張嬈：新一代消費(fèi)品公司組織變革的「三個(gè)樣本」｜窄播

在2020年的電影《奪冠》中有一個(gè)細(xì)節(jié)：里約奧運(yùn)會(huì)上中巴生死戰(zhàn)的最后一個(gè)球，在喊了技術(shù)暫停后，主教練郎平的第一句話，并不是立刻安排戰(zhàn)術(shù)，而是詢問(wèn)二傳手——“這個(gè)球你準(zhǔn)備怎么打？”

這句話仿佛是一種隱喻：它標(biāo)志著女排精神已經(jīng)走過(guò)了集體主義、自我犧牲、勇攀高峰等頗具苦大仇深色彩的階段，迎來(lái)了科學(xué)、快樂(lè)、獨(dú)立思考、自我驅(qū)動(dòng)的節(jié)點(diǎn)。

女排的轉(zhuǎn)變是體育領(lǐng)域的一個(gè)案例。而在許多行業(yè)的管理方式中，我們都正在見(jiàn)證新與舊的代際轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)的自上而下的團(tuán)隊(duì)管理方式，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人才環(huán)境下變得不再適用。信息流的規(guī)模更加龐大和豐富，流通方向也走向多元化，這為新型組織管理的出現(xiàn)開(kāi)辟了空間。

組織管理方式的變化，與信息流的呈現(xiàn)方式密切相關(guān)。它溝通組織內(nèi)部各個(gè)節(jié)點(diǎn)，能夠覆蓋到組織的毛細(xì)血管。因此，一旦信息流發(fā)生改變，其所承載的組織文化、管理風(fēng)格等也會(huì)隨之變化。這其中，新一代消費(fèi)品公司是一個(gè)很好的觀察樣本。相對(duì)于傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)，新消費(fèi)企業(yè)在組織管理上呈現(xiàn)出扁平、開(kāi)放、透明、自驅(qū)等新特點(diǎn)。

這與信息流在當(dāng)前創(chuàng)業(yè)中的重要性顯著相關(guān)：商品過(guò)剩、消費(fèi)者主權(quán)、個(gè)性化定制，對(duì)企業(yè)靈活度和變革速度提出更高要求；線上渠道種草成為主流，數(shù)據(jù)和快速迭代成為核心能力，消費(fèi)品公司越來(lái)越像互聯(lián)網(wǎng)公司；同時(shí)，年輕員工自主性增強(qiáng)，需要充分的信息來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，新消費(fèi)公司更加注重信息流環(huán)境的通暢。

飛書(shū)正是一個(gè)能夠改進(jìn)信息流的產(chǎn)品。我們認(rèn)為，在許多功能上，它都體現(xiàn)了改善信息的梳理和交互以及促進(jìn)信息在組織內(nèi)部暢通流淌的野心。

比如，飛書(shū)云文檔致力于解決協(xié)同問(wèn)題，在許多公司中，云文檔實(shí)際上承擔(dān)了數(shù)據(jù)中臺(tái)的角色，在一個(gè)文檔上，來(lái)自不同部門的員工能夠在素未謀面的情況下共同推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展；

360環(huán)評(píng)關(guān)注員工評(píng)價(jià)的信息盲區(qū)問(wèn)題，使員工的貢獻(xiàn)能夠得到來(lái)自上下左右公正、全面和客觀的評(píng)估，并在這種評(píng)估中收獲成長(zhǎng)；

飛書(shū)妙記、知識(shí)庫(kù)都起到了信息沉淀的作用；飛閱會(huì)關(guān)注信息溝通的效率；OKR則聚焦關(guān)鍵信息的對(duì)齊……這種例子還有很多。

我們可以試著將組織內(nèi)部的信息流通粗糙地劃分為兩個(gè)方向：橫向上是人與人、部門與部門之間的溝通，縱向上則是從管理層到基層員工的上下信息流動(dòng)。而飛書(shū)在功能上兼具了這兩種信息流動(dòng)方向——

橫向流通中，云文檔、飛閱會(huì)、妙記等功能相當(dāng)于建立了一個(gè)信息中臺(tái)，使信息能夠打破內(nèi)部壁壘形成穿透；縱向流通里，OKR體系則起到了使上下保持一致、充分對(duì)齊信息的作用，這里的對(duì)齊是自上而下、自下而上相互間的雙向發(fā)力，因而不同于傳統(tǒng)企業(yè)中管理層的單向信息輸出方式。

這些功能看似彼此獨(dú)立，實(shí)際上圍繞「信息」這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，它們各自都扮演了十分重要的角色，并共同構(gòu)成了飛書(shū)的生態(tài)體系，形成一張橫縱交錯(cuò)的信息流通網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)交叉節(jié)點(diǎn)上，信息的來(lái)源足夠豐富，因而產(chǎn)生了「自驅(qū)」。由此，作為一個(gè)工具，飛書(shū)得以藉由對(duì)信息流的改變，撬動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織文化，從而自然生長(zhǎng)出一套新的組織管理實(shí)踐。

在本文中，我們以不同行業(yè)、不同背景、面臨不同問(wèn)題的新消費(fèi)公司作為觀察對(duì)象，以他們使用飛書(shū)的過(guò)程和對(duì)組織管理的思考作為切入視角，觀察新消費(fèi)公司在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中試圖改進(jìn)信息流通、搭建一套高效且合適的組織管理體系的嘗試。

這些品牌公司中，既有新開(kāi)辟的細(xì)分賽道選手，也有剛需品類和長(zhǎng)期紅海品類的選手；創(chuàng)始人背景亦各不相同，有人來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)，有人來(lái)自電商，還有人是投資人出身。他們的共同點(diǎn)，則是在對(duì)飛書(shū)的使用和組織管理中，共同進(jìn)行著深度思考與實(shí)踐。

尋找隱藏大O

我們的第一個(gè)觀察對(duì)象是功能性食品品牌BuffX。作為一個(gè)全新的賽道，功能性食品通常包含全部的保健食品（擁有藍(lán)帽子認(rèn)證）和加入了一定功能性原料的普通食品，例如睡眠軟糖、酵素果凍條、白蕓豆咀嚼片等都屬于此類。

在傳統(tǒng)保健品行業(yè)長(zhǎng)期被詬病為智商稅的歷史背景下，功能性食品面臨的首要難題是對(duì)用戶的市場(chǎng)教育。其一要在確保功效可感知的同時(shí)，調(diào)和用戶對(duì)功效的非正常期待；其二要以新奇好吃的特點(diǎn)降低消費(fèi)者的嘗鮮門檻。這些都在無(wú)形中將功能性食品品牌的經(jīng)營(yíng)邏輯拉向零食靠攏，常常造成拉新高、復(fù)購(gòu)低的困境。

BuffX創(chuàng)始人亢樂(lè)的履歷布滿了互聯(lián)網(wǎng)痕跡，他曾是網(wǎng)易嚴(yán)選品牌總監(jiān)，在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之前就職于抖音。字節(jié)的工作經(jīng)歷，在他身上留下了極深的文化烙印。對(duì)于飛書(shū)以及飛書(shū)背后一整套新的組織管理方式，亢樂(lè)有著很強(qiáng)的認(rèn)同感，并且在長(zhǎng)期浸潤(rùn)中培養(yǎng)出了與之緊密相關(guān)的思維模式。

應(yīng)該說(shuō)，BuffX從成立的第一天起，就在以字節(jié)范兒的思考方式去探索功能性食品消費(fèi)品牌之路。

「就像字節(jié)認(rèn)準(zhǔn)了做視頻這條路，但究竟哪個(gè)產(chǎn)品才是油門，也是測(cè)試了很久才選擇了抖音。在BuffX，我們也一直在尋找屬于我們的油門?！箍簶?lè)說(shuō)。

什么樣的產(chǎn)品應(yīng)該是油門？亢樂(lè)認(rèn)為，組織內(nèi)「隱藏的大O」決定了其判斷標(biāo)準(zhǔn)。

「隱藏的大O」，對(duì)應(yīng)的是OKR體系當(dāng)中的「Objective」。亢樂(lè)認(rèn)為，所謂「隱藏的大O」實(shí)際上就是公司的系統(tǒng)性的價(jià)值觀，它藏于OKR的背后，決定了人們以何種方式看待O、拆解O以及設(shè)定KR。

舉例而言，假如隱藏的大O是「GMV驅(qū)動(dòng)」，那么轉(zhuǎn)化和拉新數(shù)據(jù)就會(huì)成為衡量一個(gè)產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)，相應(yīng)的，商品團(tuán)隊(duì)傾向于開(kāi)發(fā)更有噱頭、更好賣出的產(chǎn)品。

而如果以「用戶驅(qū)動(dòng)」作為隱藏大O，那么商品團(tuán)隊(duì)則會(huì)以更加長(zhǎng)期主義的態(tài)度去研究趨勢(shì)和用戶需求，復(fù)購(gòu)率會(huì)成為油門的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

不同的隱藏大O，會(huì)引領(lǐng)公司走向不同的道路。

橫在BuffX面前的正是這樣兩種選擇。在2020年公司一次關(guān)鍵會(huì)議上，他們堅(jiān)持了后者：將「用戶驅(qū)動(dòng)」作為隱藏大O。

這樣的選擇，一方面是基于對(duì)功能性食品賽道特性的認(rèn)知，另一方面，也和BuffX圍繞飛書(shū)建立起來(lái)的一套組織管理體系相關(guān)。

亢樂(lè)認(rèn)為，飛書(shū)背后的一個(gè)重要邏輯是人人平等和信息平權(quán)。具體體現(xiàn)為，在飛書(shū)的整個(gè)體系中，不存在太多的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限。比如，有些APP里只有老板有權(quán)限進(jìn)群、建文檔或是撤回別人的話等等，潛臺(tái)詞是：老板是唯一可以擁有全量信息的人。但飛書(shū)會(huì)默認(rèn)每個(gè)人的信息都應(yīng)該是完整的，人人都是自驅(qū)的，ta可以和老板做出同等的決策，所以要保持公司內(nèi)信息的完整流通。

因此，信息不再成為特權(quán)，信息差不再成為一種管理手段，工作流保持透明，這會(huì)天然地在組織內(nèi)形成自下而上與自上而下雙向并行的信息環(huán)境。

亢樂(lè)認(rèn)為，當(dāng)老板不再靠主觀的一言堂來(lái)拍板，同時(shí)用戶反饋數(shù)據(jù)又能夠通暢無(wú)阻地通過(guò)基層向上流動(dòng)，公司自然就會(huì)成為一家「客觀」的公司，一切以用戶、尤其是用戶數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)。

「用戶驅(qū)動(dòng)」的隱藏大O，在BuffX內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著影響。

首先是產(chǎn)品。在BuffX，復(fù)購(gòu)率是產(chǎn)品的重要標(biāo)準(zhǔn)?！溉绻患唐返膹?fù)購(gòu)率很低或者不穩(wěn)定，就不是油門。長(zhǎng)期來(lái)看，它不僅占用大量現(xiàn)金流，還會(huì)影響其他潛在油門的發(fā)展，導(dǎo)致對(duì)公司整體失去判斷力?！?/p>

亢樂(lè)坦言，至今BuffX也尚未找到兼顧復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)化的單一大爆品，只找到一些數(shù)據(jù)相對(duì)不錯(cuò)的好商品，比如主打提神功能的「紅buff」、「鈣buff」等，在這些商品上，BuffX始終保持著相對(duì)克制的ROI投放，這些商品產(chǎn)生的利潤(rùn)，也為BuffX繼續(xù)尋找油門提供了空間。

其次是用人。如果同事之間對(duì)于隱藏大O的認(rèn)知和傾向同組織整體產(chǎn)生不一致，就會(huì)在很多行為上產(chǎn)生差異，導(dǎo)致摩擦和磕碰?？簶?lè)以設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)舉例，在這種相對(duì)感性的工作中，也應(yīng)當(dāng)以用戶反饋數(shù)據(jù)為主，要發(fā)現(xiàn)、而非發(fā)明用戶的審美。

一些同事會(huì)由于大O的不合選擇離開(kāi)。但亢樂(lè)對(duì)此持有相當(dāng)開(kāi)放的心態(tài)?！副绕鸩荒敲春线m的用人，組織的不穩(wěn)定性產(chǎn)生的成本我覺(jué)得是可以接受的?！箤?duì)于BuffX而言，時(shí)刻擁抱變化也是促進(jìn)組織進(jìn)化效率提升的一種方式。

其三，在機(jī)制上，BuffX擁有一套成熟的中臺(tái)體系，利用飛書(shū)數(shù)據(jù)沉淀功能，將整個(gè)ERP建在了飛書(shū)上。這套數(shù)據(jù)中臺(tái)完全以用戶為中心：NPS體系負(fù)責(zé)分析天貓用戶評(píng)價(jià)，從五個(gè)維度對(duì)一個(gè)商品進(jìn)行滾動(dòng)式分析，從研發(fā)、供應(yīng)鏈，到商品、銷售，再到?jīng)Q策層，均依賴NPS作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

此外，BuffX搭建了成熟的商品AB test流程，亢樂(lè)笑稱其為「莫得感情的履帶式無(wú)限測(cè)試」，效率提升到兩周就可以完成一次測(cè)試，從今年年初至3月，BuffX已經(jīng)完成了12個(gè)商品的測(cè)試。

以用戶驅(qū)動(dòng)作為「隱藏大O」，目前被證實(shí)是相對(duì)正確的選擇?！敢?yàn)槿绻患夜緵](méi)有復(fù)購(gòu)，長(zhǎng)此以往一定被拉進(jìn)高客單、高轉(zhuǎn)化的營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的方向上，最終產(chǎn)品就會(huì)走上智商稅的道路?！箍簶?lè)說(shuō)。

在新消費(fèi)熱潮冷卻后，回到傳統(tǒng)保健品賽道「智商稅」邏輯的公司，最終在無(wú)止境地?zé)X拉新中走進(jìn)死胡同。而找到了自己「隱藏大O」的BuffX，得以在寒冬中繼續(xù)保持活力。

打破部門墻

如果說(shuō)，BuffX的例子體現(xiàn)了縱向信息流通的重要性，那么在「鯊魚(yú)菲特」這里，我們將看到解決橫向信息流通順暢性的嘗試。

與BuffX所在的功能性食品賽道不同，健康食品公司「鯊魚(yú)菲特」的主打品類即食雞胸肉在其客群中為剛需品類，一旦形成品牌心智，往往實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。該品類同時(shí)具有低門檻的特點(diǎn)，因此搶占頭部聲量極為重要。「鯊魚(yú)菲特」創(chuàng)始人強(qiáng)小明是電商背景出身，對(duì)電商玩法十分熟悉。因此，占領(lǐng)渠道對(duì)于鯊魚(yú)菲特而言具有相當(dāng)?shù)闹匾浴?/p>

目前，鯊魚(yú)菲特在雞胸肉品類上已經(jīng)做到了行業(yè)第一名。在2021年3月，品牌月銷達(dá)到6000萬(wàn)以上之后，鯊魚(yú)菲特夯實(shí)了基礎(chǔ)，進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的正循環(huán)，開(kāi)始考慮多渠道發(fā)展和長(zhǎng)期的人才培養(yǎng)。更好的組織管理被提上日程。

我們注意到，許多新消費(fèi)品公司開(kāi)始考慮組織管理的時(shí)機(jī)，都是在達(dá)到一定的臨界點(diǎn)后，基于團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張形成的需要。健康生活方式品牌「FITURE」也曾表示，隨著產(chǎn)品「FITURE魔鏡」逐步完成打磨，base成都的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)逐步向上海、深圳多地拓展，他們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域都需要更多人才的加入，因此開(kāi)始尋求專業(yè)協(xié)作工具的輔助。

對(duì)于鯊魚(yú)菲特而言，盡管通過(guò)電商渠道，幾十個(gè)人就可以做幾十個(gè)億的生意，但是長(zhǎng)期來(lái)看，一個(gè)品牌最終要走到全渠道和全鏈條，只有做的更重、更深，組織的戰(zhàn)斗力才會(huì)更強(qiáng)。因此，鯊魚(yú)菲特當(dāng)前的任務(wù)，是通過(guò)孵化人才開(kāi)拓更多的銷售渠道，同時(shí)在組織規(guī)模日趨龐大之余保持內(nèi)部活力。

據(jù)此，鯊魚(yú)今年確立了兩個(gè)目標(biāo)：其一是管理線，鼓勵(lì)「始終創(chuàng)業(yè)」的價(jià)值觀，并以精益創(chuàng)業(yè)理念與阿米巴模式相結(jié)合，設(shè)立多個(gè)項(xiàng)目小組，孵化更多的合伙人，做更多的渠道；其二是效率線，要提高工作組的效率，全員百分百切換飛書(shū)，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)數(shù)字化、信息化和協(xié)作能力。

在管理線中，鯊魚(yú)菲特鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)文化，希望員工充分創(chuàng)新、探索、勇于挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域。而在背后，管理層會(huì)為各板塊負(fù)責(zé)人提供資源、資金、風(fēng)險(xiǎn)和方法論上的支撐。

做孵化器是鯊魚(yú)菲特堅(jiān)持「始終創(chuàng)業(yè)」的一個(gè)具體動(dòng)作。在這項(xiàng)業(yè)務(wù)中，對(duì)孵化器作為「溝通平臺(tái)」屬性的重視，體現(xiàn)了鯊魚(yú)菲特對(duì)橫向信息流通暢性的認(rèn)知。

強(qiáng)小明認(rèn)為，用合伙人模式去做孵化器，僅僅是授權(quán)和一對(duì)一溝通是不夠的，他們希望能夠搭建一個(gè)溝通平臺(tái)，讓大家在同一個(gè)理念下互相交流、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)?！负?jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們是結(jié)合了培訓(xùn)和精益創(chuàng)業(yè)的理念，再用阿米巴的思路去組合做這件事?！?/p>

除了多渠道擴(kuò)張之外，在新消費(fèi)行業(yè)中，許多以細(xì)分垂類切入消費(fèi)者心智的公司，在所處賽道中穩(wěn)定了頭部位置后，都會(huì)出于擴(kuò)寬市場(chǎng)空間的考慮而選擇多品牌戰(zhàn)略。這也對(duì)企業(yè)的中臺(tái)能力提出更高要求。

鯊魚(yú)菲特表示，目前他們正在致力于前端和中臺(tái)的重新拆分，在2-3年的短期內(nèi)，以渠道和平臺(tái)為主的前端仍會(huì)是組織的重心，但在未來(lái)3-5年，鯊魚(yú)菲特將會(huì)以大中臺(tái)為核心概念。

阿米巴孵化器的推進(jìn)和大中臺(tái)的設(shè)想，無(wú)一不在提示著打破部門墻的緊迫性。

作為支撐，在效率線上，鯊魚(yú)菲特全面推進(jìn)了內(nèi)部管理的飛書(shū)化。強(qiáng)小明給鯊魚(yú)菲特設(shè)定的第一季度效率線目標(biāo)是，用云文檔全面取代PPT。

「公司過(guò)百人之后，部門變多，就需要開(kāi)始考慮組織管理效率的問(wèn)題了?！箯?qiáng)小明說(shuō)，鯊魚(yú)菲特的業(yè)務(wù)類型已經(jīng)變得非常復(fù)雜，包括天貓、直播、線下流通、線下餐飲、供應(yīng)鏈、工廠等等，每個(gè)版塊業(yè)態(tài)不同，遇到的問(wèn)題都不同，這更增加了管理難度。公司亟需一個(gè)更好的機(jī)制去進(jìn)行橫向穿透，提高管理效率。

作為一個(gè)信息中臺(tái)，飛書(shū)以「doc文化」聞名，這依托于飛書(shū)云文檔在多對(duì)多溝通方面的顯著效率。在許多使用飛書(shū)的公司里，「doc滿天飛」都是常態(tài)，這實(shí)際上體現(xiàn)了內(nèi)部協(xié)同的高頻次，同一項(xiàng)目下的各個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門都能夠通過(guò)一個(gè)文檔快速推進(jìn)工作。

鯊魚(yú)菲特目前的月會(huì)，以飛閱會(huì)為基礎(chǔ)，圍繞云文檔展開(kāi)，不再一一做匯報(bào)式PPT，參會(huì)人員開(kāi)會(huì)前必須在文檔評(píng)論，開(kāi)會(huì)時(shí)圍繞核心問(wèn)題針對(duì)性討論，月會(huì)時(shí)長(zhǎng)也得以從一整個(gè)下午縮短為半小時(shí)到一小時(shí)。這些出色的協(xié)作功能，能夠讓信息更加透明地橫向流通，提高各板塊之間的協(xié)同性。

強(qiáng)小明甚至提出，「公司里95%的信息都是可以透明的」，比如，每個(gè)部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以及公司整體的銷售目標(biāo)、利潤(rùn)和推廣節(jié)奏。在充分流動(dòng)的信息環(huán)境中，組織中的每個(gè)個(gè)體都可以找到學(xué)習(xí)和參考的對(duì)象，彼此間進(jìn)行PK和激勵(lì)。這就好比一面玻璃，透過(guò)玻璃看到了別人是什么樣子，同時(shí)也可以更好地看清自己。

打破部門墻的另一個(gè)嘗試，是維持組織的扁平化，在源頭上控制部門和人員的數(shù)量。這則涉及到如何提高人效的問(wèn)題。

強(qiáng)小明認(rèn)為，站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角度永遠(yuǎn)是缺人的，但其實(shí)很多情況下并不是真的缺人，而是因?yàn)槟繕?biāo)不清楚、核心動(dòng)作不清楚，所以把太多的精力放在了許多雜亂和低效的事情上。因此，把事情理清楚是很重要的。

在鯊魚(yú)菲特的應(yīng)用中，OKR不僅是一個(gè)工具，其核心是一種思維邏輯、一套方法論，幫助人明確目標(biāo)，以及思考破局的關(guān)鍵手段?！缚梢哉f(shuō)，這個(gè)工具幫助了我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成更深刻的系統(tǒng)思維和思考邏輯?！?/p>

在一整套組織管理的組合拳下來(lái)后，目前鯊魚(yú)菲特的人效能夠達(dá)到1000萬(wàn)/人（GMV/員工數(shù)，不含客服和倉(cāng)儲(chǔ)等外包板塊）。

不過(guò)，在微觀層面上，仍有一些部門對(duì)OKR的理解尚未對(duì)齊。鯊魚(yú)菲特人力資源負(fù)責(zé)人石雨婷告訴我們，這是HR團(tuán)隊(duì)目前正在集中解決的難題。飛書(shū)背后所代表的組織管理體系的建設(shè)，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)性工程，它需要包括觀念、流程和相適應(yīng)的架構(gòu)等一整套的變革。而在鯊魚(yú)菲特，新體系的建立需要與公司現(xiàn)有的其他機(jī)制進(jìn)行耦合，而如何使這種耦合變得絲滑，是鯊魚(yú)菲特仍在探索的一件事。

無(wú)論如何，我們?cè)邗忯~(yú)菲特的實(shí)踐中，能夠看到的，是新一代消費(fèi)品企業(yè)在走向壯大和復(fù)雜的節(jié)點(diǎn)上，對(duì)組織效率提升進(jìn)行的一種主動(dòng)嘗試。而這種嘗試無(wú)疑是積極、有益和充滿活力的。

關(guān)鍵信息同頻和單點(diǎn)自驅(qū)

本文的第三個(gè)樣本是底妝品牌「Blank ME」。在這個(gè)實(shí)踐故事中，我們可以看到，在一個(gè)大品牌云集且競(jìng)爭(zhēng)歷史悠久的紅海品類中，一個(gè)以底妝作為細(xì)分垂類切入的新品牌如何界定自身所處的位置和使命，并從組織力著手探索屬于自己的道路。

Blank ME創(chuàng)始人Brian擁有VC背景，從2013年起就專注于美妝領(lǐng)域。從早期看重BA和經(jīng)銷商管理能力的線下時(shí)代，到初嘗電商流量投放的淘品牌時(shí)代，再到海外品牌和后來(lái)的美妝類MCN，Brian幾乎把美妝行業(yè)內(nèi)不同周期和環(huán)境下的各種業(yè)態(tài)都經(jīng)歷過(guò)一遍，得出的結(jié)論是：不斷創(chuàng)新的營(yíng)銷環(huán)境，短期內(nèi)爆炸出很多抓眼球的東西，但最核心的問(wèn)題始終是「如何才能成為一個(gè)真正能夠穿越周期的偉大品牌」。

「從戰(zhàn)略上來(lái)看，經(jīng)營(yíng)最核心的是認(rèn)知本身。」Brian說(shuō)。在長(zhǎng)期的信息沉淀下形成的行業(yè)認(rèn)知，成為這家公司的壁壘之一。

因此，Blank ME所追求的是與用戶建立一種「長(zhǎng)期信任關(guān)系」。類似的底層認(rèn)知，成為品牌決策的核心驅(qū)動(dòng)。這涉及到戰(zhàn)略定力的問(wèn)題，即在決策上保持穩(wěn)定性，克服投機(jī)行為，例如在日常決策中對(duì)抗一些短期內(nèi)看上去及有吸引力的品類擴(kuò)張。

這也是為何Blank ME選擇了底妝賽道切入，「底妝從商業(yè)角度看非常難做，但我們判斷它是構(gòu)建長(zhǎng)期信任關(guān)系的最佳選擇。」

但是，在用戶環(huán)境不斷變化和需求復(fù)雜分化的背景下，Blank ME不僅需要在用戶「長(zhǎng)期信任關(guān)系」上保持戰(zhàn)略定力，還需要靈活機(jī)動(dòng)地去面對(duì)短期內(nèi)不斷變化的用戶環(huán)境，保持高度的洞察力和動(dòng)作靈敏性，找到變和不變的平衡點(diǎn)。

這意味著，來(lái)自頂層的認(rèn)知首先必須能夠貫徹到基層，同時(shí)，與用戶進(jìn)行深度接觸的一線同事，也要擁有充分的信息交互環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)新，形成充滿活力的集體思考，并將來(lái)自用戶的認(rèn)知向上傳導(dǎo)給管理層。

在這個(gè)過(guò)程中，飛書(shū)能夠提供的則是「單點(diǎn)自驅(qū)」。

單點(diǎn)自驅(qū)，即在每一個(gè)個(gè)體、小團(tuán)隊(duì)、小項(xiàng)目組的節(jié)點(diǎn)上，都能夠了解自己所處業(yè)務(wù)的上下文，對(duì)橫向和縱向的信息都能夠充分獲取，從而保持單點(diǎn)上的自驅(qū)力和獨(dú)立決策的能力，這將使公司始終保持靈活狀態(tài)。

「我們必須保證整個(gè)組織對(duì)用戶需求的反應(yīng)是最快的，任何崗位和層級(jí)的同學(xué)之間，都有很多共創(chuàng)、務(wù)實(shí)、務(wù)虛的會(huì)議在推進(jìn)。前線客服團(tuán)隊(duì)的小組長(zhǎng)，可以兩步以內(nèi)就到我這里?！?/p>

Workshop正是公司保持靈活性的一種嘗試。它像一個(gè)校園實(shí)驗(yàn)室，不同部門的人都可以參與討論，擁抱創(chuàng)新的點(diǎn)子在其中不斷被釋放出來(lái)，一旦在某項(xiàng)方案上形成共識(shí)，就沉淀成文檔，立刻推進(jìn)。小到改善開(kāi)箱體驗(yàn)，大到官方試色小程序的開(kāi)發(fā)，至今，在workshop中，已經(jīng)誕生了無(wú)數(shù)成功的項(xiàng)目方案。

「飛書(shū)蘊(yùn)含了非常強(qiáng)的企業(yè)管理理念，里面也有很多場(chǎng)景和功能可以支持大家保持集體思考和集體認(rèn)知的能力，這個(gè)很重要。」Brian說(shuō)，從日程的管理到會(huì)議的管理，包括大量的文檔協(xié)同，到處可以@不同的同學(xué)，所有這些功能都確保了全員能夠在關(guān)鍵信息上保持理念同頻以及充分溝通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)自驅(qū)和靈活決策。

這一類跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，在很多新消費(fèi)企業(yè)中都形成了常態(tài)?！窮ITURE」也向我們提到，他們實(shí)行的項(xiàng)目小組制，便是由項(xiàng)目owner和各部門的項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人來(lái)主導(dǎo)跨部門的協(xié)同與進(jìn)度，往往涉及到增長(zhǎng)、品牌、內(nèi)容、會(huì)員、硬件等多個(gè)部門。

經(jīng)常性、跨部門的workshop，使Blank ME在面對(duì)自身和行業(yè)變化時(shí)，能夠及時(shí)調(diào)整動(dòng)態(tài)。一個(gè)典型例子是關(guān)于直播的決策。在過(guò)往接觸中，我們了解到這是一個(gè)對(duì)于上頭部直播間相當(dāng)克制的品牌。Brian的看法是，底妝是一個(gè)講究適配性的品類，在直播間里用戶很容易沖動(dòng)消費(fèi)，買到并不適合自己的產(chǎn)品，從而損傷對(duì)品牌的信任關(guān)系。

不過(guò)，隨著品牌進(jìn)入新的增長(zhǎng)階段，Blank ME必須開(kāi)始將直播渠道納入考量。最終，他們選擇了消耗速度較快的氣墊產(chǎn)品進(jìn)入直播間。與此同時(shí)，在組織架構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立了抖音事業(yè)部，開(kāi)始全力布局直播渠道。整個(gè)調(diào)整快速而靈活。

在保持靈活開(kāi)放的同時(shí)，OKR的存在則使組織的狀態(tài)活而不散。在Blank ME，OKR已經(jīng)變成日常溝通工具，基本所有會(huì)議都圍繞其進(jìn)行，原本一些以團(tuán)隊(duì)為單位發(fā)起的會(huì)議，現(xiàn)在都以O(shè)為單位去組織。由此組織能對(duì)整個(gè)公司階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)知。

在飛書(shū)這套體系的支撐下，共識(shí)的形成不僅是一個(gè)自上而下的過(guò)程，更是一種自下而上的輸出。Brian認(rèn)為，制定OKR本身就是一個(gè)對(duì)齊的過(guò)程，是縱向上信息雙向流動(dòng)并發(fā)生碰撞反應(yīng)后達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。而管理層要做的，就是發(fā)揮能動(dòng)性，去把員工從日常工作中調(diào)動(dòng)出來(lái)，向管理層輸出并實(shí)現(xiàn)自下而上的對(duì)齊。

在這種自下而上的輸出中，Brian發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)非?？简?yàn)對(duì)自己目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系的理解，因此一個(gè)高效的OKR制定過(guò)程是能夠支持組織的人才發(fā)現(xiàn)和人才發(fā)展的。它實(shí)際上可以成為一種鍛煉，因?yàn)樗枰獋€(gè)體同時(shí)向上下看和向左右看，并且對(duì)公司的戰(zhàn)略懷有好奇心。這也是單點(diǎn)自驅(qū)的體現(xiàn)之一。

在這個(gè)角度，OKR能夠被視作一個(gè)反映自己和周圍同事管理能力的一面鏡子，通過(guò)這面鏡子，個(gè)體得以時(shí)時(shí)反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)理解力。Brian坦言，作為一家早期創(chuàng)始公司，核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思維、協(xié)同能力和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力十分重要，而這些在日常制定、跟進(jìn)、復(fù)盤OKR的過(guò)程中都能顯著地體現(xiàn)。

在這一點(diǎn)上，我們得以回到文章開(kāi)頭的一幕——當(dāng)郎平向朱婷問(wèn)起那個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是在向一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員發(fā)問(wèn)：你心中是否有著對(duì)于整體戰(zhàn)略的理解和認(rèn)知？作為團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)單點(diǎn)，你是否可以進(jìn)行獨(dú)立思考和自我驅(qū)動(dòng)？