有這樣一家企業(yè)。

它低調(diào)、深沉，卻深藏實力。

20年前，它是國內(nèi)彩電品牌市場的第一名。

20年后，它依然是全球電視機(jī)品牌市場的王者。

十幾年前，它曾因兩次震驚世界的國際并購而一年虧損9個億。

十幾年后，它聯(lián)合國內(nèi)友商打下了LCD屏幕市場的半壁江山，逼得國外企業(yè)“繳械投降”！

疫情之下，競爭對手都在“斷腕求生”，它卻斥資125億元完成了一場世紀(jì)收購。

如今，它一年營收突破2500億元，已經(jīng)敲開了世界500強(qiáng)的大門。

它就是——TCL（集團(tuán)）。

中國人民“熟視無睹”的民族品牌企業(yè)！

TCL從1981年一個生產(chǎn)磁帶的小公司起步，到如今已經(jīng)擁有智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏與半導(dǎo)體材料三大核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)，全球員工13萬人，2021年營業(yè)收入2523億元，海外營業(yè)收入1176億元。

90年代，日本品牌強(qiáng)勢崛起，壟斷全球和中國家電領(lǐng)域市場。2000年后，韓國品牌異軍突起，以三星為代表的韓國企業(yè)超越日本，搶占全球市場。

面對行業(yè)巨大競爭壓力，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生堅定不移推動變革。TCL立足國際國內(nèi)形勢分析研判，果斷上馬華星項目，開啟企業(yè)從終端生產(chǎn)到半導(dǎo)體顯示行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2014年，企業(yè)營收突破1000億。

然而，伴隨企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務(wù)組合日益復(fù)雜，TCL遭遇“千億魔咒”，2015、2016年營收徘徊不前，利潤持續(xù)下降，企業(yè)面臨下行軌道，TCL再次遭遇嚴(yán)重生存危機(jī)！

李東生選擇堅定不移地推動變革。TCL通過內(nèi)部組織瘦身、資源業(yè)務(wù)重新匹配、開辟第二增長曲線，對外引入專業(yè)機(jī)構(gòu)助力等方式，實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)到組織的一系列重大變革，企業(yè)再次成功轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為具有全球競爭力的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

2019年，TCL以125億高價收購天津中環(huán)集團(tuán)。通過貫徹全新變革理念，僅憑一年時間，TCL中環(huán)就實現(xiàn)了銷售業(yè)績和利潤倍數(shù)增長，分別從170億、14億增長到400億和41億。

2021年全球電視銷量1.745億臺，其中TCL以兩千多萬臺的銷量位居全中國企業(yè)第一。

四十年風(fēng)雨，大浪淘沙，無數(shù)英雄人物和國民品牌紛紛折腰。TCL歷經(jīng)投資失敗和變革陣痛，依然屹立不倒、逐步壯大，究其原因何在？

TCL一直秉承的戰(zhàn)略變革，究其本質(zhì)到底是什么？

如何才能通過戰(zhàn)略變革，將企業(yè)帶出險境，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？

TCL經(jīng)歷過四次重大變革

TCL公司1981年成立于廣東省惠州市。經(jīng)過40年的發(fā)展，已經(jīng)形成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏與半導(dǎo)體材料”三大核心產(chǎn)業(yè)，2021年銷售收入達(dá)到2523億，在國內(nèi)制造業(yè)中名列前茅。

近幾年的快速發(fā)展，得益于企業(yè)一直堅持的變革創(chuàng)新經(jīng)營理念。變革是推動TCL成長的最重要動力。

TCL經(jīng)歷了四次重要變革

• 1、1998年，TCL首次導(dǎo)入經(jīng)營變革管理創(chuàng)新觀念，實現(xiàn)了從初創(chuàng)企業(yè)到現(xiàn)代化企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
• 2、2002年，TCL開啟國際化經(jīng)營變革，實現(xiàn)了從中國企業(yè)向國際化企業(yè)的跨越。
• 3、2010年，TCL推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，開始進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這是TCL從終端產(chǎn)品制造向高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要時期。
• 4、2017年，TCL開展新一輪變革轉(zhuǎn)型，打破千億魔咒，推動全球領(lǐng)先能力建設(shè)變革。

為什么要不斷變革？

TCL為什么在長達(dá)40年的時間里不斷提倡變革創(chuàng)新？

企業(yè)在發(fā)展不同階段所需要的競爭力、面臨的挑戰(zhàn)、經(jīng)營的環(huán)境不盡相同，企業(yè)所需要具備的能力也不一樣。不斷提高企業(yè)自身能力建設(shè)，就是要通過變革創(chuàng)新。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要看到，哪些因素是支持企業(yè)成功的，哪些因素是制約企業(yè)成功的。過去可能是支撐因素，現(xiàn)在就可能成為發(fā)展瓶頸。企業(yè)保持變革創(chuàng)新理念，就是在居安思?；蚓游Ｋ嘉Ｖ懈淖冏约?，通過改變自己來適應(yīng)競爭。

中國過去40多年的改革開放歷程，也秉承著相同的理念。

有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，國家改革開放了40年，還沒有改完嗎？其實，從國家治理體系來講，每個階段的改革開放要改變的東西是不一樣的，但按照“變是唯一不變”的規(guī)則，企業(yè)一定要不斷地去改變、去適應(yīng)環(huán)境。

華星必須上，是搏不是賭！

TCL是做終端產(chǎn)品起家的，初期做過磁帶、電話機(jī)、音響、彩電、手機(jī)。2002年，TCL占據(jù)國產(chǎn)彩電品牌市場份額第一名。2002年和2003年，TCL占據(jù)國內(nèi)國產(chǎn)手機(jī)品牌第一。TCL品牌也是在TCL電話機(jī)時期創(chuàng)立的。

2010年以前，TCL的核心能力集中在終端產(chǎn)品領(lǐng)域。當(dāng)時集團(tuán)已經(jīng)看到終端產(chǎn)品發(fā)展的天花板，因為它面臨各方面的制約：

一是終端產(chǎn)品進(jìn)入的門檻比較低，企業(yè)面臨的對手很多。

二是終端產(chǎn)品的市場增量是有限的。

終端產(chǎn)品的經(jīng)營一定要達(dá)到基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，所以最后市場玩家會越來越少。TCL有信心和決心成為終端產(chǎn)品競爭的領(lǐng)先企業(yè)，但由于行業(yè)門檻低，且沒有技術(shù)壁壘，注定了產(chǎn)業(yè)邊際貢獻(xiàn)不會太高。當(dāng)時TCL擴(kuò)大份額、提升競爭力的主要突破方向是“鞏固好中國市場、積極開拓海外市場”。

2004年即上一輪變革時期，TCL一年內(nèi)并購了兩項跨國公司業(yè)務(wù)，分別是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，這一輪并購打開了TCL海外市場的增長空間。在企業(yè)發(fā)展的第三個階段，TCL還保持著持續(xù)增長，這種增長正是國際化業(yè)務(wù)帶來的。但立足2010年往前看，已經(jīng)可以看到未來五年、十年TCL在終端產(chǎn)品領(lǐng)域的增長空間了。

三是制造類企業(yè)缺乏核心技術(shù)積累，未來發(fā)展受到制約。

作為制造類企業(yè)，重要支點就是技術(shù)能力。當(dāng)時來看，中國經(jīng)濟(jì)、中國產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級。TCL看到了這種趨勢，作出了正確判斷，即中國產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級體現(xiàn)著中國的改革開放。

在第三、第四個產(chǎn)業(yè)升級階段之前，TCL首先進(jìn)行模仿，抄國外先進(jìn)的經(jīng)營觀念、生產(chǎn)方式和技術(shù)。到了1990年代，TCL進(jìn)入比較高級的階段，在模仿學(xué)習(xí)中逐步建立起企業(yè)能力，但技術(shù)成長領(lǐng)域仍然落后，核心基礎(chǔ)技術(shù)缺乏，制約了企業(yè)未來發(fā)展的能力。

四是韓國企業(yè)依靠上游的核心技術(shù)能力超越了日本企業(yè)成為全球市場主宰，TCL成長速度落后于韓國企業(yè)。

改革開放初期，日本品牌幾乎壟斷了全球家電領(lǐng)域市場（包括中國市場）。進(jìn)入2000年，韓國企業(yè)、韓國品牌在全球市場快速追趕和超越日本企業(yè)。像三星之類的韓國企業(yè)，已經(jīng)建立比日本同行更加完善的產(chǎn)業(yè)鏈，由于韓國企業(yè)采取了積極進(jìn)取的經(jīng)營方式，它的技術(shù)能力、綜合實力、規(guī)模也超越了日本企業(yè)。

回頭看，當(dāng)時TCL最大的業(yè)務(wù)就是彩電。2010年，TCL彩電占有率已經(jīng)進(jìn)入了全球前五名，中國第一名，這樣的成長速度和自己比是很快的，但是和三星比就明顯落后了。三星為什么能夠跑得更快？主要是三星在上游核心技術(shù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)了突破。三星不但是全球最大的彩電廠商、最大的手機(jī)廠商，也是全球最大的芯片廠商、最大的顯示產(chǎn)品廠商，這樣的產(chǎn)業(yè)布局支撐著三星的快速發(fā)展。

在上游核心產(chǎn)業(yè)中，最重要的兩個核心器件就是芯片和顯示。兩個領(lǐng)域選擇哪個？通過比較，TCL選擇進(jìn)入顯示行業(yè)，主要有四方面原因。

1、顯示屏占終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和成本的比例是最大的。

顯示屏占電視機(jī)的整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的比例最大。芯片也很重要，但占比不大。

2、半導(dǎo)體芯片行業(yè)對于能力、資本、技術(shù)要求更高。相比之下，顯示行業(yè)成功性更大。

兩者相比，進(jìn)入顯示行業(yè)需要的資源相對更小，投資半導(dǎo)體芯片，對于能力、資本和技術(shù)相對要求更高、難度更大。對項目成功性而言，TCL選擇了進(jìn)入顯示行業(yè)。

3、 TCL無法消化芯片產(chǎn)能，但可以消化初期顯示行業(yè)產(chǎn)能，風(fēng)險系數(shù)更低。

從產(chǎn)業(yè)鏈契合度來講，TCL消化不了芯片產(chǎn)能，芯片只能作為獨立的業(yè)務(wù)開展。在建廠初期，建1—2個顯示屏新廠，TCL自身就能消化大部分產(chǎn)能，企業(yè)面臨的風(fēng)險也大大地降低。

4、顯示行業(yè)產(chǎn)能過剩，但產(chǎn)業(yè)需求仍在增長，TCL有擠壓式競爭的決心。

從2002年開始到2008年，大量韓國和中國臺灣的資本進(jìn)入顯示行業(yè)，每年都有五六個工廠在建或投產(chǎn)。到2010年，整個行業(yè)呈現(xiàn)供過于求態(tài)勢，行業(yè)整體性虧損，至少需要三年時間去消除產(chǎn)能過剩。這一判斷基于各方面的數(shù)據(jù)運算，是很清晰的。

這個時間節(jié)點，投產(chǎn)就意味著虧損，敢不敢做？應(yīng)不應(yīng)該做？但按照邏輯，產(chǎn)業(yè)總需求是增長的，每年市場增長需求在10%左右，3年時間就要消化掉過剩產(chǎn)能。國內(nèi)市場方面，其他友商和TCL正在大舉進(jìn)入液晶產(chǎn)業(yè)。通過計算，加上增量還是略有過剩。

但在中國發(fā)展產(chǎn)業(yè)，一定要立足于擠壓式競爭。沒有什么產(chǎn)業(yè)是看到機(jī)會、建成投產(chǎn)之后，市場的需求還是充分的。企業(yè)要立足于擠壓式的競爭，有決心把對手?jǐn)D掉，才能夠成功。

所以，轉(zhuǎn)型的決定是很清晰的，不轉(zhuǎn)型企業(yè)很快就會摸到天花板。而且，轉(zhuǎn)型的方向要選擇現(xiàn)有能力延伸的、能夠得著的行業(yè)。

華星破局的3個條件：資本、技術(shù)和市場

TCL做華星顯示，壓力很大。主要面臨以下兩方面困難：

1、資本。TCL沒有參與過固定資產(chǎn)投資過百億的項目。資本是門檻。

2 、技術(shù)。顯示屬于泛半導(dǎo)體技術(shù)，對生產(chǎn)工藝、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)鏈材料、裝備的要求很高，TCL需要突破技術(shù)門檻。

應(yīng)對資本問題，TCL拿出所有資源，深圳政府進(jìn)行投資入股，在其他方面也拿到了一些投資，資本問題解決了。

技術(shù)、經(jīng)營方面的突破，挑戰(zhàn)最大。恰逢TCL迎來了機(jī)會窗口。原來中國臺灣的顯示公司三巨頭是群創(chuàng)、奇美、友達(dá)，郭臺銘先生創(chuàng)建了群創(chuàng)，群創(chuàng)并購了奇美，一部分管理干部和技術(shù)干部崗位冗余。TCL抓住機(jī)遇，幾乎以整建制的方式吸納奇美干部，同時吸納中國臺灣友達(dá)、韓國和內(nèi)地高學(xué)歷人才，組建了一支有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的國際化團(tuán)隊。

截至目前，華星一共布局了9個工廠，4個在深圳，3個在武漢，1個在廣州，1個是收購的三星在蘇州的工廠。工廠的產(chǎn)線布局，體現(xiàn)了華星競爭力的提升?，F(xiàn)在華星擁有技術(shù)專利幾萬件，其中PCT專利和國際發(fā)明專利，在行業(yè)中都是名列前茅的。

經(jīng)過為期2年的建設(shè)，2012年華星t1工廠當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利。2012年中國政府推廣“家電下鄉(xiāng)”政策，對面向農(nóng)村銷售家電產(chǎn)品的企業(yè)提供一定財政補貼，這是行業(yè)性的紅利。政策公布后，國內(nèi)市場需求量不正常地增長了一波，華星t1工廠正好投產(chǎn)，產(chǎn)品全部銷售一空。

華星讓我們學(xué)會了什么？

1、新項目要與企業(yè)原有項目產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

華星t1工廠發(fā)展初期，70%—80%產(chǎn)品都是內(nèi)部消化，這保證了TCL第一個工廠在建設(shè)生產(chǎn)前期能夠滿載運作。滿載運作快速解決了新的產(chǎn)業(yè)項目能力、生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)的積累?？焖俚胤e累夯實了第二工廠、第三工廠的建設(shè)基礎(chǔ)。這一輪變革轉(zhuǎn)型，TCL選擇進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，和原有的顯示終端產(chǎn)業(yè)達(dá)成良性互動，通過終端業(yè)務(wù)的協(xié)同，推動TCL在顯示產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

2、選擇CEO：經(jīng)營能力＞專業(yè)能力

對新的產(chǎn)業(yè)而言，管理團(tuán)隊特別是CEO尤為重要。CEO既要有經(jīng)營能力，又要有很強(qiáng)的技術(shù)背景、產(chǎn)業(yè)背景。如果兩者不能兼得，在專業(yè)能力和經(jīng)營能力中，要更看重經(jīng)營能力。

當(dāng)時，TCL的干部大多來自本行業(yè)，人才背景偏重于工程技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等方面，具有綜合管理能力的人相對缺乏。這些人才適用于前期建廠，可以很好解決生產(chǎn)、工藝、工程、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)等具體問題，但企業(yè)運作需要經(jīng)營能力，經(jīng)營能力是讓價值實現(xiàn)的重要手段。

CEO的人選，代表著華星未來經(jīng)營能力建設(shè)的重點。李東生選擇讓時任TCL集團(tuán)COO薄連明去擔(dān)任華星的CEO，就結(jié)果而言這樣的選擇是對的。

在整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)中，經(jīng)營觀念和能力建設(shè)一定要匹配轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)的能力體系核心就是要有合格的CEO。

3、華星效率公式

如何在競爭中不斷提高競爭力，答案是一定要做到效率領(lǐng)先。通過效率領(lǐng)先，爭取最好的效益，才能支撐后續(xù)項目的拓展。

總結(jié)：華星成功的本質(zhì)是戰(zhàn)略邏輯的成功

華星項目成功了。一方面靠運氣，即我國政府“家電下鄉(xiāng)”政策紅利帶來的市場機(jī)遇；另一方面，靠的是項目決策的戰(zhàn)略邏輯。

從宏觀環(huán)境看，TCL選擇進(jìn)入顯示行業(yè)是基于對全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場需求增長的判斷。顯示項目與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否具有相關(guān)性，有相關(guān)性就能夠提供支持。此外，企業(yè)的資源能力和經(jīng)營能力是否匹配，也很重要。

很多朋友包括輿論基于公開市場的產(chǎn)業(yè)信息，覺得TCL做華星項目投資風(fēng)險過大，很多人覺得TCL在賭，但TCL認(rèn)為這是“搏”。因為風(fēng)險通過計算是可以預(yù)測的，而且是有很大的機(jī)會能夠克服的。外面普遍認(rèn)為，TCL的成功概率不足50%。但李東生認(rèn)為風(fēng)險雖然很大，但成功的概率達(dá)到70%。華星項目的成功，除了市場提供機(jī)遇，戰(zhàn)略邏輯是最重要的原因。

打破千億魔咒！

華星項目投產(chǎn)之后，TCL發(fā)展進(jìn)入快車道。2014年TCL銷售收入首次突破1000億，這意味著企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務(wù)組合逐漸豐富。同時，企業(yè)整個能力也相應(yīng)需要大幅度提高，如果能力跟不上規(guī)模增長，就會出現(xiàn)千億瓶頸現(xiàn)象。2015年、2016年連續(xù)兩年TCL經(jīng)營規(guī)模徘徊不定，利潤下降，持續(xù)下去就會進(jìn)入下行軌道，必須要開展新一輪的變革。

變革之前，TCL面臨的問題主要有2個：

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。TCL業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“7+3+1”。7是指華星半導(dǎo)體顯示、智能顯示終端、通訊、家電、音響，以及商用業(yè)務(wù)和部品業(yè)務(wù)，總共7個板塊；3是指互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、銷售和金控；1是指創(chuàng)投?？傮w而言，業(yè)務(wù)部門太過分散，公司資源無法集中，有限資源大部分用于救火。組織“瘦身”勢在必行。

資本結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“7+3+1”，拆開看就是“2+1”，2是指智能終端業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)，一個是發(fā)家的基礎(chǔ)，一個是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，必須要聚焦做好。1 是指產(chǎn)業(yè)金融投資，整合后需要實現(xiàn)資源業(yè)務(wù)聚焦。

按照這個邏輯，TCL明確了重組大方向。

變革的三個階段和具體措施：

第一階段 ，組織瘦身、轉(zhuǎn)型、資源聚焦

第一階段變革的四個重要原則：改變經(jīng)營觀念，優(yōu)化組織流程，創(chuàng)新商業(yè)模式，清除發(fā)展障礙。

1、改變經(jīng)營觀念。通過團(tuán)隊討論，讓全體職工對未來公司管理觀念達(dá)成統(tǒng)一共識。

2、優(yōu)化組織流程。對觀念不認(rèn)同、不理解或沒有能力執(zhí)行變革要求的進(jìn)行優(yōu)化。

3、創(chuàng)新商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對終端業(yè)務(wù)影響很大，高科技、重資產(chǎn)、長周期的華星半導(dǎo)體顯示需要按照產(chǎn)業(yè)特點建立相應(yīng)的商業(yè)模式，需要企業(yè)重新探索、創(chuàng)新。

4、清除發(fā)展障礙。對不符合變革要求的組織、干部進(jìn)行調(diào)整。

第一階段的具體變革動作

1、 砍掉與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)

2018年-2019年，TCL清掉了110家二級公司，其中很多公司是處于盈利狀態(tài)的。但依照戰(zhàn)略決策，和TCL主業(yè)無關(guān)的一律割舍出售。

2、組織精簡

組織內(nèi)部精簡聚焦。如果不下決心精簡，TCL未來發(fā)展前景就會遭遇很大風(fēng)險和不確定性。

第二階段（雙子重組），讓資源和業(yè)務(wù)重點重新匹配

為了將企業(yè)資本重組進(jìn)行徹底，TCL集團(tuán)一拆為二，將終端業(yè)務(wù)和顯示業(yè)務(wù)拆成兩個獨立企業(yè)。這期間，有兩條重要經(jīng)驗分享給大家。

經(jīng)驗一：大的變革需要借助外部力量

大變革需要借助外部力量。如果企業(yè)遇到瓶頸和問題的時候，領(lǐng)導(dǎo)者才發(fā)現(xiàn)問題，這說明整個團(tuán)隊對產(chǎn)業(yè)運作的內(nèi)在規(guī)律的戰(zhàn)略判斷能力是不足的。提前做好相關(guān)工作，就不會面臨此類困境，遭遇困境就需要借助外力。TCL在變革過程中引入了若干個咨詢機(jī)構(gòu)，包括貝恩、喬諾、IBM。不同的變革項目就找該領(lǐng)域中能力最強(qiáng)的、可能也是最貴的專業(yè)機(jī)構(gòu)來幫助企業(yè)制定變革方案，成功的概率就會大增。

經(jīng)驗二：變革需要的時間很長，效果上存在滯后效應(yīng)

TCL推進(jìn)變革，三年才見到明顯的效果。從2017年到2019年，TCL的整體營收增長并不多。2017年增長了4.8%，2018年增長了1.6%，2019年增長了12.3%。整個變革過程TCL做了大量的工作，但這些工作在經(jīng)營績效體現(xiàn)的時候是滯后的，集團(tuán)剝離重組了一批非核心業(yè)務(wù)，也造成營業(yè)收入的減少，這是客觀的外部因素影響。企業(yè)變革成功，要有正確的戰(zhàn)略判斷，要覺醒，要堅持不懈地去推進(jìn)。

第三階段，開辟第二增長曲線：收購天津中環(huán)

經(jīng)過新一輪變革轉(zhuǎn)型，TCL公司業(yè)務(wù)更為聚焦，集團(tuán)開始考慮開辟第二增長曲線，即開展新的業(yè)務(wù)。

1、選擇賽道：新能源光伏產(chǎn)業(yè)

天津中環(huán)集團(tuán)是天津一家國企，主要業(yè)務(wù)是新能源光伏材料，做太陽能的單晶硅硅片以及集成電路材料，其中集成電路材料規(guī)模較小。2019年，天津國企進(jìn)行混改，天津中環(huán)競標(biāo)出售。

在認(rèn)真評估研究后，基于兩方面因素分析，TCL選擇收購天津中環(huán)：一是新能源光伏成長空間大，是國家重點發(fā)展行業(yè)，只是當(dāng)下發(fā)展遇到了困難；二是新賽道是企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)能力、經(jīng)營能力的延申，夠得著。因為一方面，光伏產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體硅材料產(chǎn)業(yè)和TCL已有的半導(dǎo)體顯示行業(yè)有較大相關(guān)性，生產(chǎn)工藝、材料、裝備、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都有很大的相似性，另一方面，兩個行業(yè)的經(jīng)營管理邏輯是同一類的，高科技、重資產(chǎn)、長周期。TCL在華星半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)積累的經(jīng)營管理能力可以輸出到中環(huán)。

新收購的業(yè)務(wù)要能使企業(yè)原有的能力得到延伸；原企業(yè)要能夠給新項目賦能，讓它加快發(fā)展。否則，收購行為從財務(wù)上來講是不合理的，是實現(xiàn)不了效益的。

2、收購?fù)局杏龅降睦щy

當(dāng)時，七家企業(yè)拿到標(biāo)書，最終只有兩家企業(yè)準(zhǔn)備出標(biāo)?？紤]到項目當(dāng)期投資回報率不到2%、2019年光伏產(chǎn)業(yè)處于低谷等不利因素，集團(tuán)內(nèi)部認(rèn)真評估討論之后，決定還是要干，決定出資拿下中環(huán)。

3、收購之后，如何經(jīng)營管理？

一方面，集團(tuán)不派總部干部去中環(huán)任職，只派出項目人員。從收購到現(xiàn)在，TCL沒有派出任何管理干部，中環(huán)使用的仍是原有團(tuán)隊，但不同業(yè)務(wù)部門的員工去中環(huán)做了很多項目，推動中環(huán)做了十多個戰(zhàn)略變革項目。另一方面，借助外部專業(yè)力量，幫助中環(huán)戰(zhàn)略變革。

收購后，貝恩（國際著名咨詢公司）去做中環(huán)組織變革項目，讓貝恩參照全球同行的標(biāo)桿企業(yè)去調(diào)整中環(huán)的組織陣型，這為中環(huán)帶來了非常好的變革效果。

4、中環(huán)項目成果

通過兩年努力，TCL開辟了新的增長曲線，在新能源光伏、半導(dǎo)體材料方面形成了競爭力。

通過輸出經(jīng)營管理能力，TCL中環(huán)競爭力快速發(fā)展。2020年完成收購，2021年TCL中環(huán)的銷售額從170億增長到400多億，同比增長了一倍多，利潤從14億增長到44億，同比增長了兩倍多。此外，2021年TCL中環(huán)集成電路硅片業(yè)務(wù)增長了50%，今年增長率預(yù)計超過50%。2021年光伏產(chǎn)業(yè)非常好，同行業(yè)都在增長，但中環(huán)半導(dǎo)體增長幅度更大，這都要歸功于管理和變革，TCL將行業(yè)的管理經(jīng)驗向TCL中環(huán)進(jìn)行了良性輸出。

5、中環(huán)項目的未來

TCL中環(huán)的故事還在繼續(xù)。接下來，TCL中環(huán)會將業(yè)務(wù)延伸到太陽能發(fā)電板的組件和電池領(lǐng)域。這項業(yè)務(wù)主要集中在國內(nèi)，未來將會逐步擴(kuò)展到全球范圍內(nèi)。集團(tuán)計劃用5年時間，成為該領(lǐng)域全球最有競爭力的企業(yè)之一，光伏硅材料方面也要成為全球規(guī)模最大的。

變革的經(jīng)驗總結(jié)

1、企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要不斷地變革，不斷地打造新的能力，才能適應(yīng)不同階段的競爭要求。

2、在實施變革過程中，在制定發(fā)展戰(zhàn)略和變革方案過程中，要依靠內(nèi)部團(tuán)隊力量，通過內(nèi)部研究討論，讓大家對變革緊迫性、變革方向、變革路徑達(dá)成統(tǒng)一共識。變革是自上而下、自下而上的工作，不能單靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己來推動。

3、變革要借助外部資源和力量。變革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，變革過程中可能很多環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)一些新情況、新問題，借助外部的力量能夠更好地把握變革的一些關(guān)鍵工作，能夠把每一項工作做到極致。