīng)理合作的團(tuán)隊。因此，她每月與研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行溝通，并定期與產(chǎn)品經(jīng)理一起工作的團(tuán)隊成員會面。

這些同步讓她能夠收集反饋和真實的例子，幫助她的團(tuán)隊成員提高。她鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)作者直接向他們的PM提供反饋。盡管Medjuck也進(jìn)行年度360度評估，但她認(rèn)為及時向她的團(tuán)隊提供反饋很重要，因此她經(jīng)常與她的團(tuán)隊進(jìn)行一對一的反饋會議。

建立一個團(tuán)隊不僅僅是招聘

你的能力取決于你組建的團(tuán)隊。招聘合適的人才是一個很好的起點，但是幫助你的團(tuán)隊在你的組織內(nèi)部以及他們的職業(yè)生涯中取得成功也很重要。

如果你在招聘過程中，意識到這一點具有戰(zhàn)略意義，并且為你的團(tuán)隊提供學(xué)習(xí)和成長的機會，那么你就走在建立一個高績效產(chǎn)品組織的正確道路上。下一步是將架構(gòu)、流程和框架放到適當(dāng)?shù)奈恢?，以幫助團(tuán)隊更好的在一起工作。

在下一章中，我們將分享一些靈感，來幫助你獲得如何幫助不斷成長的產(chǎn)品團(tuán)隊取得成功的實踐。

從混亂到凝聚力：通過打造輕量級工作流程，讓產(chǎn)品團(tuán)隊向協(xié)作轉(zhuǎn)變

隨著產(chǎn)品團(tuán)隊的成長，角色的轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的增加，以及產(chǎn)品開發(fā)部門和更廣泛的組織內(nèi)部可能發(fā)生很多關(guān)鍵變化。盡管可能令人興奮，但增長(尤其是快速增長)可能會給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人帶來一些挑戰(zhàn)。很快你就會發(fā)現(xiàn)自己在問這些問題：

• 你如何確保每個人都保持和團(tuán)隊同步成長？
• 你應(yīng)該如何組織團(tuán)隊？
• 隨著員工數(shù)量的增加（不僅僅是1、2個產(chǎn)品經(jīng)理的時候），你怎樣才能讓產(chǎn)品文化保持一致？
• 如何在沒有監(jiān)督的情況下，授權(quán)你不斷成長的作出決策？

對于成長中的企業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來說，這些都是重要的問題。你要知道的是，對于這些重要的問題，你不是第一個問這些問題的人，也不會是最后一個。

在本章中，我們提供了一些技巧，幫助我們解決一些最常見的產(chǎn)品團(tuán)隊成長煩惱：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和組織，授權(quán)團(tuán)隊做決定，定義產(chǎn)品原則和優(yōu)先級框架，以及找到幫助團(tuán)隊更好地協(xié)作的過程。

挖掘你內(nèi)心的平衡策略

在我們探討一些可以用來促進(jìn)團(tuán)隊凝聚力的具體策略之前，讓我們先來談?wù)勀硞€挑剔的童話人物，她有一頭金發(fā)，而且有擅闖他人之地的嗜好。[^1]

[^1]:  這一章的標(biāo)題原文是：Channel Your Inner Goldilocks。由于金鳳花姑娘喜歡不冷不熱粥，不軟不硬的椅子，總之是“剛剛好”的東西，所以后來美國人常用金鳳花姑娘（Goldilocks）來形容“剛剛好”。金鳳花姑娘（Goldilocks）：美國傳統(tǒng)的童話角色，金鳳花姑娘在森林中闖入三只熊的家，來到一個房間里，桌子上有三個碗里面有食物，有三把椅子。她喝完小熊的粥，坐壞了它的椅子，最后在小熊的床上恬然入睡。后來三個熊回來了，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)有人來過。最后他們發(fā)現(xiàn)了床上的金鳳花姑娘，金鳳花姑娘被驚醒后求得原諒，并且再不敢擅自進(jìn)入別人家。

當(dāng)金鳳花姑娘在熊的房子里翻找合適的椅子、粥和床時，她并沒有被描繪成一個偉大的主人公。然而，當(dāng)談到尋找組織結(jié)構(gòu)、原則和流程來幫助我們的團(tuán)隊找到凝聚力時，她就是我們需要引導(dǎo)的英雄。以下是我們親愛的朋友金鳳花姑娘的一些心得：

• **你有權(quán)挑三揀四。**你可以不斷嘗試變化，直到找到合適的方法。你不需要滿足于那些不符合你團(tuán)隊需要的事情。你為什么要這么做？
• **不同的團(tuán)隊，不同的需求。**適用于別人團(tuán)隊的東西可能不適用于你的團(tuán)隊。了解你的團(tuán)隊的獨特需要。
• **平衡是關(guān)鍵。**很少有組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致混亂，但很多的組織結(jié)構(gòu)會讓你的團(tuán)隊失去動力，以緩慢的速度前進(jìn)。所以，你需要尋找足夠的點。

有一件事可以幫助你和你的團(tuán)隊找到平衡的過程和結(jié)構(gòu)，那就是對你團(tuán)隊當(dāng)前狀態(tài)的盤點。想象一個理想的未來狀態(tài)可能是什么樣的。確定你的產(chǎn)品組織的特定需求和偏好，然后向更理想的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。這樣，你可以快速理解什么對你的團(tuán)隊是重要的，并且能夠判斷你的流程是太輕量還是太嚴(yán)格。一起弄清楚這種平衡對你和你的團(tuán)隊意味著什么，以及你們應(yīng)該如何朝著這個目標(biāo)努力。

在構(gòu)建產(chǎn)品組織時，建立一致的實踐原則，既可傳授，又不限制團(tuán)隊或個人的靈活性，這是一種難以達(dá)到的平衡。

——Ronnie Regev，Procore 產(chǎn)品總監(jiān)

最后，需要注意的是，當(dāng)你在追求理想的組織結(jié)構(gòu)時，你瞄準(zhǔn)的是一個變化的目標(biāo)。今天運行良好的流程很可能有一個截止日期，由你和你的團(tuán)隊負(fù)責(zé)觀察和預(yù)測流程的下一次迭代應(yīng)該何時發(fā)生。

構(gòu)建和組織產(chǎn)品團(tuán)隊

您組織產(chǎn)品團(tuán)隊的方式可以對其產(chǎn)生重大影響。因此，這取決于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人如何仔細(xì)地確定構(gòu)建和組織團(tuán)隊。

作為一名產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，你對產(chǎn)品路線圖的最大影響是你如何組織團(tuán)隊和定義他們的任務(wù)。

—— Matt Walton ， FutureLearn首席產(chǎn)品官

在決定如何組織你的團(tuán)隊時，有一些事情需要考慮。

隨著你的成長，你需要隨時改進(jìn)你的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)

對于管理者來說，在擴(kuò)大團(tuán)隊規(guī)模時，強調(diào)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)并不是什么稀奇事。特別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能會擔(dān)心第一次團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的“正確性”。但是，由于存在無窮無盡的可能性，而且對于產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)來說，沒有一種萬能的方法，因此在第一次迭代中就做對是不太可能的。

這沒關(guān)系，只要你接受你的團(tuán)隊將(而且應(yīng)該)隨著時間的推移而發(fā)展，并且在變化來臨時擁抱變化。

2017年 Craig Daniel 作為產(chǎn)品副總裁加入 Drift 時，他既是一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，也是一個代理產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)時，團(tuán)隊中只有一個產(chǎn)品經(jīng)理和少數(shù)幾個小型開發(fā)團(tuán)隊。

今天，Drift的產(chǎn)品開發(fā)組織中有近20個小團(tuán)隊。Daniel說，盡管發(fā)展迅速，Drift的團(tuán)隊還是能夠以一種非常有機的方式發(fā)展團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和組織。

讓我們來看看這段旅程。

在第一個迭代中，“許多小團(tuán)隊”是非常輕量級的，幾乎沒有限制：

• 產(chǎn)品經(jīng)理匹配不超過3個研發(fā)工程師
• 每個周五，這個團(tuán)隊可以用15分鐘擠在一起討論下一周的計劃

根據(jù)Daniel的說法，上面的結(jié)構(gòu)不適用于6-8個團(tuán)隊。團(tuán)隊需要更多的結(jié)構(gòu)來保持專注，所以Drift引入了“小隊”的概念。

• 每個小隊有兩個隊伍
• 每個隊伍由一個產(chǎn)品經(jīng)理、一個設(shè)計師和一個客戶代表組成

每個小組有2個3人的工程師小團(tuán)隊 + 產(chǎn)品、設(shè)計、客戶代表 （他們有3或4個）。

當(dāng)然，這也不是固定死的。當(dāng)有5到7個小隊的時候，Daniel說，他覺得增加更多的小隊沒有意義。真正有意義的是增加了另一個層次的結(jié)構(gòu)。增加產(chǎn)品總監(jiān)(Drift 稱之為產(chǎn)品組長)ーー每個產(chǎn)品組長下面有幾個小隊(通常是2或3個) ，這樣一般會形成有3個產(chǎn)品組。

保持自治

隨著產(chǎn)品團(tuán)隊的成長，保持自主性和授權(quán)感是非常重要的。過多的管理層級和缺乏對資源的授權(quán)會減慢產(chǎn)品團(tuán)隊的速度。沒有足夠的高層指導(dǎo)可能會導(dǎo)致錯誤的解決方案。正如Amplitude產(chǎn)品副總裁Justin Bauer所說的的那樣，你的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)與未來的表現(xiàn)有很大關(guān)系。

這就是為什么Bauer決定將Amplitude公司的產(chǎn)品團(tuán)隊以“工作倉”的形式組織起來。每個工作倉專注于唯一的“北極星度量”。他說: “我們將工作倉定義為由他們的共同目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)定義的小型自主組織。這些目標(biāo)與更高層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略緊密相連，因此可以根據(jù)我們的用戶和業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行調(diào)整。”

Amplitude 的工作倉背后有幾個潛在的目標(biāo)。首先，團(tuán)隊一致認(rèn)為自主性和快速創(chuàng)新的能力是至關(guān)重要的。

工作倉的方法以 Spotify 的產(chǎn)品小隊[^2]為指導(dǎo)原則，確保每個小組都有足夠的資源自主工作。

[^2]:  Spotify 產(chǎn)品團(tuán)隊是一種敏捷的組織形式。意在將多個小組織組合在一起協(xié)作，可以通過搜索關(guān)鍵詞來查詢相關(guān)信息。

除了工作倉的跨團(tuán)隊性質(zhì)外，他們追求的目標(biāo)形式也有助于鼓勵自主性。每個工作倉都有自己的一套目標(biāo)和追求的目標(biāo)，但可以自由決定如何接近它們。雖然對產(chǎn)品戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的關(guān)鍵人物對目標(biāo)負(fù)責(zé)，但他們并沒有被規(guī)定要為團(tuán)隊制定具體的執(zhí)行計劃，這樣可以給團(tuán)隊更多的授權(quán)。

最后，鮑爾的團(tuán)隊借鑒了Amazon的“兩份披薩規(guī)則”(Two Pizza Rule)^3，讓他們的工作倉的團(tuán)隊規(guī)模盡量小。通過這種方式，他們可以盡量減少溝通成本并保持盡可能高的生產(chǎn)力。。

Amplitude的工作倉運作良好的一個原因是，每個的團(tuán)隊知道他們必須實現(xiàn)什么，同時在如何實現(xiàn)的方面有著靈活性。這種靈活性有助于團(tuán)隊的保持創(chuàng)造力，鼓勵他們實驗，并授權(quán)團(tuán)隊自己做決定。與此同時，每個團(tuán)隊對期望的結(jié)果達(dá)成了一致。因此，產(chǎn)品開發(fā)的重點是發(fā)展的指標(biāo)。

圍繞目標(biāo)而不是產(chǎn)品特性來組織團(tuán)隊

AppFolio 產(chǎn)品總監(jiān)Emma Medjuck在任職期間看到了許多變化。當(dāng) Medjuck 在2013年加入 AppFolio 時，只是產(chǎn)品經(jīng)理助理，產(chǎn)品團(tuán)隊的規(guī)模只是現(xiàn)在的一小部分。

“團(tuán)隊里有一名總監(jiān)，然后是我們兩個人，我們每個人都做了一些事情。我們?nèi)齻€人決定了每年要做的事情，以及我們認(rèn)為最適合做這件事的團(tuán)隊?！彼貞浀?，“當(dāng)時每個人沒有那么多的固定權(quán)責(zé)?！?/p>

有一段時間，這對 Medjuck 的團(tuán)隊很管用。但是隨著組織和團(tuán)隊的成長，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不得不進(jìn)化。當(dāng)許多成長中的組織選擇將他們的產(chǎn)品分解成各個部分，并建立專門的團(tuán)隊專注于他們產(chǎn)品的特定功能時，AppFolio 選擇了一條不同的道路。

在我們成長的過程中，有一件事我們一直努力保持優(yōu)先級，那就是沒有把產(chǎn)品經(jīng)理完全專門化。我們有一個可以拆分的大型產(chǎn)品，但我們是從客戶的角度考慮的?？蛻羰褂谜麄€產(chǎn)品，并將其視為一個產(chǎn)品。讓產(chǎn)品經(jīng)理理解客戶的體驗真的很重要。

——Emma Medjuck， AppFolio 產(chǎn)品總監(jiān)

AppFolio跨功能的產(chǎn)品團(tuán)隊并不專注于產(chǎn)品的特定功能或體驗，而是組建由產(chǎn)品經(jīng)理、UX設(shè)計師和工程師組成的團(tuán)隊專注于主題。

“我們在任何時候都有大約5個主題，我們會根據(jù)需要調(diào)整它們，但這些主題代表著我們關(guān)注的長期戰(zhàn)略戰(zhàn)略”，Medjuck 說。

每個主題都代表一個具體的、高層次的和長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如“確保客戶非?？鞓贰被蛘摺霸黾有驴蛻舻臄?shù)量”。主題保持了相當(dāng)?shù)囊恢滦?，因為它們代表核心業(yè)務(wù)需求，然而在每個主題下都有不斷變化的子類別或任務(wù)。子類別或任務(wù)的變化得更頻繁。

除了幫助團(tuán)隊保持一個有凝聚力的氛圍，Medjuck 說團(tuán)隊結(jié)構(gòu)給了組織很大的靈活性，“我們的結(jié)構(gòu)使得在事情上花費適當(dāng)?shù)臅r間變得很容易。我們根據(jù)我們認(rèn)為對我們來說最重要的事項來分配資源,”Medjuck 說，“如果銷售正在扼殺我們的業(yè)務(wù)，并且在購買主題下一切都進(jìn)展順利，但是我們看到人員流動開始增加，我們可以轉(zhuǎn)變，讓更多的團(tuán)隊專注于留存團(tuán)隊正在做的事情?！?/p>

Medjuck的AppFolio團(tuán)隊并不是唯一一個采用這種方法的團(tuán)隊。FutureLearn首席產(chǎn)品官Matt Walton也采取了類似的做法?！皬暮茉缫郧霸贔utureLearn，我們就開始圍繞我們的戰(zhàn)略目標(biāo)組織我們的產(chǎn)品團(tuán)隊，由一個跨職能團(tuán)隊為每個目標(biāo)而工作，而不是針對某一特定功能或產(chǎn)品的一部分?！彼忉尩?“我們發(fā)現(xiàn)這是成功的，因為它讓團(tuán)隊專注于他們創(chuàng)造的影響，而不是他們構(gòu)建和維護(hù)的功能。每個小組的任務(wù)反映了戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，每個團(tuán)隊都有一個衡量成功的關(guān)鍵指標(biāo)?！?/p>

通過文化、原則和框架推動共識

俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。在很多情況下，為你的團(tuán)隊增加更多的人才可以提供更廣闊的視角。然而，隨著你迅速引入更多的產(chǎn)品人員，你如何授權(quán)并讓他們?nèi)绾巫屗麄冏约鹤龀稣_的決定？當(dāng)你的團(tuán)隊從一個人發(fā)展到五個或更多人時，你如何保持團(tuán)隊的一致性？

作為一個可擴(kuò)展的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，有兩個關(guān)鍵的工具來支持一致的決策: 原則和框架。

價值觀和原則有助于決策和協(xié)調(diào)成長中的產(chǎn)品團(tuán)隊

Intercom是如何在保持整個組織都能支持的產(chǎn)品路線圖的，同時又能成功地發(fā)展其產(chǎn)品團(tuán)隊的呢？Intercom產(chǎn)品副總裁Paul Adams表示，團(tuán)隊成功的秘訣之一是制定一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品決策指南。

為了發(fā)展和擴(kuò)大我們的產(chǎn)品團(tuán)隊，人們需要一套價值觀來幫助他們做出與我們相信的一致的好決定。

——Paul Adams，Intercom 產(chǎn)品副總裁

他的團(tuán)隊遵循的指導(dǎo)方針與敏捷宣言中列出的價值觀和原則有相似之處。例如，“我們優(yōu)化面對面的協(xié)作”和“許多小步驟比更大的發(fā)布更好。”除了幫助團(tuán)隊做出明智的決策之外，這些指導(dǎo)方針還有助于支持Intercom產(chǎn)品團(tuán)隊創(chuàng)建健康的產(chǎn)品文化。

指導(dǎo)原則是一些有助于提供足夠方向的原則，讓人們知道自己在優(yōu)化什么，因此可以自己做決定，而不必求助于領(lǐng)導(dǎo)力。

——Aloka Penmetcha，Pivotal Software產(chǎn)品總監(jiān)

Penmetcha為她的團(tuán)隊提供了一套“指導(dǎo)原則”，并認(rèn)為指導(dǎo)原則是一種可擴(kuò)展的政策，她的團(tuán)隊可以使用這些原則來做決定。Pivotal Software目前擁有超過100個產(chǎn)品團(tuán)隊，并且還在繼續(xù)增長，因此擁有這些可擴(kuò)展的政策來保持整個團(tuán)隊的一致是至關(guān)重要的。在定義產(chǎn)品原則時，Penmetcha首先問一個簡單的問題:“我們要優(yōu)化什么?”。

“對我來說，指導(dǎo)原則往往與我試圖推動的東西有關(guān)。我的目標(biāo)是什么？對于我現(xiàn)在所在的地方和我想去的地方的問題，目前的狀態(tài)或判斷是什么？指導(dǎo)原則往往是幫助人們朝著最終目標(biāo)前進(jìn)的東西。”Penmetcha解釋道。

她的團(tuán)隊目前的指導(dǎo)原則之一是在產(chǎn)品組合不斷擴(kuò)大的情況下，讓整個平臺上保持一個有凝聚力的體驗。

我們對所謂的‘一個平臺’有一個指導(dǎo)原則，這是從客戶的角度出發(fā)的想法，我們希望他們把這個平臺看作是一個在所有產(chǎn)品中獲得共享、統(tǒng)一體驗的平臺。在他們工作的過程中，這有助于團(tuán)隊理解業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。他們能夠在日常決策中應(yīng)用‘一個平臺’的原則。

——Aloka Penmetcha，Pivotal Software產(chǎn)品總監(jiān)

團(tuán)隊共同的原則和價值觀是產(chǎn)品文化建立的基礎(chǔ)，所以要明智地選擇它們(不要害怕它們隨著時間的推移而發(fā)展)。

一個共同的優(yōu)先級框架

關(guān)鍵是要想出一個框架，可以隨時客觀地將優(yōu)先級劃分出來，讓團(tuán)隊(至少是團(tuán)隊的大多數(shù)人)專注于少數(shù)幾個具有高影響力的領(lǐng)域。

——Justin Dilley，F(xiàn)ullStory 產(chǎn)品主管

除了原則之外，你可能會發(fā)現(xiàn)定義一個統(tǒng)一的、目標(biāo)性的優(yōu)先級框架是很有意義的，它不僅可以幫助你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)對艱難的優(yōu)先級挑戰(zhàn)，而且還可以在于組織中的其他人交流時，清晰的討論對“為什么功能A優(yōu)先于功能B?”。

致力于優(yōu)先級框架，為Dilley的團(tuán)隊快速做出決定，并專注于真正重要的事情的能力產(chǎn)生了巨大的影響。

你需要一種可重復(fù)的方式來快速獲得真正有價值的想法。每個團(tuán)隊的情況都不一樣。找到一種方法讓團(tuán)隊專注于識別這些事情，并教會他們無情地取消那些不那么有價值的事情的優(yōu)先級。

——Justin Dilley，F(xiàn)ullStory 產(chǎn)品主管

Dilley補充道，即使你還沒有完善的流程，優(yōu)先級框架對于不斷增長的產(chǎn)品團(tuán)隊來說也是必不可少的。

一些優(yōu)先級框架的示例

• MoSCoW 方法
• 價值(Value) vs. 復(fù)雜度(complexity)
• RICE 優(yōu)先級方法
• 機會評分(Opportunity scoring)
• 權(quán)重評分(Weighted scoring)
• 親和力分組(Affinity grouping)
• 功能交易(Buy-a-feature)
• 卡諾模型(Kano model)

題外話：

通過這篇文章，我們能可以看到，管理產(chǎn)品團(tuán)隊不是要塑造一個超神的管理者，而充分發(fā)揮產(chǎn)品團(tuán)隊成員的聰明才智，做到“聚是一團(tuán)火，散是滿天星？”

聚是通過團(tuán)隊統(tǒng)一認(rèn)可的價值觀和行動準(zhǔn)則。

散是通過充分的信任和授權(quán)，以及結(jié)構(gòu)良好的組織結(jié)構(gòu)。

建立可重復(fù)的流程

除了仔細(xì)考慮團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)團(tuán)隊決策的原則之外，規(guī)范化的流程也有助于促進(jìn)凝聚力。正如我們在本章開頭所提到的，在流程過多和不足之間存在著微妙的平衡。由你和你的團(tuán)隊決定哪些活動需要規(guī)范化的流程，以及這些流程應(yīng)該如何安排。

在接下來的內(nèi)容中，我們將分享產(chǎn)品組織在不同階段的工作流程。這些例子用來啟發(fā)你的靈感，而不是具體問題的解決方案。

根據(jù)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)調(diào)整組織

當(dāng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 Justin Dilley 在2018年加入 FullStory 時，他的任務(wù)是從零開始構(gòu)建產(chǎn)品管理。

當(dāng)時，產(chǎn)品決策主要是由核心研發(fā)團(tuán)隊驅(qū)動的。這個團(tuán)隊主要由前 Google 工程師組成，他們習(xí)慣于在傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理的指導(dǎo)下自主工作。

“當(dāng)我加入時，這個團(tuán)隊(和公司)覺得他們已經(jīng)發(fā)展到這樣一個階段——當(dāng)我們決定要做什么和如何做時，這些決定開始體現(xiàn)收益遞減規(guī)律，”Dilley解釋說，“他們希望的產(chǎn)品管理，或者說，他們頭腦中關(guān)于什么是好的產(chǎn)品管理，和我們的產(chǎn)品管理哲學(xué)非常契合?！?/p>

由于他的產(chǎn)品管理原則與現(xiàn)有團(tuán)隊的想法一致，Dilley能夠立即開展產(chǎn)品管理工作。在最初的90天里，他批判性地思考如何將產(chǎn)品管理實踐貫穿于整個組織，以及思考決定要招聘多少產(chǎn)品經(jīng)理。

在早期階段，我們需要做的只是傾聽、學(xué)習(xí)，以及從宏觀到微觀層面來理解問題在哪里。從那時起，我們開始嘗試在產(chǎn)品管理團(tuán)隊中創(chuàng)建規(guī)范和價值觀，這可以幫助整個組織在我們?yōu)槭裁礇Q定創(chuàng)建我們能的產(chǎn)品上達(dá)成一致，真正提升自己的水平。

——Justin Dilley，F(xiàn)ullStory 產(chǎn)品主管

如今，產(chǎn)品團(tuán)隊(或者用 FullStory 的話來說)由大約60個人組成，他們分別從事產(chǎn)品、研發(fā)和設(shè)計工作。而且，他們已經(jīng)實施了一個季度的計劃流程，他們稱之為 OKR 周期，來幫助團(tuán)隊更好地一起做計劃和執(zhí)行。

它是如何工作的

在FullStory，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)深深植根于日常運營中，甚至可以說它們是組織文化的一部分。FullStory重點聚焦于OKR，每年設(shè)置全組織范圍的OKR，以保持高層業(yè)務(wù)目標(biāo)是整個組織的中心和前沿。然后組織中的每個團(tuán)隊都致力于他們自己的OKR，并且與整個公司的OKR保持一致。

對于Dilley的團(tuán)隊來說，年度OKR會在一個全面的季度計劃會中被進(jìn)一步剖析和討論。他解釋說:“在每個季度的開始，我們用兩周的時間來考慮計劃。我們采用自上而下的方法，通常會推出一些更大、更豐富的項目或功能，并且會涉及到不同的產(chǎn)品線?！?/p>

一旦在產(chǎn)品組織中定義了更大的且必須做的項目，那么在FullStory類似小組的團(tuán)隊就能夠就這些計劃自上而下的拆解到自己的項目中。

“在這兩個星期里，他們要做一些小規(guī)模的討論和推演，思考他們的使命和他們作為一個小組需要真正關(guān)心的事情。他們需要問自己，‘我們認(rèn)為最重要的事情是什么？然后進(jìn)行類似的優(yōu)先級排序。”Dilley解釋說。

一旦計劃制定完成，團(tuán)隊就進(jìn)入到了5周的執(zhí)行階段。Dilley說，“每個人都埋頭致力于他們從結(jié)果或OKR的角度，需要要他們完成的事情。在這段時間里，我們會盡量減少干擾和分散精力。我們嘗試著用這5周的時間，完全投入到執(zhí)行模式中。”

但Dilley很快補充道，在制定季度計劃時，做出的決定并不是一成不變的。Dilley信奉敏捷和精益的原則，并為他的團(tuán)隊的流程提供了修正計劃的機會。

在五周的執(zhí)行模式之后，是時候出來透透氣，用一周的時間思考一下結(jié)果。Dilley說:“我們會停下來，用這一周的時間問自己：‘嘿，從季度進(jìn)展的角度來看，我們還對自己所做的事情，感覺良好嗎?讓我們做一些必要的調(diào)整?！缓?，我們馬上回到執(zhí)行模式?！?/p>

它為什么能有效

Dilley相信，季度計劃和 OKR 周期對他的團(tuán)隊有好處，原因如下：

首先，團(tuán)隊知道什么時候應(yīng)該專注于執(zhí)行，什么時候應(yīng)該更有戰(zhàn)略性地思考，并且要讓專注更加簡答易行?！皬谋举|(zhì)上講，我們把五周時間切分兩段。我們在每個季度，非常努力地實現(xiàn)著我們的OKR。在中間的一周和開始的兩周，我們計劃和務(wù)實地看待我們在做的事情?！盌illey說。

其次，因為OKR框架對FullStory的每個團(tuán)隊(不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來說都是一個熟悉的概念，所以溝通“為什么”就容易得多了。

“我們 FullStory 是一家非常重 OKR 的公司，每個人都有季度和年度 OKR，這意味著 OKR 是一個非常好的溝通機制，可以向公司其他人傳達(dá)我們正在建設(shè)的東西，以及我們建設(shè)這個東西背后的細(xì)節(jié)?！彼忉尩?。

最后，也是這個方法最好的地方，它讓產(chǎn)品組織考慮更大的而且是更有意義的項目，以及為了完成他們需要完成的功能?！皩嶋H上，我們完成了大事情的計劃，同時每個小團(tuán)隊都可以做出個性化的團(tuán)隊決策，他們自己決定什么是重要的，然后適當(dāng)?shù)卣{(diào)配資源。”這樣，小團(tuán)隊的目標(biāo)和角色也能兼顧到。

如何完成任務(wù)

• 推動組織內(nèi)的協(xié)調(diào)，以及對于戰(zhàn)略的共同理解
• 使產(chǎn)品組織有足夠的時間進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
• 在執(zhí)行時，消除干擾，提高專注力
• 經(jīng)常提供修正計劃的機會

標(biāo)準(zhǔn)化的機會評估文檔有助于團(tuán)隊協(xié)作和清晰的溝通

產(chǎn)品總監(jiān)Ronnie Regev于2017年加入 Procore 公司，擁有多年的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人經(jīng)驗，在多個組織的產(chǎn)品研發(fā)部門見證了產(chǎn)品的快速增長。

他在職業(yè)生涯中觀察到的最大變革是轉(zhuǎn)向敏捷實踐和迭代開發(fā)?！袄斫獾絻r值可以迭代交付，而不是一次性地交付給客戶，需要隨著時間推移來看到的思維轉(zhuǎn)變，“Regev解釋道，“企業(yè)內(nèi)部對價值可以迭代交付而不是一次性交付的理解發(fā)生著變化，這是我觀察到的組織在理解價值交付方面做出的轉(zhuǎn)變?！?/p>

這種思維上的轉(zhuǎn)變是 Procore 的持續(xù)做出變革的諸多原因之一。隨著時間的推移，團(tuán)隊做出了許多調(diào)整，以持續(xù)改進(jìn)他們交付的產(chǎn)品和他們交付的過程。他們目前制定年度和季度計劃，并隨著團(tuán)隊的成長，而采取措施保持團(tuán)隊透明度和合作。為了幫助產(chǎn)品團(tuán)隊更好地在一起做計劃和溝通，他們所實施的一件事對此產(chǎn)生了巨大的影響，那就是機會評估文檔。

它是如何工作的

“過去，年度計劃總是由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人單獨完成的，但我們通過大量員工反饋和其他途徑了解到，我們可以做得更好。人們希望在制定計劃的過程中，有更多的包容性決策和透明度。”Regev解釋道。

那么，Procore 公司是如何創(chuàng)建一個更具包容性和透明度的制定計劃流程，并且在目前的企業(yè)規(guī)模上仍然有效呢？

根據(jù) Regev 的說法，這些團(tuán)隊一起創(chuàng)建了機會評估文檔。

Procore 的每條產(chǎn)品線由2至7個小組(小型團(tuán)隊)組成，每個小組可以一起工作，創(chuàng)建自己的機會評估文檔。這些機會評估是標(biāo)準(zhǔn)化化的一頁紙格式，包含如下關(guān)鍵信息:

?  市場上遇到了什么問題？

?  解決這個問題對客戶的價值是什么？

?  解決這個問題對企業(yè)的價值是什么？

?  假設(shè)條件是什么？

?  進(jìn)入市場的計劃是什么？

?  潛在的業(yè)務(wù)影響是什么？

然后，在產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人對這些機會進(jìn)行評估審查之前，會先將這些機會評估交給每個產(chǎn)品線下的各個小組中。

“最終，我們會產(chǎn)生10倍的機會或想法，然后我們就有了需要追加的資源?！盧egev 解釋說，“所以作為一個團(tuán)隊，我們看了年度和季度的公司 OKRs，以及我們在收入和留存等方面的產(chǎn)品線目標(biāo)?！?/p>

基于每個機會評估中的標(biāo)準(zhǔn)化信息，團(tuán)隊可以一起工作。他們可以為客戶和業(yè)務(wù)提供最大價值的機會進(jìn)行優(yōu)先級排序。

“我們問自己，我們覺得哪一種方式對客戶的影響最大，哪一個對我們的業(yè)務(wù)最有利？決策是集體做出的。也就是說，人們也會意識到，在某些決策過程中，管理者、工程師、設(shè)計師和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人中的某個角色會有更大的權(quán)重?！盧egev 解釋道。

隨著這些決策的制定，產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人能夠提出他們需要的資源(比如員工數(shù)量)，以產(chǎn)品線能夠交付的目標(biāo)。

它為什么能有效

?  促進(jìn)協(xié)作構(gòu)思和制定計劃。

?  提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的信息，來產(chǎn)生和構(gòu)建溝通。

?  無論信息來自于誰，都能確保信息的類型和質(zhì)量在整個組織中得到一致的傳達(dá)。

除了為產(chǎn)品開發(fā)組織的所有成員創(chuàng)建一個更具包容性、協(xié)作性的計劃流程之外，機會評估文檔還有助于提高信息質(zhì)量和一致性?！叭绻a(chǎn)品團(tuán)隊沒有這種結(jié)構(gòu)，那么信息的接收者最終將得到失真的信息，這將導(dǎo)致單個產(chǎn)品經(jīng)理可能做什么，也可能不做什么?！盧egev解釋說。這有助于確保團(tuán)隊盡職盡責(zé)地收集信息，并做出深思熟慮的優(yōu)先級決策。

在一個規(guī)模更大的組織中，信息必須傳遞給多個小組，然后逐級傳遞出去。因此首先必須保證信息質(zhì)量的一致性。

—— Ronnie Regev，Procore 產(chǎn)品總監(jiān)

利益相關(guān)者參與早期計劃

在某些情況下，對產(chǎn)品管理架構(gòu)的需求直到產(chǎn)品團(tuán)隊已經(jīng)就位后才會被實現(xiàn)。當(dāng)Scott Williamson（現(xiàn)任Gitlab產(chǎn)品VP，前SendGrid產(chǎn)品VP）在2013年加入SendGrid領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理時，當(dāng)時的3人產(chǎn)品團(tuán)隊迫切需要管理架構(gòu)。

“當(dāng)我加入 SendGrid 時，他們早就不再需要一位產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)人了。他們有一些產(chǎn)品經(jīng)理，但是他們并沒有真正的協(xié)作起來。我有機會從零開始構(gòu)建產(chǎn)品管理，這太棒了。”他說，“我在公司的第一年就采用了輕量級產(chǎn)品流程。它不能太重，因為當(dāng)時的環(huán)境很混亂，我們必須迭代以獲得更嚴(yán)格的產(chǎn)品方法。關(guān)于構(gòu)建什么功能的決定通常是基于直覺，并沒有一個真正嚴(yán)格的規(guī)劃過程。所以，我開始嘗試制定路線圖、處理依賴關(guān)系、從組織中獲取反饋、嘗試將我們自己嵌入到一個以前從未有過的位置，并在那里打下基礎(chǔ)，”Williamson回憶說，他還指出，第一年他還盡可能多地采訪了客戶，了解了市場和競爭情況。

在Williamson加入的這幾年里，SendGrid的產(chǎn)品團(tuán)隊(該公司于2019年被Twilio收購，但在該組織仍可以獨立運營)取得了長足的進(jìn)步。團(tuán)隊不僅在規(guī)模上有所增長(在 SendGrid ，目前有30名產(chǎn)品經(jīng)理和5名產(chǎn)品總監(jiān)) ，而且在架構(gòu)和流程上也有所進(jìn)步。根據(jù)Williamson的說法，在這個過程中有很多的調(diào)整和迭代，但是現(xiàn)在一切都很順利。一開始，沒有正式的架構(gòu)，甚至沒有產(chǎn)品路線圖。今天，團(tuán)隊已經(jīng)形成了一個正式的戰(zhàn)略規(guī)劃周期，幫助他們一起更好地做規(guī)劃和優(yōu)先級排序。

它是如何工作的

SendGrid 的產(chǎn)品組織圍繞著 Williamson 所說的“年度”計劃周期運作。

這個計劃周期的第一部分是與高管人員一起進(jìn)行資源分配和制定預(yù)算。根據(jù)Williamson的說法，這個階段的大問題是，“今年我們應(yīng)該在產(chǎn)品線和項目任務(wù)上花多少錢?”在這部分規(guī)劃過程中，讓高管領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來是很重要的，因為Williamson認(rèn)為，最終應(yīng)該由CEO來決定在某個特定領(lǐng)域投入多少資金(以及最終有多少人會專注于項目任務(wù))。

大多數(shù)情況下，這些決定是根據(jù)每個項目對應(yīng)的市場機會做出的:

?  市場有多大？

?  有多少收入的潛力？

?  項目將提供什么樣的全局價值？

Williamson認(rèn)為，在決定為哪些項目提供資金并且為各產(chǎn)品線和項目準(zhǔn)備好預(yù)算之后，接下來的細(xì)節(jié)應(yīng)該留給產(chǎn)品團(tuán)隊。

由項目的所有者(通常是董事級別的人)來做出項目級別的決定，因為他們更接近細(xì)節(jié)。高管團(tuán)隊不應(yīng)該決定項目的具體的史詩級的主題，因為他們沒有足夠的背景。

——Scott Williamson | SendGrid 產(chǎn)品VP

考慮到他們的預(yù)算，每個項目的負(fù)責(zé)人需要向高管團(tuán)隊清楚地闡明他們打算在項目內(nèi)開展的計劃，并讓他們了解團(tuán)隊項目的最新情況。

關(guān)于項目的優(yōu)先級決策留給在負(fù)責(zé)每個項目的團(tuán)隊。SendGrid 的產(chǎn)品團(tuán)隊要使用 RICE 優(yōu)先級框架評估項目。

它為什么能有效

?  高管人員參與計劃的早期階段。

?  功能級決策的責(zé)任由產(chǎn)品團(tuán)隊承擔(dān)。

?  可重復(fù)且客觀的優(yōu)先級排序方法。

Williamson 認(rèn)為，他的團(tuán)隊目前的計劃和優(yōu)先排序過程之所以能發(fā)揮作用，主要有兩個原因。首先，高管從一開始就是這個過程的一部分，減少了以后出現(xiàn)偏差的可能性。其次，有一個客觀的、可重復(fù)的、一致的方法來做出優(yōu)先級決定。

減少優(yōu)先級辯論對我們大有幫助。如果你不能做到這一點，這基本上是任何一個宏觀和微觀的需求，這真的很難分清輕重緩急。但是我們可以說‘嘿，我們同意在項目Y上花費X。在這個范圍內(nèi)，采用我們的RICE優(yōu)先機會列表。對于任何擁有這一項目的人來說，這都是一種容易得多的對話，也是一種容易得多的優(yōu)先級思考過程。

——Scott Williamson，SendGrid 產(chǎn)品管理VP

驅(qū)動團(tuán)隊前進(jìn)的小引擎

流程不需要過于復(fù)雜。Drift 的產(chǎn)品團(tuán)隊已經(jīng)在整個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中實施了多個“引擎”——輕量級、可重復(fù)的過程系統(tǒng)，以賦予它們產(chǎn)品管理架構(gòu)。以下是其中的一些引擎:

季度目標(biāo)流程引擎

像我們在本章中討論的案例一樣，Drift 的產(chǎn)品組織有一個季度 OKR 式的目標(biāo)流程。每個季度，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人決定為了達(dá)到目標(biāo)而需要做的高級別、戰(zhàn)略性的事情，然后各個產(chǎn)品團(tuán)隊從那里接手事情——這樣實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任就可以向外延伸。

雙周產(chǎn)品回顧引擎

每兩周，每個團(tuán)隊的產(chǎn)品經(jīng)理都會聚在一起，分享他們彼此之間以及與 CTO 和聯(lián)合創(chuàng)始人之間的工作成果。

Daniel說，每個產(chǎn)品經(jīng)理有30分鐘的時間來展示，“他們會以一段3-4分鐘的視頻作為開場，概述自己所做的工作?！?/p>

這些短視頻在不同團(tuán)隊之間遵循一致的結(jié)構(gòu)——回答了一系列相關(guān)問題:

• ? ?留存率怎么樣？
• ? ?有哪些Bug？
• ? ?顧客們怎么說？
• ? ?什么正在進(jìn)行中，什么即將發(fā)布？
• ? ?團(tuán)隊在學(xué)習(xí)和研究什么？
• ? ?有什么對客戶的新理解？

在分享視頻之后，產(chǎn)品經(jīng)理們討論他們的工作，提出問題，并獲得反饋。

“它重新定位了團(tuán)隊的任務(wù)，并為他們提出的問題的找到答案。例如，我不知道我是否應(yīng)該根據(jù)我學(xué)到的東西去追蹤這個線索。這就是我們?nèi)绾芜\作它的方式?！盌aniel說。

Daniel解釋說: “從每個產(chǎn)品團(tuán)隊中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)真的很重要。”因此，在每兩周一次的產(chǎn)品評審之后，團(tuán)隊的所有視頻都會在 Slack 上分享，并發(fā)布在團(tuán)隊Wiki頁面上，以便組織中的其他人能夠看到。

交付引擎

對于許多在持續(xù)交付或持續(xù)集成下運作的組織來說，關(guān)于交付內(nèi)容的溝通可能很棘手。Drift讓所有人對交付物保持一致的方式是群組，這個群組的名字很貼切，叫做“交付工廠”(Shipyard)。

當(dāng)工程師們發(fā)布新內(nèi)容時(Drift公司每天發(fā)布5到15次) ，他們會在這個渠道發(fā)布的他們發(fā)布的內(nèi)容。

• ? ?他們發(fā)布的是什么
• ? ?他們?yōu)槭裁匆l(fā)布這些
• ? ?誰能獲得這些

這使得整個組織都處于關(guān)于發(fā)布版本的循環(huán)中，并且給工程團(tuán)隊一些可見性。

我們所有的引擎都像齒輪——就像手表上的齒輪一樣，它們彼此相互作用。

—— Craig Daniel，Drift產(chǎn)品管理VP

永遠(yuǎn)不會結(jié)束

隨著團(tuán)隊的不斷壯大，我們面臨的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)是，如何用一些更標(biāo)準(zhǔn)化的方式來完成工作，從而使我們的工作效率更高。

——Justin Dilley，F(xiàn)ullStory 產(chǎn)品主管

我們希望你能夠在建立自己的流程，并且在思考讓團(tuán)隊更好地一起工作的方法時，能夠考慮到這些成功的故事。但是我們也想警告說，單獨的流程并不能使團(tuán)隊表現(xiàn)良好。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀的人可以讓團(tuán)隊表現(xiàn)出色。

在下一章中，我們將縮小范圍，看看產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品團(tuán)隊如何通過告知、激勵和授權(quán)組織中的個人，來推動凝聚力和實現(xiàn)更好的結(jié)果。

題外話：

本文中提到了很多案例，但是有一個核心主線是打造目標(biāo)一致的團(tuán)隊。這個目標(biāo)一致是自上而下的目標(biāo)一致。能夠聚焦在關(guān)鍵目標(biāo)，讓執(zhí)行團(tuán)隊認(rèn)同目標(biāo)，并做后續(xù)的執(zhí)行。

說得直白些，就是把團(tuán)隊擰成一股繩。

構(gòu)建橋梁和打破壁壘：讓產(chǎn)品團(tuán)隊中的個體聚焦產(chǎn)品戰(zhàn)略，并激發(fā)個體潛能

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和他們的團(tuán)隊經(jīng)常被期望成為戰(zhàn)略策劃者，做出明智的戰(zhàn)略性的決策，以建立一個與組織目標(biāo)和客戶需求相一致的總體產(chǎn)品戰(zhàn)略。但是，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的職責(zé)并不僅僅是制定策略。成功的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也明白，即使是最萬無一失的產(chǎn)品策略，在缺乏一個關(guān)鍵因素的情況下也會失敗，那就是一致性。

隨著組織的成長，讓管理層和員工在產(chǎn)品策略上保持一致，就成為了一項更為迫切的責(zé)任。在成長期，會有很多變化與挑戰(zhàn)，比如組織文化的建立，新的辦公區(qū)設(shè)立，新的團(tuán)隊成員的加入。

當(dāng)新員工加入公司時，他們可能對產(chǎn)品愿景的理解并不一致。你和你的團(tuán)隊要來解決這個問題，以實現(xiàn)在產(chǎn)品策略上取得所有人的一致。

在公司的成長過程中，唯一不變的是，需要讓所有部門的戰(zhàn)略和愿景保持一致。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們需要將這件事情作為我們核心目標(biāo)的一部分。我們要成為把這一切聯(lián)合在一起的粘合劑。

—— Daniel Elizalde，產(chǎn)品管理教練

無論你的組織是否在成長，推動產(chǎn)品戰(zhàn)略真正實現(xiàn)自上而下的一致認(rèn)同，遠(yuǎn)不止是每季度舉辦一次全公司范圍的產(chǎn)品路線圖演示。它需要產(chǎn)品開發(fā)過程中的每一步都要融入透明、溝通和協(xié)作的心態(tài)，并且融入到產(chǎn)品和組織文化中。

在這一章中，我們將探討你推動產(chǎn)品戰(zhàn)略自上而下的一致性。

溝通只是第一步

產(chǎn)品管理是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。溝通是150% 的藝術(shù)。

——Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

產(chǎn)品經(jīng)理處于業(yè)務(wù)目標(biāo)和解決客戶問題的戰(zhàn)略的交叉點上，掌握著他們大量關(guān)鍵而又有價值的信息。因此，他們的關(guān)鍵職責(zé)之一：在正確的時間以正確的方式將正確的信息傳遞給正確的人。

必須有人成為跨組織溝通的中心，我認(rèn)為產(chǎn)品管理處于做這件事的有利位置，因為我們了解業(yè)務(wù)、了解客戶、了解研發(fā)的限制和能力。如果我們完成了我們的工作，那么我們就應(yīng)該理解所有這些對其他職能意味著什么。

——Scott Williamson，GitLab 產(chǎn)品副總裁

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不僅需要向大眾傳達(dá)產(chǎn)品策略，而且還需要圍繞該策略進(jìn)行大量的宣導(dǎo)，并使整個組織與產(chǎn)品的愿景與策略保持一致。他們需要成為為了一個共同目標(biāo)而連接和團(tuán)結(jié)整個組織的粘合劑。

最重要的是，人們理解這一策略，以及讓他們知道所做的工作是如何推動這一戰(zhàn)略的。因為這樣他們就有了自主權(quán)。他們明白我每天所做的事情將會幫助公司成功。

——Justin Bauer，Amplitude 10 產(chǎn)品副總裁

這就是為什么真正的團(tuán)結(jié)一致遠(yuǎn)比策略更深刻。成功的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也一直致力于向他們的組織展現(xiàn)產(chǎn)品管理的價值。他們通過幫助團(tuán)隊搭建橋梁和建立跨職能伙伴關(guān)系來消除隔閡，并努力使凝聚力成為一種工作方式。

所以，溝通只是開始。讓產(chǎn)品戰(zhàn)略達(dá)到組織內(nèi)一致，不僅僅靠的是簡單的宣導(dǎo)。你需要想想更多的法子。

組織管理的層次

建立信任的基礎(chǔ)

像大多數(shù)關(guān)系一樣，產(chǎn)品團(tuán)隊與其他團(tuán)隊的關(guān)系是建立在信任的基礎(chǔ)上的。產(chǎn)品團(tuán)隊需要組織內(nèi)的其他人信任他們，并且相信他們具有做出可靠決策的能力，以及能夠?qū)a(chǎn)品引向正確的方向。

讓組織看到你的團(tuán)隊的勝利，以及團(tuán)隊成員學(xué)到的東西，是一個好的開始。許多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，在公司的全體會議或者演示日上，花些時間讓團(tuán)隊成員來展示他們所發(fā)布的產(chǎn)品以及分享學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)，是提高人們了解產(chǎn)品組織所取得成就的一種方式。

然而，僅憑成就并不能建立和維持堅實的信任基礎(chǔ)，還需要透明度發(fā)揮作用。組織中的成員需不僅僅需要知道計劃是什么。他們也需要知道這樣做的原因。一定讓團(tuán)隊的決策過程透明化。如果你使用了一個優(yōu)先級框架，那就與組織共享它，這樣其他人就可以看到每個決策的理性邏輯。這個框架要描述影響團(tuán)隊計劃的度量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。你所講的故事將以一對一的非正式形式在整個公司中流傳。這些知識就是力量，讓你的組織知道這樣做的原因，這絕對是建立信任最有意義的方式之一。

最后，你的同事并不都是機器人——大多數(shù)人都會尋求與他人建立有意義的聯(lián)系。與你的團(tuán)隊保持純粹的工作事務(wù)層面的對話，無法讓你的同事充滿溫暖的感覺。恰恰是這種感覺可以在未來得到回報。

不要忘記花時間私下里與其他團(tuán)隊聯(lián)系。一些組織會選擇外出、安排團(tuán)建活動來促進(jìn)融洽的關(guān)系。盡管“強扭來的樂趣”可能不是你想要的工作方式，但在會議室之外建立的人際關(guān)系，卻是可以讓人們更容易信任你和你的團(tuán)隊。

建立信任的基礎(chǔ)不是一蹴而就的。建立信任需要大量的時間，而摧毀信任則只需要一瞬間。記住，如果忽視了這些原則，信任會在瞬間瓦解。一旦產(chǎn)品團(tuán)隊成員開始自由發(fā)揮，并忽視了最初創(chuàng)造信任的策略，這一切就會崩潰。重建信任比最初建立信任要困難得多。

促進(jìn)達(dá)成共識

從表面上看，“促進(jìn)達(dá)成共識”聽起來像是“與組織溝通”的一種花哨說法。但溝通本身并不能創(chuàng)造相互的理解。當(dāng)整個組織不僅明白計劃是什么以及為什么，而且明白策略是如何與他們正在做的工作相關(guān)聯(lián)時，你就建立了一種達(dá)成共識的感覺。

那么，你要如何做到這一點的呢? 簡單說: 充分溝通，在你分享的事情上大家保持一致，并且根據(jù)你聽眾的喜好，量身定做你要傳遞的信息。讓我們探討一些不同的視角和建議，以促進(jìn)整個組織之間的達(dá)成共識。

不管做多少溝通都不過分

你和你的團(tuán)隊有一群需要一起協(xié)作的同事。隨著團(tuán)隊的成長，要計劃花更多的時間與組織的其他成員進(jìn)行溝通，當(dāng)你不得不(不可避免地)重復(fù)自己所說的話時，不要感到沮喪。

永遠(yuǎn)不要以為你已經(jīng)和別人進(jìn)行了充分的溝通，他們就會記得住故事內(nèi)容或者背后的原因。

——Lea Hickman，硅谷產(chǎn)品集團(tuán)合伙人

Lea Hickman ,目前是硅谷產(chǎn)品集團(tuán)的合伙人，但在此之前，她曾在 Adobe 和 Invision 等公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理。在擔(dān)任 Adobe 產(chǎn)品管理副總裁期間，她負(fù)責(zé)將 Adobe Creative Suite 轉(zhuǎn)變?yōu)榱嘶谟嗛喌哪Ｊ?，這是一項涉及數(shù)百人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。她從這段經(jīng)歷中學(xué)到了什么？那就是充分溝通。

“持續(xù)和重復(fù)的口頭和書面交流絕對是至關(guān)重要的。這一點我再怎么強調(diào)都不為過。一個產(chǎn)品經(jīng)理必須癡迷于講述并重復(fù)他們的故事?！彼忉屨f:“充分溝通，保持高度一致，并且一遍又一遍地重復(fù)。此外，一定要確保溝通內(nèi)容與關(guān)鍵人員達(dá)成一致——這對于任何重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都是必不可少的。如果你有想要如何改變某件事的想法，在真正進(jìn)行更廣泛的溝通之前，提前與利益相關(guān)者見面，并獲得他們的反饋和支持?！?/p>

建立信息流

一定程度上，組織結(jié)構(gòu)存在的意義是為了促進(jìn)信息的流動。

——Ronnie Regev，Procore 產(chǎn)品總監(jiān)

隨著組織的發(fā)展，將合適的人聚集在一起分享你的策略，然后進(jìn)行有意義的對話，討論為什么要做出決策，以及策略如何影響組織內(nèi)的其他團(tuán)隊，會變得更具挑戰(zhàn)性。然而，這些信息需要以某種方式傳播開來。產(chǎn)品顧問兼導(dǎo)師 Joni Hoadley 回憶起在 Sonos 任職期間經(jīng)歷過這一挑戰(zhàn)。

她說: “在公司真正壯大之前，把所有合適的人員聚集在一間屋子里做演講是非常容易的。這是迄今為止我們最好的溝通方式。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，很難把所有人都集中在一個房間里。所以我們不得不開始決定誰需要留在這個房間里。然后，這些人也需要和他們的團(tuán)隊分享。隨著公司的成長，信息的流動成為了一個挑戰(zhàn)。我可以想象，在更大的公司，這將成為一個巨大的挑戰(zhàn)，因為許多人會在某種程度上感覺自己遠(yuǎn)離了信息流。利用集中式工具來進(jìn)行信息共享絕對是至關(guān)重要的。”

Procore 的產(chǎn)品構(gòu)建管理總監(jiān) Ronnie Regev 認(rèn)為，建立瀑布信息流是大范圍地創(chuàng)建共享理解的最有效方法之一。然而，他警告說，這種方法只有在具備兩個關(guān)鍵條件的情況下才能起作用。

你需要可靠的關(guān)鍵人物擔(dān)任負(fù)責(zé)給團(tuán)隊賦能和宣傳的角色，而且你溝通的信息必須是保持一致的，能夠被不同的成員理解和使用，以使人們能夠?qū)⑿畔⒂行У貍鬟f給他們的團(tuán)隊。

——Ronnie Regev，Procore 產(chǎn)品總監(jiān)

另一個關(guān)鍵條件是信任。如果你不能信任這些關(guān)鍵的布道者來向外傳達(dá)你的信息，那么你將很難用好這種方法。

了解你的聽眾

我所見過的關(guān)于路線圖和產(chǎn)品交付的最佳溝通方式是為聽眾量身定制。

——Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

組織中的每個利益相關(guān)者都有自己獨特的利益點和優(yōu)先級。那么，你為什么要與組織中的每個團(tuán)隊分享相同的信息呢？如果你想真正達(dá)到共識，你首先需要學(xué)習(xí)如何與你的成員說同樣的語言。如果你向銷售團(tuán)隊傳達(dá)即將發(fā)布的產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格清單，他們可能會感到困惑而不是理解。如果你與不清楚背景的研發(fā)團(tuán)隊分享你的戰(zhàn)略的高層次細(xì)節(jié)，那么結(jié)果只會令人沮喪。

與其用一刀切的心態(tài)去進(jìn)行溝通，不如去了解你不同的聽眾，并相應(yīng)地調(diào)整你的信息。在定制你的信息時，有兩個關(guān)鍵的考慮因素。

?  聽眾需要什么程度的細(xì)節(jié)？

?  產(chǎn)品策略如何與他們的需求和他們所做的工作相聯(lián)系？

你可能需要制作多個版本的路線圖，每一種都有不同的細(xì)節(jié)級別。例如，高層管理者可能關(guān)注高層次的細(xì)節(jié)，但是當(dāng)你與公司內(nèi)部的講技術(shù)人員交談時，你可能會關(guān)注實現(xiàn)的細(xì)節(jié)。從最高層開始，確保與你的高層管理人員保持一致。根據(jù)公司的不同，你所提供的細(xì)節(jié)可能會有三、四個不同的層級。

——Joni Hoadley，產(chǎn)品顧問兼導(dǎo)師

如果你希望能夠幫助團(tuán)隊更好地理解所需傳達(dá)的信息，同時能夠因地制宜的制定傳播策略，那么就可以需要考慮做一些聽眾分析。比如，創(chuàng)建如下所示的矩陣。

組織內(nèi)的所有團(tuán)隊都應(yīng)該對高層戰(zhàn)略有大致了解，你可以每季度在全公司范圍內(nèi)分享這些戰(zhàn)略。這個矩陣側(cè)重于你可以與單個團(tuán)隊進(jìn)行的額外的、補充性的溝通，以促進(jìn)共同理解。

最后，除了知道不同信息和詳細(xì)程度對不同的團(tuán)隊很重要之外，從個人層面上了解你的團(tuán)隊也是有幫助的。例如，如果你足夠了解你的CTO，你可能希望在你向其他高管演示高層路線圖之前與他們單獨會面，討論細(xì)節(jié)問題。

成為一名真正優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的另一個因素是需要知道你的聽眾是誰，并且為他們量身定制你的信息。不僅分高度，而且分個體。

——Joni Hoadley，產(chǎn)品顧問兼導(dǎo)師

AppFolio的產(chǎn)品管理總監(jiān)Emma Medjuck認(rèn)為，與正確的團(tuán)隊分享正確的信息是促進(jìn)整個組織共同理解的重要部分。組織內(nèi)的每個部門每個月都會獲得一次定制化溝通。這些溝通是關(guān)于產(chǎn)品路線圖和正在進(jìn)行的工作——而這些溝通并不總是由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的。她建議，“在我們的團(tuán)隊組織，每月與各個部門的談話是對我來說是件很容易的事情，因為我可以委派給我的團(tuán)隊來做。我讓與每個團(tuán)隊關(guān)系最密切的產(chǎn)品經(jīng)理向他們展示路線圖。例如，專注于用戶留存的產(chǎn)品經(jīng)理與服務(wù)部門主管的工作關(guān)系最密切，所以他們會向服務(wù)部門展示產(chǎn)品?；蛘?，專注于客戶增長的產(chǎn)品經(jīng)理向銷售團(tuán)隊進(jìn)行展示?！?/p>

Medjuck 表示，她仍然會參加這些會議來聽取這些問題，但如何最好地向各自的團(tuán)隊展示，這取決于她團(tuán)隊中的各個產(chǎn)品經(jīng)理。

持續(xù)溝通

變化是不可避免的，而且在今天這個敏捷的世界里，變化的速度比以往任何時候都要快。計劃改變，優(yōu)先級改變，假設(shè)被推翻，新的競爭者出現(xiàn)，市場在發(fā)展。成功的產(chǎn)品組織不會讓共識隨著計劃的變化而變得陳腐(這是不可避免的) ，而是尋找方法來對計劃和背景的實時更新。

產(chǎn)品組織有時會掙扎，因為他們認(rèn)為路線圖是只需要構(gòu)建一次和溝通一次的東西，僅此而已。但事實并非如此。路線圖是一個活生生的，會呼吸的東西，它會變化。所以你需要考慮如何最好地持續(xù)更新路線圖。這樣做與最初給出路線圖的走向同樣重要。

—— Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

正如建立信任(并保持信任)是一項持續(xù)的努力，達(dá)成共識也是如此。

建立伙伴關(guān)系

當(dāng)團(tuán)隊很小的時候，傳播產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略很容易，因為你經(jīng)?？梢阅茏屨麄€公司的人聚在一起。同樣的，產(chǎn)品團(tuán)隊和其他部門之間的合作不需要任何“鍛造”，因為他們經(jīng)常在一起協(xié)作。當(dāng)每個人都關(guān)系密切時，協(xié)作程度往往會達(dá)到頂峰。

但是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，隔閡也隨之而來。

更糟糕的是，如果你的對齊策略沒有隨著組織的成長而發(fā)展，你的團(tuán)隊的聲譽和關(guān)系可能會受到損害。

我在企業(yè)的經(jīng)驗是，隨著組織的發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理往往成為一個令人生畏的組織。在更大的組織中，產(chǎn)品管理通常被視為“斤斤計較”的組織，這給人感覺是：產(chǎn)品經(jīng)理是看門人，他們阻礙了我們想做的事情。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit 產(chǎn)品主管

因此，如果不想成為眾所周知的“斤斤計較”部門，那么重要的是改進(jìn)你的方法，以確保產(chǎn)品團(tuán)隊被視為可信賴的合作伙伴。

“在成熟的產(chǎn)品組織中，我看到的變化是抓住了合作關(guān)系的本質(zhì)。我們終于擺脫了產(chǎn)品經(jīng)理是“迷你CEO”的觀念。對我來說，合作關(guān)系和阻礙其它部門就是產(chǎn)品管理的意義所在——產(chǎn)品管理是為了得到最好的結(jié)果。為了得到最好的結(jié)果，不是為了贏。這不是關(guān)于對誰說“是”，或?qū)φl說“不”的問題。它是關(guān)于知道如何從正確的地方獲取信息，并以一種每個人都能理解的方式，將這些信息轉(zhuǎn)化為最好的結(jié)果?！?Van Der Merwe解釋道。

健康的跨職能伙伴關(guān)系是什么樣子的？

產(chǎn)品團(tuán)隊有多少流程或最佳實踐并不重要。不管你和你的產(chǎn)品同事工作多努力，或者你有多敬業(yè)，一旦不能充分利用其他團(tuán)隊的知識和經(jīng)驗，你的產(chǎn)品就不能發(fā)揮其潛力。

健康的跨職能伙伴關(guān)系可以幫助產(chǎn)品團(tuán)隊獲得與其他團(tuán)隊緊密合作的全部好處。有了信任和共識，建立健康、平衡的跨職能的合作關(guān)系是相當(dāng)簡單的。如果你想讓你的團(tuán)隊獲得良好的合作伙伴關(guān)系，那么你應(yīng)該讓你的團(tuán)隊成為結(jié)果優(yōu)化者。

當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊利用他們的合作關(guān)系來優(yōu)化結(jié)果時，這樣做對所有人都好。

產(chǎn)品團(tuán)隊需要從整個組織中獲得有價值的見解和觀察。高效的產(chǎn)品經(jīng)理能夠了解客戶的需求，并參與其他團(tuán)隊安排的客戶拜訪和電話溝通。組織內(nèi)的其他團(tuán)隊愿意主動分享他們的所見所聞，因為他們知道哪些反饋對產(chǎn)品團(tuán)隊很重要。他們知道他們會被傾聽，他們的意見會被考慮。這種協(xié)作的結(jié)果是，所構(gòu)建的內(nèi)容能夠更好地服務(wù)于客戶需求和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

如何實施跨職能伙伴關(guān)系

有些組織通過組織架構(gòu)，讓產(chǎn)品經(jīng)理和其它團(tuán)隊維持跨職能的伙伴關(guān)系。例如，在產(chǎn)品團(tuán)隊與市場營銷人員、銷售人員和客戶代表等角色密切協(xié)作。

但是，跨職能團(tuán)隊并不是解決組織隔閡問題的靈丹妙藥，而且許多組織根本就不是以這種方式運作的。讓我們探討一些可以實現(xiàn)跨職能伙伴關(guān)系的簡單方法。

\1.  使用伙伴系統(tǒng) ：單個產(chǎn)品經(jīng)理與其他職能團(tuán)隊進(jìn)行配對。例如，團(tuán)隊中的一名產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)把控產(chǎn)品研發(fā)和客戶成功之間的關(guān)系，而另一名產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)銷售團(tuán)隊。

\2.   善用組織架構(gòu)：讓整個產(chǎn)品團(tuán)隊定期與每個部門的負(fù)責(zé)人會面，討論他們最近的所見所聞。

\3.   考慮交流工具: 你的團(tuán)隊可以使用內(nèi)部溝通工具，創(chuàng)建一個分享反饋的專用渠道。或者，給你的團(tuán)隊創(chuàng)建一個“想法”待辦事項列表，在那里他們可以隨時提出自己的想法。

這里提供的只是一些思路。對一個團(tuán)隊有效的方法不一定對每個團(tuán)隊都有效。比建立伙伴關(guān)系的方式更重要的是管理伙伴關(guān)系的原則。請記住，信任是這一切的基礎(chǔ)，在伙伴關(guān)系層面上同樣至關(guān)重要。這些原則可能會幫助你保持來之不易的信任。

管理預(yù)期

從一開始，你就需要與其他團(tuán)隊就當(dāng)前的優(yōu)先級和目標(biāo)達(dá)成一致，并清楚地表明你不可能搭建所有的內(nèi)容。作為一名負(fù)責(zé)人，你需要確保你的產(chǎn)品團(tuán)隊在溝通如何做決策方面完全一致——如果你有一個共享的優(yōu)先級框架。

除了就優(yōu)先級劃分方法進(jìn)行溝通之外，產(chǎn)品經(jīng)理還可以通過與其他部門分享未來要做的事情來簡化工作。路線圖是這些對話的一個很好的起點，但是重申優(yōu)先級永遠(yuǎn)沒有壞處。如果其他團(tuán)隊知道產(chǎn)品團(tuán)隊正在做什么，他們可以尋找并分享更多相關(guān)的見解。

事事有回應(yīng)

跟我重復(fù)一遍: 伙伴關(guān)系不是交易關(guān)系。

讓你的團(tuán)隊養(yǎng)成與其他團(tuán)隊事事有回應(yīng)的習(xí)慣，并阻止他們接受反饋和運行。如果一個團(tuán)隊要求某些東西，而產(chǎn)品團(tuán)隊認(rèn)為這不是當(dāng)務(wù)之急，那么就說出來。傳遞壞消息從來都不是件好事，但是讓人們不知道他們的想法對應(yīng)的反饋，這是件很糟糕的事情。

增強凝聚力

最后，我們需要實現(xiàn)的是凝聚力。達(dá)到這種水平的產(chǎn)品團(tuán)隊能夠充分發(fā)揮他們的全部潛力，并且真正有效地一起工作。

他們之所以能擁有這樣的優(yōu)勢，是因為他們已經(jīng)打破了的“隔閡”，并建立了橋梁。他們建立了聯(lián)系，發(fā)展了跨職能的伙伴關(guān)系，團(tuán)結(jié)了整個組織朝著一個共同的目標(biāo)努力。他們已經(jīng)找到了如何使組織協(xié)作成為他們?nèi)粘Ｎ幕囊徊糠帧?/p>

實現(xiàn)凝聚力沒有簡單的路徑。然而，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以通過做一些事情獲得幫助，尤其是一致性和責(zé)任感這兩個方面。

一致性

凝聚力需要一致性：決策方式的一致性、溝通決策的方法的一致性、信息共享質(zhì)量的一致性，還有在滿足組織對你部門的期望上的一致性。所有這些對于提高凝聚力都是必要的。

責(zé)任感

作為一名產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你需要讓你自己和你的團(tuán)隊都對保持一致性和透明度而負(fù)責(zé)。這并不總是意味著要將這些事情付諸實踐或?qū)嵤┲亓考壍牧鞒?，但它確實意味著要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并堅持這些標(biāo)準(zhǔn)。

題外話：

作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有責(zé)任為了產(chǎn)品的成功，來讓產(chǎn)品團(tuán)隊與其他團(tuán)隊和組織建立密切的合作關(guān)系。

所以，這就需要產(chǎn)品負(fù)責(zé)人像唐僧一樣，反復(fù)的向管理層和團(tuán)隊內(nèi)部，其他團(tuán)隊，如研發(fā)、銷售團(tuán)隊等，溝通產(chǎn)品策略，并且達(dá)成一致。

為什么這樣做呢？

組織越大，信息流動起來越慢，甚至失真。所以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人要反復(fù)溝通，確保信息能夠在不同團(tuán)隊間保持一致。

同時，面對跨組織的協(xié)作，需要產(chǎn)品團(tuán)隊成為一個結(jié)果的優(yōu)化者，能夠讓產(chǎn)品經(jīng)理與其協(xié)作的團(tuán)隊得到最優(yōu)解。

“以客戶為中心”規(guī)?；鹤屢钥蛻魹橹行某蔀槟銏F(tuán)隊的基因

如果產(chǎn)品團(tuán)隊想要構(gòu)建人們真心想購買的產(chǎn)品，他們需要定期與客戶交談。雖然大多數(shù)組織都意識到了這個簡單的事實，但一些組織在發(fā)展的過程中，有意無意的在破壞著以客戶為中心。他們在想要與客戶進(jìn)行交流，但是自己又設(shè)置了很多條條框框?；蛘?，要么干脆忘記了增加客戶視角在產(chǎn)品決策中的重要性。

對于產(chǎn)品管理來說，孤立就是死亡。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit產(chǎn)品主管

作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，讓你的團(tuán)隊與客戶進(jìn)行對話是至關(guān)重要的。有時這意味著你不僅要努力消除團(tuán)隊與客戶對話之間的層層障礙，同時還要努力推廣一種讓客戶始終處于核心地位的文化。

在本章中，我們將探討如何幫助你的團(tuán)隊建立以客戶為中心的意識。并隨著組織和產(chǎn)品的發(fā)展，繼續(xù)保持與客戶看法一致的觀點。

幫助你的團(tuán)隊與客戶保持一致

如果產(chǎn)品人員不出現(xiàn)在客戶面前，你就不可能開發(fā)出產(chǎn)品。如果沒有得到客戶的支持，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗。

— Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

AppFolio的產(chǎn)品團(tuán)隊始終把客戶放在第一位。這不僅是公司文化的一部分，也是他們工作流程的一部分。

AppFolio的產(chǎn)品總監(jiān)Emma Medjuck建議:“以客戶為中心應(yīng)該是流程的一個基礎(chǔ)部分——對于團(tuán)隊來說是最重要的。他們需要看到這是工作流程的一部分。他們應(yīng)該知道，當(dāng)你在開發(fā)一個新功能時，你需要花時間與你的客戶交流。我們做的第一件事就是去找他們，聽聽他們正在經(jīng)歷的問題。它需要被嵌入，所以我們要確保我們不是僅僅基于我們聽到的，而是我們有真正的理解。想要確保團(tuán)隊能夠做到這一點，這取決于領(lǐng)導(dǎo)層。我們不能把與客戶的交流變成很復(fù)雜的流程，也不能說‘只有產(chǎn)品經(jīng)理才能做到’。用戶體驗設(shè)計師隨時待命，或者工程師待命。我們要確保每個人都有權(quán)這樣做?！?/p>

對此，幾位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將與客戶對話的要求，直接融入團(tuán)隊的日常工作中。以下是他們的一些建議。

讓產(chǎn)品經(jīng)理去做客服

讓我們先從簡單的技巧開始。讓你的產(chǎn)品團(tuán)隊，或者最好是任何參與產(chǎn)品開發(fā)的人，直接去做客戶。這是幫助你的團(tuán)隊更好地理解客戶的最簡單直接的方法之一。

一些組織選擇讓產(chǎn)品團(tuán)隊的每個成員每年花一周時間單獨處理客服問題，而其他組織發(fā)現(xiàn)最好讓他們的產(chǎn)品經(jīng)理每天處理一些客服問題或電子郵件。

創(chuàng)建儀式感和慣例

許多產(chǎn)品團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，與客戶互動成為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?，這是有益的。無論你是通過設(shè)立每周一次的客戶訪談會議，或者為整個組織安排學(xué)習(xí)活動了解他們的目標(biāo)受眾。這些儀式和慣例都可以幫助促進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊創(chuàng)建以客戶為中心的關(guān)系。

AppFolio 的產(chǎn)品總監(jiān) Emma Medjuck 說，定期安排的客戶座談會對于她的組織來說是洞察客戶的重要來源。她的團(tuán)隊管理兩種類型的客戶小組。

在產(chǎn)品開發(fā)專題討論會上，人們可以向真正的客戶詢問有關(guān)他們的業(yè)務(wù)和軟件的問題。

用戶體驗設(shè)計師舉辦午餐會和學(xué)習(xí)活動，客戶可以參與其中，談?wù)撍麄兠媾R的各種挑戰(zhàn)。

根據(jù) Medjuck 的說法，這些小組幫助 AppFolio 的團(tuán)隊更廣泛地了解他們的客戶，“我們這樣做是為了確保我們不僅與客戶討論他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，而且還討論他們的生活是怎樣的。我們希望了解他們在使用我們的軟件時，所面臨的挑戰(zhàn)?！?/p>

建立客戶顧問委員會

在某些情況下，建立客戶顧問委員會可以讓你的團(tuán)隊定期接近真正的客戶。

對于Alpha的聯(lián)合創(chuàng)始人負(fù)責(zé)人 和探索團(tuán)隊的創(chuàng)始人Nis Frome來說，創(chuàng)建一個客戶顧問小組是為了給團(tuán)隊授權(quán)，并讓他們充分的與客戶進(jìn)行交流。事實上，創(chuàng)建這個小組是Alpha探索團(tuán)隊剛成立時做的第一件事。

這個由11人組成的小組，集合了Alpha最具前瞻性和最活躍的用戶。他們每個月舉行一次網(wǎng)絡(luò)會議。

Alpha的團(tuán)隊可以根據(jù)需要聯(lián)系到單獨的成員，“團(tuán)隊可以獲取他們的電話號碼，在我們需要信息時他們會收到我們的短信。”

Frome 團(tuán)隊的客戶顧問小組有一個獨特之處，它需要不同以往的客戶?！八蛴谖覀兾磥硐胍目蛻簟覀兾磥淼目蛻羧?，因為我們采取了相當(dāng)武斷的立場，說‘我們希望受到以客戶為中心、以探索為導(dǎo)向的公司的歡迎。在我們看來，未來將由那些人贏得，而那些無法贏得未來的公司也將不復(fù)存在。”Frome說。

快速提示: 幫助 Frome 的團(tuán)隊組建客戶委員會的一個經(jīng)驗是與其他已經(jīng)擁有委員會的公司進(jìn)行交流，并從他們的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。“我們問他們做得對的是什么，他們會采取什么不同的做法等等，所以我們可以從這些經(jīng)驗中獲得幫助”他回憶道。

促進(jìn)問責(zé)制

產(chǎn)品經(jīng)理通常非常清楚擁有客戶洞察力，可以為產(chǎn)品開發(fā)決策提供重要的幫助。但是他們每天都非常忙碌。

產(chǎn)品經(jīng)理通常會選擇最簡單又有影響力的工作，通常是和工程師一起開發(fā)產(chǎn)品。他們有時候缺乏的是對什么重要和什么不重要的洞察力，所以他們會盡可能簡單地找到這種洞察力，而這種洞察力通常會轉(zhuǎn)向?qū)ふ医M織內(nèi)的其他人——你的銷售負(fù)責(zé)人、你的銷售人員、你的市場營銷人員、你的工程師——在你的范圍內(nèi)為你打造產(chǎn)品的典型人物。這是一個陷阱，一個強大的陷阱。

——Shivan Bindal，RentTrack 產(chǎn)品副總裁

即使他們很忙，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，跨出這一步也是至關(guān)重要的。

出于這個原因，許多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人選擇找到方法，讓產(chǎn)品團(tuán)隊負(fù)責(zé)與客戶交流。有些人通過在開發(fā)過程的早期階段要求最小客戶談話量來加強問責(zé)制，而另一些人則選擇密切關(guān)注他們的團(tuán)隊每周花費在客戶身上的時間。

把與客戶對話構(gòu)建到流程中

如果你的人員配置正確，并將客戶訪談嵌入到管理中，他們就能成功。

——Scott Williamson，GitLab 產(chǎn)品副總裁

對于 SendGrid 的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師來說，與客戶交談是他們產(chǎn)品開發(fā)過程中必不可少的一步。據(jù) SendGrid 前產(chǎn)品副總裁Scott Williamson說，團(tuán)隊每個季度進(jìn)行大約200次客戶訪談，這是他極為自豪的一點。

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊花了很多時間闡述他的團(tuán)隊，在發(fā)布產(chǎn)品之前需要經(jīng)歷的步驟，最終提出了一個稱為SendGrid方式的過程。

“我們明確了產(chǎn)品經(jīng)理在構(gòu)建產(chǎn)品時必須經(jīng)歷的流程，并將其劃分為三個高級階段：學(xué)習(xí)、構(gòu)建和發(fā)布?！盬illiamson說。

在任何東西構(gòu)建之前，產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師必須進(jìn)行一系列的客戶訪談。首先，他們要采訪10個客戶，了解他們希望解決的問題。如果他們能夠在這10次訪談中驗證這個問題，他們就會再進(jìn)行至少10次訪談來尋找解決這個問題的方法。

“產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行項目開發(fā)之前大概要和20個客戶交談。因此，我們的設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)與數(shù)百名客戶進(jìn)行了交流，并產(chǎn)生了真正強大的客戶直覺?？蛻粼L談是很耗時的，所以產(chǎn)品經(jīng)理通常不會去做，因為他們很忙。你必須把它構(gòu)建到管理的期望中，以確保他們?nèi)プ鲞@件事。”Williamson說。

當(dāng)然，你的團(tuán)隊進(jìn)行這種數(shù)量的客戶訪談的能力將取決于你如何為你的團(tuán)隊配備人員。Willamson警告說，你需要現(xiàn)實一點，“你必須雇傭足夠多的產(chǎn)品經(jīng)理來做到這一點。你不能指望一個與20名工程師協(xié)作的產(chǎn)品經(jīng)理去做這件事?！彼J(rèn)為，在面向客戶的產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員的比例應(yīng)該是1:6。

衡量客戶互動

客戶驅(qū)動是 Drift 團(tuán)隊的核心原則，從第一天開始就是如此。

Drift公司產(chǎn)品副總裁 Craig Daniel 回憶說，在Drift公司工作的頭一年半里，他的團(tuán)隊每周要和10到20個客戶交談，“這是非常以客戶為導(dǎo)向的方式，這就是我們迭代的方式。大多數(shù)新的嘗試要么來自于對大客戶的洞察，要么就是David(Drift的CEO)說：我們必須在這個領(lǐng)域下一些注。”

隨著團(tuán)隊對市場、競爭以及理想客戶了解的越來越多，他們就能夠?qū)Ｗ⒂趯λ麄儊碚f重要的事情，并且能夠更具戰(zhàn)略性地思考。Daniel解釋說，“我們已經(jīng)從極度客戶驅(qū)動并做大量測試，進(jìn)化到戰(zhàn)略更加聚焦和以數(shù)據(jù)分析為導(dǎo)向。”

但是以數(shù)據(jù)分析為導(dǎo)向?qū)嶋H上有助于團(tuán)隊在成長過程中更加以客戶為中心。Daniel說，團(tuán)隊通過每周一次的調(diào)查來跟蹤和衡量他們的客戶對話。

調(diào)查在每周五發(fā)送給產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品設(shè)計師，并詢問“這周你和客戶相處了多少個小時?”然后，研究小組用一個表情符號回應(yīng)調(diào)查結(jié)果 ，并將結(jié)果列在共享表格中。

“實際上，我們可以跟蹤人們每周花在客戶身上的時間。這給了我一個信號。如果我的時間很少，我可以說‘嘿，已經(jīng)過了幾個星期了你還沒有和任何客戶交談過，這是怎么回事?”Daniel說，“我們想確保我們每周花幾個小時在客戶身上。”

如果你不和客戶交流，你就無法做到“為什么”這部分。數(shù)據(jù)不會給你答案。數(shù)據(jù)會給你一個向客戶提問的信號，但它不會給你答案。

— Craig Daniel，Drift產(chǎn)品管理副總裁

通過原則促進(jìn)問責(zé)制

如果以上兩種促進(jìn)問責(zé)制的措施對于你的團(tuán)隊文化和當(dāng)前狀態(tài)來說有點過于苛刻，而且你的團(tuán)隊規(guī)模仍然相對較小，那么簡單地促進(jìn)以客戶為中心的思維，通過將其作為一項關(guān)鍵的產(chǎn)品原則來推動更多的客戶訪談，可能會更有意義。

我和我的團(tuán)隊有一個規(guī)則，對于我們組織的大部分人來說，我不希望任何人從儀表盤上發(fā)現(xiàn)任何東西。如果你在儀表盤上發(fā)現(xiàn)了什么，那就意味著你與客戶的交流不夠，也沒有足夠的定性洞察。儀表盤應(yīng)該用來驗證你從定性洞察中發(fā)現(xiàn)的事情。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人

辦公室里沒什么有趣的事

除了確保你的產(chǎn)品團(tuán)隊有足夠的時間和渠道接觸客戶，并讓他們負(fù)責(zé)與客戶的聯(lián)系之外，確保你的團(tuán)隊能夠走出辦公室也很重要。雖然打電話是有幫助的，但沒有什么比親自到客戶的辦公室(如果你在管理一個B2B產(chǎn)品)或其他自然環(huán)境中拜訪客戶更好的了。所以，有空的時候帶你的團(tuán)隊離開辦公室。

一定要做現(xiàn)場訪問，這是沒有商量余地的，你需要看到客戶在他們的環(huán)境中使用產(chǎn)品。

——Mark Barbir， ProductPlan高級工程副總裁

讓團(tuán)隊走出辦公室并與客戶交談有一個非常簡單的技巧: 讓你的產(chǎn)品團(tuán)隊參加行業(yè)活動。

“讓你的團(tuán)隊參加活動，可以讓他們接觸到很多重要的談話，讓他們與你的目標(biāo)人物建立聯(lián)系。在那里，他們可以把這些討論帶領(lǐng)到一個其他人無法做到的深度?！盧entTrack 產(chǎn)品副總裁 Shivan Bindal 建議道。他建議產(chǎn)品負(fù)責(zé)人指導(dǎo)團(tuán)隊如何與目標(biāo)用戶進(jìn)行深入的交流，以便最大限度地利用這些互動，“幫助你的團(tuán)隊擺脫只會高談闊論的陷阱，而是深入討論‘我們該如何做到這一點?’和‘你能告訴我你在這里做什么嗎?’，‘我們的產(chǎn)品是這樣工作的，在你們的組織中它可能如何工作?’，以及‘嘿，你介意我給你看一些我們正在開發(fā)的新功能的設(shè)計嗎?’讓產(chǎn)品團(tuán)隊達(dá)到這種深度，對于進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和驗證產(chǎn)品來說是無價的。對一個有很多目標(biāo)用戶和角色的產(chǎn)品，這樣做也很好?！盉indal建議。

AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)Emma Medjuck表示，她的團(tuán)隊經(jīng)常利用會議和行業(yè)活動，與客戶進(jìn)行交流。

每當(dāng)我們計劃出差，我們都試圖標(biāo)記客戶拜訪，這樣我們就不會總是拜訪本地人。如果我們要去參加一個會議，我們會在附近找到一些客戶，甚至可能在旅途中拜訪2-3次。

——Emma Medjuck，AppFolio 產(chǎn)品總監(jiān)

客戶至上

當(dāng)客戶處于產(chǎn)品團(tuán)隊流程的核心時，每個人都會成功。這篇文章分享了一些關(guān)于培養(yǎng)以客戶為中心的文化，并從規(guī)模上保持這種文化的建議。當(dāng)然，我們的建議絕不是一個詳盡的列表，對你的團(tuán)隊最有效的策略可能會有所不同。重要的是，你首先要理解獲得團(tuán)隊對與客戶對話的支持，然后積極實踐，使這些對話成為團(tuán)隊流程的關(guān)鍵部分。

在下一章中，我們將探索另一種心態(tài)和思維模式，這種心態(tài)和思維模式可以幫助你的產(chǎn)品團(tuán)隊取得成功。它比“去和客戶交談”更抽象一些。

題外話：

了解客戶非常重要。這是一個非常費時費事的事情，需要產(chǎn)品經(jīng)理去轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計產(chǎn)品方法。

同時，如果成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也需要引導(dǎo)、調(diào)動和管理團(tuán)隊，把以客戶為中心作為團(tuán)隊文化的一部分。

重新思考創(chuàng)新：讓實驗和學(xué)習(xí)成為生活的一部分

在不同領(lǐng)域和不同行業(yè)，無數(shù)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對同一個主題的認(rèn)識，都表現(xiàn)表現(xiàn)出驚人的一致：騰出時間學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是非常困難的。

然而，在我們這個數(shù)字時代，學(xué)習(xí)、實驗和創(chuàng)新是一個組織生存的必要條件。

世界正在快速發(fā)展，你的競爭對手也在快速發(fā)展，客戶的期望在實時變化.作為一個組織，你需要能夠比這更快地發(fā)展。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人兼實驗負(fù)責(zé)人

數(shù)字時代需要我們加快變化。這里隱含的另外含義是，對客戶的認(rèn)知會非?？斓倪^時。換句話說，你對產(chǎn)品的見解會很快過時。

在數(shù)字時代的今天，你可以一天迭代多次。而你的競爭對手的產(chǎn)品可能會在一夜之間改變，客戶的偏好和期望也會以同樣的速度改變。他們希望產(chǎn)品能夠?qū)崟r變得更好。你需要每天都進(jìn)行測試，因為昨天正確的東西明天可能就不正確了。這和你的品牌沒有任何關(guān)系，甚至可能和你的行業(yè)沒有任何關(guān)系。它可以是一個 iOS 更新，可以在一夜之間改變所有人對退休、保險等的看法，對不對？所以你需要不斷地學(xué)習(xí)。這些變化是實時發(fā)生的，完全出乎意料。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人兼實驗負(fù)責(zé)人

在今天，雖然學(xué)習(xí)、實驗和不斷創(chuàng)新的需求比以往任何時候都更加清晰，但將這些關(guān)鍵活動落地實施，可能更有挑戰(zhàn)性。在本章中，我們將探討這些挑戰(zhàn)的知識，并分享一些克服挑戰(zhàn)的經(jīng)驗。

消除你的疑慮

在培養(yǎng)實驗文化的道路上，我們驚訝地看到一個需要克服的障礙是懷疑。更具體地說，我們了解到，許多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人必須獲得管理層的支持，才能進(jìn)行產(chǎn)品的測試和試驗。

如果你遭到管理層的阻礙，你如何為為創(chuàng)新的學(xué)習(xí)和實驗騰出空間?

Rich Mironov是一名作家，也是一名長期的產(chǎn)品管理高管，他已經(jīng)與產(chǎn)品團(tuán)隊合作了30多年，他有一些戰(zhàn)勝對實驗的懷疑的妙計。

最常見的阻礙產(chǎn)品團(tuán)隊參與實驗心態(tài)是完美謬誤。如果管理層相信到目前為止發(fā)布的每個功能都是完美的，他們可能看不到測試和迭代開發(fā)是多么必要。

Mironov對此有一個解決方案: 讓管理層知道，并不是所有的賭注都是成功的。

“我喜歡列出我們所創(chuàng)造的功能，這些功能都是精心設(shè)計并按時交付的，但卻沒有人想要也沒有人使用?！盡ironov回憶道，“當(dāng)公司的每個高管都告訴我，我們所創(chuàng)造的所有功能都是痛點功能時，我便會寫下5到6個反例，然后我便會提到這些功能，并說‘這并不是故事的全部。如果我們按時發(fā)布了功能X、產(chǎn)品Y和平臺Z，但卻未能吸引用戶或為我們創(chuàng)收，情況又如何呢?”他說，我試圖讓他們難堪——在一個沒人能聽到的封閉房間里——讓他們承認(rèn)，我們建造的東西并非都是成功的。Mironov說，“如果我們真的在做實驗，就不應(yīng)該是這樣?！?/p>

想要實驗得到支持，一個好的起點是讓團(tuán)隊明白“建好它，客戶就會來”的想法通常會失敗。

接下來，你會就要開始講故事:分享你的團(tuán)隊在實驗中取得的勝利。

根據(jù)Mironov的說法，最好從投入少的實驗開始——半天或半周的實驗?zāi)茏屇銓W(xué)到什么?一旦這些都完成了，你就可以分享與管理層分享哪些想法有效，哪些無效。

“我可以說，‘看，我們做了一個非常輕、快速的實驗，花了兩天半時間，成本不到1000美元。比如，我們發(fā)現(xiàn)，如果我們在顯示價格之前顯示交貨日期，人們會買更多東西?！盡inorov說，“然后我還可以說，‘這真的是一個很好的想法，來自對面的Larry，他是一個重要項目的高級副總裁。我們做了這個實驗，也許不是完全正確，但我們還沒找到這樣做的籌碼。所以讓我們下去討論一下，因為也許他們有其他的想法，我們可以嘗試?！?/p>

Mironov說，講述你的團(tuán)隊所做的實驗是傳播學(xué)習(xí)實驗理念的一種非常有用的方式?！皼]有人會自然而然的接受實驗的理念。沒有人愿意投資這件事，因為每個人都確信自己有答案?！?/p>

如果我能重復(fù)30個、40個、甚至90個故事，在這些故事中，我們要么學(xué)到了一些東西，幫助我們更快地開發(fā)產(chǎn)品，要么幫助我們避免在一個糟糕的賭注上花費大量金錢，人們就會開始注意到這種模式。

——Rich Mironov，作家和產(chǎn)品高管

最后，不要忘記在你的故事中加上“省錢”這個詞，Mironov建議說，“你可以說‘我們只花了三天時間和幾千美元，而不是花了600萬美元來建造它。我們發(fā)現(xiàn)這個計劃有一半是對的，有一半是錯的。這樣做，我想我們就節(jié)省了300萬美元。’現(xiàn)在，我的CFO希望我們做更多的實驗?！?/p>

為學(xué)習(xí)騰出空間

隨著我們作為一個產(chǎn)品團(tuán)隊變得越來越成熟，維護(hù)產(chǎn)品和優(yōu)化產(chǎn)品的成本占用了我們所有的時間，這使得我們很難在團(tuán)隊中真正創(chuàng)新。

——  Aloka Penmetcha， Pivotal Software產(chǎn)品管理總監(jiān)

對于處在初創(chuàng)階段的早期組織來說，實驗驅(qū)動的學(xué)習(xí)通常是日常運作的一部分。產(chǎn)品尚未適應(yīng)市場的團(tuán)隊，根本沒有足夠的市場信息、客戶信息和問題信息來做出獨立的決策。但是，隨著組織的成熟，實驗很容易被邊緣化。

在初創(chuàng)公司的文化中，你只需要盡一切努力加速發(fā)展、獲得資本和客戶，這么一件事。一旦你做到了這一點，你就需要能夠?qū)崿F(xiàn)我所說的‘下一次量子飛躍式增長’。你現(xiàn)在的做法和第一次不一樣了。必須在維護(hù)和支持模式之外擁抱創(chuàng)新。因為維護(hù)和支持最終不會引發(fā)大規(guī)模增長。

——  Oliver Giles，MINDBODY產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)人

Giles 認(rèn)為，在維護(hù)和支持產(chǎn)品之外，產(chǎn)品團(tuán)隊需要有空間來處理顯而易見的高價值項目和“跳出固有思維模式的項目”。

他說: “跳出固有思維模式的項目屬于一個被你封鎖的孵化器。如果他們失敗了，你就讓它們爆炸，如果它們成為下一個量子飛躍，你就開始詢問是否可以釋放資源來繼續(xù)這個項目。Giles解釋道，“關(guān)于這一點，你需要接受：實驗可能并不總是有效的。”但你也需要接受，如果你不嘗試和實驗，你可能永遠(yuǎn)不會獲得你曾經(jīng)擁有的成長。如果你什么都不做，你需要明白，隨著時間的推移，當(dāng)你開始涉足市場時，你的增長將會更加有限?！?/p>

那么，如何為這些嘗試騰出空間呢？如何讓實驗成為你不斷成長的組織的一部分？

啟動實驗

對于Alpha的聯(lián)合創(chuàng)始人和實驗主管 Nis Frome來說，為創(chuàng)新騰出空間意味著要成立一個專門的實驗團(tuán)隊。

團(tuán)隊知道如何發(fā)展已經(jīng)存在的東西，而且團(tuán)隊真的很擅長發(fā)展已經(jīng)存在的東西。我的團(tuán)隊首先要判斷某些東西是否值得存在。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人兼實驗主管

“創(chuàng)新不會自己發(fā)生。如果每個人都是現(xiàn)任團(tuán)隊中的一員，擁有市場上的某個產(chǎn)品，或者即將進(jìn)入特定細(xì)分市場，那么就沒有人會去探索其他領(lǐng)域。沒有人有動機、專業(yè)知識或能力去改變環(huán)境來做到這一點，”Frome 解釋說，“所以我們成立了一個單獨的團(tuán)隊?！?/p>

Frome 很快補充道，他的團(tuán)隊運作方式與典型的創(chuàng)新實驗室大不相同。首先，F(xiàn)rome 的團(tuán)隊沒有優(yōu)先考慮所謂的“創(chuàng)新”，而是重視迭代的過程。

一個創(chuàng)新實驗室說，結(jié)果就是創(chuàng)新，但你不能優(yōu)化創(chuàng)新，因為如果你知道創(chuàng)新需要什么，那就不是創(chuàng)新。它早就存在了。這是一種挑戰(zhàn)——你可以優(yōu)化學(xué)習(xí)，你可以相信學(xué)習(xí)會帶來創(chuàng)新，但你不能優(yōu)化創(chuàng)新。所以，相反，我們優(yōu)化學(xué)習(xí)和迭代。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人兼實驗主管

此外，實驗團(tuán)隊不確定他們工作的計劃，也不確定驗證計劃的標(biāo)準(zhǔn)。

“Alpha中的現(xiàn)有團(tuán)隊必須堅持一個需要解決的問題，或一個他們看到的機會。他們設(shè)定了明確的成功標(biāo)準(zhǔn)，在什么情況下他們會將其視為有效的?！盕rome并補充道，實驗團(tuán)隊的重點是在整個組織中驗證計劃的想法，而不僅僅是產(chǎn)品計劃。一旦他們確認(rèn)了一個想法或機會，F(xiàn)rome的團(tuán)隊就會將項目移交給其它團(tuán)隊，進(jìn)行規(guī)?；?。

如今，Alpha團(tuán)隊面臨著完全不同的挑戰(zhàn)?！白畛跷覀冋J(rèn)為這個團(tuán)隊無法完成我們想要完成的所有任務(wù)。我們實際上發(fā)現(xiàn)，它涉及的東西太多了。如果我們驗證了太多的東西，整個組織就無法處理它。他們無法快速組建一個團(tuán)隊來實際操作我們驗證的東西?！盕rome說，“所以它實際上是雙向的。你可以夸大創(chuàng)新，從而導(dǎo)致一事無成。”

在路線圖上留出空間

為產(chǎn)品和設(shè)計團(tuán)隊預(yù)留一些預(yù)算，也許還需要預(yù)留研發(fā)部門的預(yù)算，用于實際的實驗。如果我們不做預(yù)算，它就永遠(yuǎn)不會發(fā)生，如果我們不分配人員，它就永遠(yuǎn)不會完成，如果每個人都過度擴(kuò)張，實驗和學(xué)習(xí)是我們放棄的第一件事。

——Rich Mironov，作者和產(chǎn)品經(jīng)理

盡管可以成立一個專門像Alpha實驗團(tuán)隊的組織，但這種方法并不適用于每個團(tuán)隊。例如，Rich Mironov 就強烈希望將每個團(tuán)隊的一部分時間用于實驗，并且避免成立一個專門的創(chuàng)新團(tuán)隊。

“我不希望有專門的實驗團(tuán)隊。因為專門的團(tuán)隊往往不能很好地了解產(chǎn)品的真正用途。他們可能會不切實際，因為他們只是在嘗試新的想法，他們對它充滿了執(zhí)著。相反，我希望我的每個團(tuán)隊都能在實驗上投入6%到8%的資金?！彼f。

或者，與其讓每個團(tuán)隊花一定比例的時間進(jìn)行實驗，還不如將實驗和創(chuàng)新放在產(chǎn)品路線圖上，作為保持聚焦的一種方法。根據(jù)RentTrack產(chǎn)品管理副總裁Shivan Bindal的說法，重要的是要有選擇的優(yōu)先試驗。

創(chuàng)新和實驗有兩面，但真正重要的只有一面。科學(xué)是為了科學(xué)，科學(xué)是為了公司。為了公司的利益，科學(xué)才是最重要的。為了科學(xué)的科學(xué)實際上就是一個研究項目，你需要建立一個解決方案并尋找問題。

——Shivan Bindal | RentTrack 產(chǎn)品管理副總裁

只有在你確定了你想要與產(chǎn)品相關(guān)的研究機會，并且愿意為其投入資源，那么你應(yīng)該在路線圖上為這些探索留出空間。Bindal說:“如果你正在做研究，并且對產(chǎn)品來說有很大的收益，那就在產(chǎn)品路線圖中預(yù)留出空間。展示來自研究和實驗的機會是如何使產(chǎn)品產(chǎn)生改變的。如果你做了一次，人們就會注意到。你做了兩次，人們會注意到更多。為你的產(chǎn)品創(chuàng)造階梯式功能和改進(jìn)的機會，這是公司持續(xù)創(chuàng)新的方式?！?/p>

問責(zé)制

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在嘗試建立實驗文化時，面臨的另一個挑戰(zhàn)是問責(zé)制。正如Mironov 在本章前面所提到的，當(dāng)團(tuán)隊開始忙碌時，創(chuàng)新和實驗通常是首先要做的事情，我們都知道產(chǎn)品團(tuán)隊就是一直忙碌。那么，你如何讓你自己和你的團(tuán)隊承擔(dān)起常態(tài)化的實驗?zāi)?你如何確保你的團(tuán)隊在繁忙的日程中，積極地騰出空間進(jìn)行實驗和學(xué)習(xí)?

Pivotal 軟件公司的產(chǎn)品管理總監(jiān) Aloka Penmetcha ，考慮通過將創(chuàng)新目標(biāo)和學(xué)習(xí)，直接納入產(chǎn)品路線圖中來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。因此，除了要確保他們有實驗和學(xué)習(xí)的空間之外，每個產(chǎn)品團(tuán)隊還要負(fù)責(zé)設(shè)定學(xué)習(xí)目標(biāo)和回答特定問題的實驗。Penmetcha 解釋說，“這樣，當(dāng)團(tuán)隊談?wù)撍麄冋谧鍪裁春退麄冋谕苿拥慕Y(jié)果時，他們也要談?wù)撍麄內(nèi)绾蝿?chuàng)新和他們正在進(jìn)行什么樣的實驗?！?/p>

同樣，Mironov 要求他的團(tuán)隊要不斷的學(xué)習(xí)。他希望他的團(tuán)隊每周都能學(xué)到(并分享)一些新的東西。

在我的每周員工會議上，我不僅僅是問我們要產(chǎn)出什么。我們在房間里走來走去，每個人都分享他們正在做的實驗，他們希望學(xué)到什么，他們多快能完成，他們告訴我，他們上周從實驗中學(xué)到了什么。[如果你沒有什么可以分享的] ，這就很尷尬了，對不對？我鼓勵我的同事驗收產(chǎn)品。因為你所檢查的就是你所做的。

——Rich Mironov | 作者和產(chǎn)品經(jīng)理

逐步建立學(xué)習(xí)文化

當(dāng)你和你的團(tuán)隊已經(jīng)忙得不可開交的時候，為創(chuàng)新騰出空間可能是一項艱巨的任務(wù)。但是，致力于學(xué)習(xí)和實驗，對于企業(yè)來說至關(guān)重要，這不僅是保持競爭優(yōu)勢的一種手段，也是留在企業(yè)中的一個先決條件。

創(chuàng)新的成功秘訣因組織而異，分配資源給學(xué)習(xí)的能力也不同。如果你沒有把一切都弄清楚也沒關(guān)系。每段旅程都有開始的地方。

建立一個實驗團(tuán)隊，即使你沒有得到報酬或激勵去驗證新的創(chuàng)意，這并不意味著你不應(yīng)該這樣做。

——Nis Frome，Alpha聯(lián)合創(chuàng)始人兼實驗主管

題外話：

創(chuàng)新是個老話題。創(chuàng)新的重要性不言而喻，同時創(chuàng)新也有著組織管理方法。

但是，其中更重要的是面對創(chuàng)新的態(tài)度。創(chuàng)新并不意味著成功?；蛘呓邮軇?chuàng)新失敗，是十分重要的心態(tài)?？赡艽嬖邳c石成金的產(chǎn)品和功能，做一個功能就能扭轉(zhuǎn)乾坤，或者一本萬利。需要接受失敗，并在失敗中的探索和總結(jié)。

接受失敗，比迎接成功更重要。

持續(xù)改進(jìn)：培養(yǎng)超越產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)的文化

俗話說:“結(jié)果不重要，過程最重要?！睂τ诋a(chǎn)品團(tuán)隊(以及他們的產(chǎn)品)來說，這句話再正確不過了。環(huán)境和團(tuán)隊成員都在不斷的變化。隨著每一次改變，新的冒險也隨之而來

產(chǎn)品和創(chuàng)造它們的團(tuán)隊都是無價的。同時，機會更是稀缺的。產(chǎn)品團(tuán)隊花費大量時間尋找優(yōu)化產(chǎn)品的機會。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該幫助他們的團(tuán)隊做同樣的事情。他們應(yīng)該在整個產(chǎn)品團(tuán)隊中培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的文化。

在日常的工作中，每一個缺陷、摩擦或小插曲都代表著一個改進(jìn)的機會。把這些不完美當(dāng)成是美好的機會，而不是把它們看作丑陋的不足，往往會更有成效。如果你能幫助你的團(tuán)隊以同樣的方式看待挑戰(zhàn)，你就走上了創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)文化的正確道路。

持續(xù)學(xué)習(xí)。隨著我們規(guī)模的擴(kuò)大，我們會做很多錯誤的事情，也會嘗試一些成功的事情。但那些有用的東西需要被采納和改進(jìn)。公司不能因為早期的成功而自滿，每天都有新的機會提出兩個關(guān)鍵問題——我們?nèi)绾胃玫貫榭蛻舴?wù)，我們?nèi)绾胃玫馗倪M(jìn)我們的工作方式?

——Tom Barbour，Monese前產(chǎn)品主管

以下幾點建議可以幫助你找到這條道路的起點：

• 改變總是有益的。工作中總是有改進(jìn)的空間，認(rèn)識到這一點，并接受它的重要性是很關(guān)鍵的。
• 孤木不成林。遇到問題時，最好是作為一個團(tuán)隊來識別和解決問題。讓你的團(tuán)隊能夠公開地、經(jīng)常地就可以改進(jìn)的事情進(jìn)行交流，給他們分享的空間，這樣每個人都會獲益，因為他們一起改進(jìn)。
• 讓改進(jìn)成為工作的一部分。如果你僅僅是把改進(jìn)作為偶爾為之的事情，那你將無法體會到改進(jìn)的關(guān)鍵。明智的做法是創(chuàng)建一個規(guī)則來不斷識別挑戰(zhàn)和應(yīng)對變化，這樣你就可以對工作有預(yù)見性，并且促進(jìn)團(tuán)隊的責(zé)任感。

希望以上這些內(nèi)容能夠幫助和啟發(fā)你的團(tuán)隊管理，并且能夠迭代你的團(tuán)隊能夠更好地一起工作。

題外話：

持續(xù)一個月編譯，終于把團(tuán)隊管理內(nèi)容翻譯完成了。編譯的過程也是學(xué)習(xí)過程。

這一系列的文章中總結(jié)的產(chǎn)品團(tuán)隊管理，非?？粗貓F(tuán)隊的協(xié)作，弱化團(tuán)隊中的個體，以及看重團(tuán)隊管理的不斷迭代。

產(chǎn)品管理猶如做產(chǎn)品一樣，是一個不斷迭代的過程。不斷的調(diào)整著團(tuán)隊管理，已實現(xiàn)不斷的優(yōu)化。

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