商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式的定義：一個商業(yè)模式描述的是一個組織創(chuàng)造、傳遞以及獲得價值的基本原理。

我們相信要描述一個商業(yè)模式，可以很好地通過構成它所需的九大模塊來完成，這九大模塊可以展示出一家公司尋求利潤的邏輯過程。這九大模塊涵蓋了一個商業(yè)體的四個主要部分：客戶、產品或服務、基礎設施以及金融能力。商業(yè)模式就像一幅戰(zhàn)略藍圖，可以通過組織框架、組織流程及組織系統(tǒng)來實施。

一、九大模塊

01：
CS 客戶細分（customer segments）

客戶細分這一模塊描述了一家企業(yè)想要獲得的和期望服務的不同的目標人群和機構。

客戶是任何一個商業(yè)模式的核心。沒有（能帶來利潤的）客戶，沒有哪家公司可以一直存活下去。為了更好地滿足客戶，企業(yè)應按照他們的需求、行為及特征的不同，將客戶分成不同的群組。一個商業(yè)模式可以服務于一個或多個或大或小的客戶群體。但一個組織需要謹慎地去選擇服務于哪一個客戶群體，以及忽略哪一個客戶群體。這一點一旦決定，就要根據對這些群體個性化需求的深度理解而設計商業(yè)模式。

細分客戶群體的條件：

• 他們的需求催生了一項新的供給；
• 需要建立一個新的分銷渠道；
• 需要建立一套新的客戶關系類型；
• 他們產生的利潤率顯著不同；
• 他們愿意為某方面的特殊改進而買單。

我們在為誰創(chuàng)造價值？
誰才是我們最重要的客戶？

客戶群體的劃分有不同的方式。

例如：

大眾市場（mass market）

基于大眾化市場的商業(yè)模式不會區(qū)分客戶群體。它們的價值主張、分銷渠道、客戶關系聚焦于一個龐大的、有著廣泛的相似需求和問題的客戶群。這種商業(yè)模式常見于消費電子產業(yè)。

小眾市場（niche market）

目標為小眾市場的商業(yè)模式迎合的是某一個具體的、專門的客戶群體。其價值主張、分銷渠道和客戶關系皆是根據某一小眾市場的具體需求量身打造的。這樣的商業(yè)模式常見于供應商—采購商關系中，如很多汽車零部件制造商強依賴于來自主流汽車制造商的采購。

求同存異的客戶群體（segmented）

有的商業(yè)模式面向的是有著些許區(qū)別的需求和問題的多個細分市場。銀行的零售部門，如瑞士信貸集團（Credit Suisse），從它龐大的客戶群中劃分出以下兩個群組：個人資產在10萬美元以下的群體、個人資產超過50萬美元的一個小眾群體。這兩個群體的客戶有著相似卻不同的需求和問題。這一劃分影響著瑞士信貸集團的商業(yè)模式中的其他模塊，如價值主張、分銷渠道、客戶關系以及收益來源。再比如微型精密儀器（Micro Precision Systems），一家專業(yè)提供微型機械的設計和生產方案的外包公司，擁有三個客戶群體——鐘表產業(yè)、醫(yī)藥產業(yè)和工業(yè)自動化部門。它對于每一個客戶群體都提供稍有區(qū)別的價值主張。

多元化的客戶群體（diversified）

一個面向多元化客戶的組織服務的是兩個需求和問題迥異的客戶群體。例如，2006年亞馬遜（Amazon.com）決定通過銷售其“云計算”服務來使其零售業(yè)務多元化：在線存儲空間和服務器點播使用。至此，亞馬遜開始了面向一個全新的客戶群體的自我塑造——互聯網公司，即提出了一項全新的價值主張。這一多元化改革的戰(zhàn)略依據在于亞馬遜強大的IT設備，可同時滿足它們的零售商終端和新的云計算服務業(yè)務。

多邊平臺（多邊市場）（multi-sided platforms/multi-sided markets）

有的組織服務的是兩個或多個相互獨立的客戶群體。比如一家信用卡公司，既需要一個基數龐大的持卡人群體，又需要一個龐大的接受卡片的商家群體。同樣地，一家提供免費報紙的企業(yè)，一方面需要一個龐大的讀者群體來吸引廣告商家，另一方面也需要廣告商家來為報紙的生產和分銷買單。這兩個客戶群體對于這個商業(yè)模式而言都是至關重要的）。

02：
VP 價值主張（value propositions）

價值主張這一模塊描述的是為某一客戶群體提供能為其創(chuàng)造價值的產品和服務。

價值主張是客戶選擇一家公司而放棄另一家的原因，它解決了客戶的問題或滿足其需求。每一個價值主張就是一個產品和（或）服務的組合，這一組合迎合了某一客戶群體的要求。從這個意義上說，價值主張就是一家公司為客戶提供的利益的集合或組合。

價值主張可以是創(chuàng)新性的，并帶來一種新的或革命性的產品或服務，也可以是與既有的產品或服務相似，但增添了新的特點和屬性。

• 我們要向客戶傳遞怎樣的價值？
• 在我們的客戶所面對的問題中，我們需要幫助解決哪一個？
• 我們需要滿足的是客戶的哪些需求？
• 面向不同的客戶群體，我們應該提供什么樣的產品和服務的組合？

一個價值主張通過針對某個群體的需求定制一套新的元素組合來為該群體創(chuàng)造價值。所創(chuàng)造的價值可以是數量上的（如價格、服務響應速度等），也可以是質量上的（如設計、客戶體驗）。

以下是一份對有益于客戶價值創(chuàng)造的因素的不完全的羅列。

創(chuàng)新（newness）

有的價值主張滿足的是客戶之前未曾察覺的全新的需求，因為之前并沒有類似的產品或服務存在。這一類經常，但并非總是與科技相關。比如手機，在移動通信中創(chuàng)造了一個新的產業(yè)。另外，諸如合乎倫理的投資基金之類的產品就無關乎新科技。

性能（performance）

改進產品或服務的性能是一項傳統(tǒng)而普遍的創(chuàng)造價值的方式。個人計算機產業(yè)一直以來便采用這種方式，即不斷向市場提供性能更加強大的計算機。但增進性能是有局限性的。例如近幾年，個人計算機在計算速度、存儲空間和制圖能力方面的改進已經無法拉動客戶需求的增長了。

定制（customization）

針對某些客戶或客戶群體的某項需求提供定制的產品或服務能夠創(chuàng)造價值。最近幾年，大規(guī)模定制（mass customization）和客戶參與創(chuàng)造（co-creation）的生產方式凸顯了其重要性。這種方式在提供了定制化的產品或服務的同時，保持了生產規(guī)?；慕洕?。

保姆式服務（getting the job done）

簡單地幫客戶完成任務也可以創(chuàng)造價值。勞斯萊斯公司就非常了解這一點：作為它們的客戶，各家航空公司飛機引擎的制造和維護由它們全權負責。這樣的安排使得航空公司得以專心于航線管理。作為回報，航空公司勞斯萊斯公司的飛機引擎是按小時收費的。

設計（design）

設計是一個重要但很難量化的元素。一個產品可能由于其出色的設計而鶴立雞群。在時尚產業(yè)和消費電子產業(yè)，設計對于價值主張而言尤其重要。

品牌/地位（brand/status）

客戶可以簡單地通過使用和展示某一品牌而獲得價值。例如，佩戴一塊勞力士手表，彰顯了財富。此外，滑板玩家會穿著某地下品牌的最新款來顯示他們的“時尚”。

價格（price）

以更低的價格提供相同的價值是滿足價格敏感型客戶群體的需求的普遍方式。但低價格主張對于商業(yè)模式的其他模塊都有著重要的影響。廉價航空，如西南航空公司、易捷航空公司（Easyjet）和瑞安航空（Ryanair）都專門設計了一整套商業(yè)模式來實現低成本飛行。另一個基于價格的價值主張的例子就是Nano，一款由印度塔塔集團設計和生產的新車。這款車以其驚人的低價催生了印度一個全新的私家車主群體。越來越多的免費產品和服務正在向各種各樣的產業(yè)滲透。免費產品包括免費的新聞、免費的郵箱服務、免費的手機服務和很多其他的免費服務。

縮減成本（cost reduction）

幫助客戶節(jié)約成本是創(chuàng)造價值的重要方式。例如，Salesforce.com提供客戶關系管理（customer relationship management, CRM）的托管應用軟件。這為購買軟件的用戶免去了購買、安裝和操作自有客戶關系管理（CRM）軟件的成本與麻煩。

風險控制（risk reduction）

為客戶購買的產品或服務降低風險，能夠為其創(chuàng)造價值。對于一個二手車買家而言，一年內保修的政策為買家降低了購車后的故障和維修風險。（簽署）服務級別協(xié)議（service-level）為購買外包IT服務的客戶降低了一部分風險。

可獲得性（accessibility）

幫助客戶獲得之前他們無法獲得的產品和服務也是創(chuàng)造價值的方式。這一方式可能得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新、科技的創(chuàng)新，或兩種創(chuàng)新共同作用的結果。例如，奈特捷公司（NetJets）使得合伙購買私人飛機這種方式流行起來。奈特捷公司這一創(chuàng)新性的商業(yè)模式，讓大多數之前無力承擔的個人和企業(yè)擁有了私人飛機。共同基金（mutual fund）提供了另一個通過增加可獲得性而為客戶創(chuàng)造價值的實例。這一頗具創(chuàng)造性的金融產品使得資本量很小的投資者也可以做到多元化的投資組合。

便利性/實用性（convenience/usability）

讓產品使用起來更方便或操作起來更簡單也可以創(chuàng)造相當大的價值。通過iPod和iTunes，蘋果公司為客戶提供了數字音樂從搜索、購買，到下載和使用一整套前所未有的便捷體驗。蘋果也因此主導了整個數字音樂市場。

03：
CH 渠道通路（channels）

渠道通路這一模塊描述的是一家企業(yè)如何同它的客戶群體達成溝通并建立聯系，以向對方傳遞自身的價值主張。

與客戶的交流、分銷和銷售渠道構成了一個企業(yè)的客戶交互體系。渠道通路在客戶體驗中扮演著重要角色的客戶觸點（touch points）。渠道通路的作用包括以下幾點：

• 使客戶更加了解公司的產品和服務；
• 幫助客戶評估一家公司的價值主張；
• 使得客戶得以購買某項產品和服務；
• 向客戶傳遞價值主張；
• 向客戶提供售后支持。

• 我們的客戶希望以何種渠道與我們建立聯系？
• 我們現在如何去建立這種聯系？
• 我們的渠道是如何構成的？哪個渠道最管用？
• 哪些渠道更節(jié)約成本？
• 我們如何將這些渠道與日?？蛻艄ぷ髡系揭黄穑?/li>

每一個渠道都可劃分為五個相互獨立的階段。每一個渠道都覆蓋了其中幾個或全部五個階段。我們可以將渠道劃分為直接和間接的渠道，或者劃分為自有的和合作方的渠道。

要將一種價值主張推向市場，找到正確的渠道組合并以客戶喜歡的方式與客戶建立起聯系顯得至關重要。一個組織可以選擇使用自有渠道來與它的客戶建立聯系，也可以選擇合作方的渠道，或者兩者兼用。自有渠道可以是直接的，比如內部銷售團隊或者網站，它們也可以是間接的，如該組織名下的或負責運營的零售商店。合作方渠道是間接的，并且范圍很廣，比如批發(fā)分銷渠道、零售渠道或者合作方運營的網站。

使用合作方渠道導致利潤更低，但這些渠道可以幫助一個組織擴張客戶的范圍，并且從合作方的強項中獲益。自有渠道尤其是直接的自有渠道利潤較高，但渠道本身的建立和運營成本也會很高。難點在于，整合各種類型的渠道，并找到最佳平衡，以創(chuàng)造最佳的客戶體驗和最大化的收益。

04：
CR 客戶關系（customer relationships）

客戶關系模塊描述的是一家企業(yè)針對某一個客戶群體所建立的客戶關系的類型。

企業(yè)需要明確：對每一個客戶群體欲建立何種關系類型。從靠人員維護的客戶關系，到自動化設備與客戶間的交互，都屬于客戶關系范疇?？蛻絷P系可能是由以下動機驅動的：

• ·開發(fā)新的客戶；
• ·留住原有客戶；
• ·增加銷售量（或單價）。

例如，在移動互聯網發(fā)展的早期，運營商的客戶關系就是被諸如免費移動電話這類進攻型的策略所驅動。當市場趨于飽和，運營商便聚焦于增加客戶忠誠度和提升單位客戶的平均收益。

由商業(yè)模式決定的客戶關系將對整體的客戶體驗產生深刻的影響。

我們的每一個客戶群體期待與我們建立并保持何種類型的關系？我們已經建立了哪些類型的關系？這些關系類型的成本如何？這些客戶關系類型與我們商業(yè)模式中其他的模塊是如何整合的？

我們將客戶關系分為幾種類型，這些類型可能同時存在于企業(yè)與某個客戶群體的客戶關系中。
私人服務（personal assistance）

這種客戶關系是基于人際互動的?？蛻艨梢耘c客戶代表進行交流并在銷售過程中以及購買完成之后獲得相應的幫助。這種互動可以發(fā)生在購買的現場，通過呼叫中心、電郵或其他渠道進行。

專屬私人服務（dedicated personal assistance）

這種客戶關系要求為每一個客戶指定一個固定的客戶經理。這是一種最深層的最私人的客戶關系類型，通常需要很長時間的積累。例如，私人銀行服務，為高凈值客戶指定專門的銀行經理。類似的客戶關系可以在其他行業(yè)中找到，比如大客戶經理負責維系與重要客戶的私人關系。

自助服務（self-service）

在這種客戶關系中，企業(yè)無須直接維護與客戶的關系。企業(yè)只需為客戶提供一切自助服務所需要的渠道。

自動化服務（automated services）

此類型的客戶關系將相對復雜的客戶自助服務形式與自動化流程相結合。例如，個人在線資料使得客戶可以獲得定制化的服務。自動化服務可以識別客戶身份及其特點，并符合預訂單和交易內容的信息。最好的自動化服務可以模仿人際關系交往（比如推薦書或電影）。

社區(qū)（communities）

企業(yè)開始越來越多地使用用戶社區(qū)來融入客戶以預判市場未來發(fā)展的方向，也越來越多地促進社區(qū)中成員之間的聯系。許多企業(yè)都提供在線社區(qū)，供用戶交流知識，幫助彼此解決問題。社區(qū)同樣可以幫助企業(yè)更好地了解它們的客戶。制藥行業(yè)巨頭葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）在推出非處方減肥產品奧利司他（alli）之初，就同時發(fā)布了該產品的用戶專屬在線社區(qū)。

葛蘭素史克想要更加了解體重超重的成年人所面臨的挑戰(zhàn)，同時更好地管理客戶預期。

與客戶協(xié)作，共同創(chuàng)造（co-creation）

更多的企業(yè)開始超越傳統(tǒng)的買賣關系，與客戶合作共同創(chuàng)造價值。亞馬遜（Amazon.com）邀請其客戶撰寫書評，如此就為其他書友創(chuàng)造了價值。有的企業(yè)吸引用戶來幫助他們共同設計有創(chuàng)造性的新產品。其他的，如YouTube.com，向用戶征集內容再向公眾播放。

05：
R$ 收入來源（revenue streams）

收入來源這一模塊代表了企業(yè)從每一個客戶群體獲得的現金收益（須從收益中扣除成本得到利潤）。

如果說客戶構成了一個商業(yè)模式的心臟，那么收益來源便是該商業(yè)模式的動脈。一家企業(yè)需要自問，每一個客戶群體真正愿意為之買單的究竟是什么？成功地回答這一問題可以使得企業(yè)在每一個客戶群體中獲得一兩個收益來源。每一個收益來源中可能包含不同的價格機制，比如固定目錄價、議價、競價、根據市場浮動的價格、根據購買數量浮動的價格，以及收益管理系統(tǒng)（定價）。

一個商業(yè)模式可能包含的收益來源分為以下兩種不同的類型：

• （1）交易收入由客戶一次性支付產生；
• （2）持續(xù)收入：因向客戶傳遞了新的價值主張或提供了售后支持而帶來的客戶持續(xù)支付。

究竟何種價值是讓我們的客戶真正愿意為之買單的？客戶目前正在為之買單的價值主張是哪些？客戶目前使用的支付方式是什么？他們更愿意使用的支付方式是什么？每一個收益來源對于總體收益貢獻的比例是多少？

創(chuàng)造收入來源的方式有很多種：

資產銷售（asset sale）

最普遍被認知的收入來源就是實物產品所有權的出售。亞馬遜通過網站銷售圖書、音樂、消費類電子產品等商品。菲亞特銷售汽車給消費者，消費者可以自由地駕駛、轉賣甚至是毀壞。

使用費（usage fee）

這一收入來源是因對某種具體服務的使用而產生的。對該服務使用得越多，消費者支付的就越多。電信運營商根據用戶使用電話的分鐘數收費；賓館根據客人房間使用天數收費；快遞公司把包裹從某地投送到另一地，并向客戶征收每個包裹的費用。

會員費（subscription fees）

這種收入來源通過向用戶銷售某項服務持續(xù)的使用權限實現。一個健身房向用戶銷售月卡或年卡以限定會員對健身器材的使用時限。網絡游戲魔獸世界的聯機游戲用戶每月要繳納一定的會費。諾基亞的音樂播放軟件“Comes with Music”的用戶通過繳納會費獲得試用一個音樂庫的使用權。

租賃（lending/renting/leasing）

這種收入來源產生于：將某一特定資產在某一個時期專門供給某人使用并收取一定費用。對出租者而言，這種做法提供的是經常性收入。同時對于租賃者而言，只需要承擔一個限定時間內的費用而無須承擔整個所有權所耗費的成本。Zipcar.com就是一個很好的例子。該公司在北美的城市地區(qū)為客戶提供以小時計算的租車服務。Zipcar.com的服務使得許多人決定租車而不再購買汽車。

許可使用費（licensing）

這種收入來源來自：向用戶授予某種受保護知識產權的使用權，并向其收取許可使用費。許可使用費使得資源持有者無須生產產品或進行任何商業(yè)化操作，而僅憑其對資源的所有權獲取收益。許可使用費在傳媒行業(yè)十分常見，內容所有人會持有版權，但是將使用權提供給第三方。相似地，在科技產業(yè)中，專利持有者將專利使用權提供給其他公司使用并收取專利使用費。

經紀人傭金（brokerage fees）

這一收入來源于向雙方或多方提供的中介服務。例如，信用卡發(fā)卡機構針對每一筆交易向商家和持卡人按交易額度的一定百分比收取費用。房產中介或房產經紀人會因每次成功地促成了一對買家和賣家而獲得傭金。

廣告費（advertising）

這種收入來源來自為某種產品、服務或品牌做廣告的費用。傳統(tǒng)的傳媒業(yè)和活動策劃的收入很大程度上依賴于廣告上的收入。近些年其他產業(yè)，包括軟件業(yè)和服務業(yè)，也開始更多地依賴于廣告收入。

每一種收入來源可能有著不同的定價機制。定價機制的選擇可能在所創(chuàng)造收入的結果上產生巨大的不同。主要的定價機制有兩種：固定價格和浮動價格。

06：
KR 核心資源（key resources）

核心資源這個模塊描述的是保證一個商業(yè)模式順利運行所需的最重要的資產。

每一種商業(yè)模式都需要一些核心資源。這些資源使得企業(yè)得以創(chuàng)造并提供價值主張，獲得市場，保持與某個客戶群體的客戶關系并獲得收益。不同類型的商業(yè)模式需要不同的核心資源。一個微芯片制造商需要的是資本密集型的生產設備，而微芯片的設計則更聚焦于人力資源。

核心資源可包括實物資源、金融資源、知識性資源以及人力資源。核心資源可以是自有的，也可以通過租賃獲得，或者從重要合作伙伴處獲得。

• 我們的價值主張需要哪些核心資源？
• 我們的分銷渠道需要哪些核心資源？
• 客戶關系的維系需要哪些核心資源？
• 收入來源需要哪些核心資源？

核心資源可以分為如下幾類：

實物資源（physical）

這一范疇包括實物資產，如生產設備、房屋、車輛、機器、系統(tǒng)、銷售點管理系統(tǒng)及分銷渠道。作為零售商，沃爾瑪和亞馬遜都非常依賴實物資源，這些資源通常都是資本密集型的。沃爾瑪在全球范圍內擁有龐大的倉儲網絡以及配套的物流設備。亞馬遜擁有一套龐大的IT、倉儲及物流基礎設施。

知識性資源（intellectual）

知識性資源如品牌、專營權、專利權、版權、合作關系以及客戶數據庫在一個強大的商業(yè)模式中扮演著越來越重要的角色。知識性資源獲得不易，一旦成功獲得將可能創(chuàng)造巨大的價值。耐克和索尼作為消費品公司，品牌就是它們非常依賴的關鍵資源。微軟和SAP一直依賴于軟件開發(fā)以及多年來積累的知識產權。高通（Qualcomm）專注于設計和制造移動寬帶設備芯片，它們在微芯片設計上獲得的專利為它們收獲了可觀的專利使用費，其商業(yè)模式也是以其所持有的專利為依據設計的。

人力資源（human）

每一家企業(yè)都需要人力資源，但人力資源對于某些商業(yè)模式而言卻是尤其重要的。例如，在知識密集型產業(yè)和創(chuàng)新產業(yè)中，人力資源就是最關鍵的。諸如諾華制藥公司（Novartis）非常依賴其人力資源：它的商業(yè)模式就是基于其經驗豐富的科學家團隊及其龐大而訓練有素的銷售隊伍而建立的。

金融資源（financial）

有些商業(yè)模式依賴金融資源或金融保障，比如現金、信用額度或者用于吸引關鍵雇員的股票期權池。舉一個例子，電信運營商愛立信在自己的商業(yè)模式中加入了金融杠桿。愛立信可以選擇向銀行或資本市場融資，然后將收益的一部分為購買設備的客戶提供賣方融資，這就更好地保證了訂單落入愛立信而非競爭對手手中。

07：
KA 關鍵業(yè)務（key activities）

關鍵業(yè)務這個模塊描述的是保障其商業(yè)模式正常運行所需做的最重要的事情。

每一個商業(yè)模式都有著一系列的關鍵業(yè)務。這些業(yè)務是一個企業(yè)成功運營所必須采取的最重要的行動。同核心資源一樣，它們是企業(yè)為創(chuàng)造和提供價值主張、獲得市場、維系客戶關系以及獲得收益所必需的。并且，同核心資源一樣，關鍵業(yè)務也因不同的商業(yè)模式類型而異。對于軟件商微軟而言，關鍵業(yè)務就是軟件開發(fā)。對于個人電腦生產商戴爾（Dell）而言，關鍵業(yè)務則包含了供應鏈管理。對于咨詢公司麥肯錫而言，關鍵業(yè)務包括了解決方案的提供。

• 我們的價值主張需要哪些關鍵業(yè)務？
• 我們的分銷渠道需要哪些關鍵業(yè)務？
• 客戶關系的維系需要哪些關鍵業(yè)務？
• 收入來源需要哪些關鍵業(yè)務？

關鍵業(yè)務可以分為如下幾類：

生產（production）

這些活動涉及以較大的數量或上乘的質量，設計、制造以及分銷產品。生產活動在制造企業(yè)的商業(yè)模式中占支配地位。

解決方案（problem solving）

這個類型的關鍵活動涉及為個體客戶的問題提供新的解決方案。咨詢公司、醫(yī)院及其他服務性機構的運營，就是典型地受解決問題相關的活動支配的例子。這類商業(yè)模式需要的活動包括知識管理以及持續(xù)的培訓等。

平臺/網絡（platform/network）

在將平臺作為關鍵資源的商業(yè)模式中，與平臺以及網絡相關的關鍵活動占據著支配地位。網絡、配對平臺、軟件甚至品牌都可以發(fā)揮平臺的作用。易貝（eBay）的商業(yè)模式要求企業(yè)不斷地發(fā)展和維護它們的平臺——易貝的網站eBay.com。維薩（Visa）公司為Visa?信用卡的商家、持卡人及銀行之間搭建的交易平臺，該公司的商業(yè)模式要求公司的關鍵活動與該平臺相關。微軟的商業(yè)模式要求其對其他商家的軟件和Windows?操作系統(tǒng)的交互界面進行管理。這個類型的關鍵活動涉及了平臺管理、新服務的啟動以及平臺的升級。

08：
KP 重要合作（key partnerships）

重要合作這個模塊描述的是保證一個商業(yè)模式順利運行所需的供應商和合作伙伴網絡。

有很多原因使得一家企業(yè)需要構建重要合作，而重要合作在許多商業(yè)模式中逐漸承擔起基石的作用。企業(yè)通過建立聯盟來優(yōu)化自身的商業(yè)模式、降低風險或者獲得資源。

我們將重要合作分為以下四種不同的類型：

• 非競爭者之間的戰(zhàn)略聯盟；
• 合作：競爭者之間的戰(zhàn)略合作；
• 為新業(yè)務建立合資公司；
• 為保證可靠的供應而建立的供應商和采購商關系。

誰是我們的關鍵合作伙伴？誰是我們的關鍵供應商？
我們從合作伙伴那里獲得了哪項核心資源？
我們的合作伙伴參與了哪些關鍵業(yè)務？

區(qū)分建立合作伙伴關系的以下三種動機是有益的：

優(yōu)化及規(guī)模效應

最基本的一種合作關系或者買賣關系的類型就是以優(yōu)化資源以及活動的配置為目的的。要一家公司擁有全部所需的資源并親自完成所有的生產、服務環(huán)節(jié)并不合理。此類合作關系的建立通常是為了降低成本，主要采取外包或基礎設施共享的形式。

降低風險和不確定性

競爭環(huán)境以不確定性為特征，合作關系的建立可以幫助企業(yè)在競爭環(huán)境中降低風險?；楦偁帉κ值钠髽I(yè)在某一個領域建立戰(zhàn)略聯盟，而在其他領域保持競爭關系的做法是很常見的。例如，藍光技術是由一組全球領先的消費電子、個人電腦及內容提供商聯合開發(fā)的光盤格式。各商家一方面聯手向市場推出藍光技術，另一方面又在藍光產品的銷售領域相互競爭。

特殊資源及活動的獲得

很少有公司擁有其商業(yè)模式下所需要的全部資源或者選擇親自完成所有的生產服務活動。更多的情況下，它們通過依賴其他占有某項資源或專注于某種生產活動的公司來實現其能力的拓展。這種類型的合作關系的動機在于獲得知識、獲得某種資質或者接近某個客戶群體。例如，一個移動電話生產商，會選擇為它們的手機搭載一個操作系統(tǒng)，而不會選擇自主研發(fā)。一家保險公司可能會選擇獨立的保險中介商來銷售他們的保險政策，而不會選擇發(fā)展自己的銷售團隊。

09：
C$ 成本結構（cost structure）

成本結構描述的是運營一個商業(yè)模式所發(fā)生的全部成本。

這個模塊描述的是運營一個商業(yè)模式，所發(fā)生的最重要的成本總和。創(chuàng)造和傳遞價值，維護客戶關系，以及創(chuàng)造收益都會發(fā)生成本。在確定了核心資源、關鍵業(yè)務以及重要合作的情況下，成本核算就會變得相對容易，盡管有些商業(yè)模式相對于其他商業(yè)模式而言更加成本導向化。例如，所謂的廉價航空，就是以低成本結構為核心建立了整個商業(yè)模式。

• 我們的商業(yè)模式中最重要的固有成本是什么？
• 最貴的核心資源是什么？
• 最貴的關鍵業(yè)務是什么？

誠然，成本最小化是每一個商業(yè)模式的訴求。但低成本結構在某些商業(yè)模式中會顯得尤為重要。因此，可以實用地將商業(yè)模式的成本結構寬泛地分為兩個等級——成本導向型和價值導向型（許多商業(yè)模式的成本結構是趨于兩者中間的）：
成本導向（cost-driven）

成本導向的商業(yè)模式聚焦于最大限度地將成本最小化。這種方式的目標在于創(chuàng)造并維持極盡精簡的成本結構，采取的是低價的價值主張、自動化生產最大化以及廣泛地業(yè)務外包。廉價航空，例如西南航空、易捷航空和瑞安航空就是成本導向商業(yè)模式的典型代表。

價值導向（value-driven）

有些企業(yè)在商業(yè)模式設計中，更少關注成本，而更多地關注價值創(chuàng)造。通常更高端的價值主張以及高度的個性化服務是價值導向商業(yè)模式的特點。豪華酒店——奢華的設施及專屬的服務，屬于此范疇。

成本結構有以下特點：
固定成本（fixed costs）

不因產品及服務的產量而改變的成本，包括員工工資、租金、生產設備。有的商業(yè)項目，比如生產型企業(yè)，以高比例的固定成本為特點。

可變成本（variable costs）

隨著產品及服務的產量而同比例變化的成本。有的商業(yè)項目，比如音樂節(jié)，以高比例的可變成本為特征。

規(guī)模經濟（economies of scale）

企業(yè)的產出擴大，會帶來成本優(yōu)勢。例如，大型企業(yè)享有大宗商品采購價。諸如此類的因素導致隨著總產出的增加，平均單位成本的降低。

范圍經濟（economies of scope）

企業(yè)的經營范圍擴大，會帶來成本優(yōu)勢。例如，在大型企業(yè)中，同一個營銷活動或分銷渠道上可以供多個產品使用。

商業(yè)模式畫布是一個非常好用的商業(yè)模式分析工具，以上九個模塊就是這個工具的基礎模塊。

這個工具就像一個畫師的畫布，預設成九個模塊，你可以將新的或既有的商業(yè)模式在畫布上描述出來。將商業(yè)模式畫布打印出來，使得一大群人可以用便利貼和馬克筆共同描畫和討論一個商業(yè)模式的各個元素，這樣的使用方式可以最大地發(fā)揮這個工具的價值。這是一個可以幫助理解、討論、創(chuàng)造和分析的操作工具。

二、商業(yè)模式設計流程

我們的流程有五個階段：動員、理解、設計、實施和管理。

01：
動員

為組織成功的商業(yè)模式設計項目做準備

第一階段的主要活動是制定項目目標框架，驗證最初的商業(yè)創(chuàng)意，做項目計劃和組織團隊。

項目目標的結構框架會因項目而異，但通常都會涵蓋基本原理、項目范圍和主要目標。最初的計劃應該包括商業(yè)模式設計項目初期的幾個階段：動員、理解和設計。實施和管理階段很大程度上取決于前三個階段的結果，或者說是商業(yè)模式方向，因此只能等到后期再計劃。

第一個階段關鍵的活動包括組織項目團隊和接觸到正確的人與信息。這個世界上并不存在培訓完美團隊的通用規(guī)則，而且我要再次強調，每個項目都是獨特的。所以，我們很有必要聚合各種管理背景和行業(yè)經驗的人才，匯聚新鮮的創(chuàng)意、正確的人際網絡，而且確保他們對商業(yè)模式創(chuàng)新的深度投入。你可能想要在動員階段就開始驗證基本的商業(yè)創(chuàng)意。但是因為商業(yè)創(chuàng)意的優(yōu)劣很大程度上取決于能否選擇正確的商業(yè)模式，所以這終究是說起來容易做起來難。當Skype最初啟動它的業(yè)務的時候，誰能想到它會成為世界上最大的長途電話運營商？

在任何情況下，請用商業(yè)模式畫布作為統(tǒng)一的設計語言。這將會幫助你更加有效地組織和宣講最初的創(chuàng)意，提升溝通效率。你同樣還可以嘗試將你的商業(yè)模式創(chuàng)意編織到一些故事里去驗證它們。

在動員階段一個明顯的風險就是人們傾向于高估最初商業(yè)模式創(chuàng)意的潛力。這會導致思維的狹隘，并且限制了對其他可能性的探索。要緩解這方面的風險，你可以不斷地嘗試和不同背景的人驗證新的創(chuàng)意。你也可以考慮組織一個“紅臉白臉”（Kill/Thrill）的研討會，邀請所有的參與者先頭腦風暴20分鐘，找出各種理由來證明為什么這個創(chuàng)意行不通（唱“白臉”）；然后再花20分鐘頭腦風暴來證明這個創(chuàng)意為什么會很有前途（唱“紅臉”）。這是挑戰(zhàn)一個創(chuàng)意是否有價值的很有力的方法。

在成熟企業(yè)中運作的注意事項

·項目合法性在成熟組織中運作的時候，建立項目的合法性是成功的一個關鍵因素。既然商業(yè)模式設計項目會影響到組織內部的各類人群，那么董事會或者最高管理層的堅決和顯而易見的承諾就是獲取各部門合作不可或缺的資源。最直接的方式就是一開始就讓一名有威望的高層管理者加入到項目團隊中來。
·管理既得利益小心識別和管理好組織內部的各種既得利益。不是組織中的每個人都對重新設計當前的商業(yè)模式感興趣。事實上，這項設計活動可能會威脅到一些人的利益。
·跨職能團隊正如之前的章節(jié)所描述的（見此處），理想的商業(yè)模式設計團隊是由組織中各種類型的人組成的，包括不同的業(yè)務單元、業(yè)務職能（比如營銷、財經、IT）、資歷和專業(yè)技能等。他們站在組織內不同的視角，從而能產生更好的創(chuàng)意，增加項目成功的可能性?？缏毮軋F隊能夠更好地識別和克服潛在的障礙，在項目早期就做好調整，也更容易獲得其他人的認同。
·引導決策者你必須計劃好用相當多的時間來引導和教育決策者，讓他們理解這些商業(yè)模式、它們的重要性，以及設計和創(chuàng)新的流程。這對于獲得別人的認可和克服未知的阻力尤為重要。根據你的組織的管理風格不同，你可能需要避免過度強調商業(yè)模式的概念性內容。用故事和圖像來傳遞你的信息，少講概念和理論。實用是第一要務。
圖片

02：
理解

研究和分析商業(yè)模式設計活動所需的元素

這是第二個階段，你需要對商業(yè)模式即將演進的背景環(huán)境建立良好的理解。

掃描商業(yè)模式環(huán)境涉及很多活動，包括市場調研、研究客戶并與之互動、訪談相關領域的專家，以及描繪出競爭對手的商業(yè)模式。項目組必須沉浸到必要的材料和活動中去，對商業(yè)模式的“設計空間”建立起深刻的理解。

盡管掃描環(huán)境的過程不可避免地會伴隨著過度研究的風險。你還是要讓你的團隊在開始的時候就意識到這種風險，并且確保每個人都同意應該避免過度研究。通過早期的商業(yè)模式建模，我們也能夠避免“分析停滯”的現象（見此處）。這樣能夠讓你快速地收集反饋。正如前面提到的，研究、理解和設計活動是相互交融的，它們之間的界限往往并不明確。

在研究過程中，深入地了解客戶一定是物有所值的。這聽起來很顯而易見，但它常常被人忽視，尤其在一些聚焦于技術的項目中?？蛻粢魄閳D（見此處）能夠很有效地幫助你有條不紊地研究客戶。不過，剛開始，目標客戶群體往往不是很清晰，這是一個共性的挑戰(zhàn)。“主動找問題去解決”會是分析各種不同市場的有效方法。

這一階段要想成功就必須不斷挑戰(zhàn)行業(yè)中教人墨守成規(guī)的假設和現成的商業(yè)模式類型。整個游戲機行業(yè)過去一直都是制造和銷售技術領先的游戲機，并且通過游戲軟件的銷售來補貼游戲機的成本，直到任天堂Wii顛覆了這一普遍被人們認同的行業(yè)假設（見此處）。挑戰(zhàn)假設也包括開發(fā)當前“低端市場”的潛力。正如斯科特·安東尼（Scott Anthony）在《創(chuàng)新者的轉機》（The Silver Lining）一書中指出的，在你掃描環(huán)境并評估趨勢、市場和競爭對手的時候，請記住，你會在任何地方找到商業(yè)模式創(chuàng)新的種子。

在理解階段，你還必須主動地搜尋來自各個方面的信息，包括客戶的。早期通過搜羅對你的商業(yè)模式畫布草圖的反饋就可以初步地驗證商業(yè)模式的方向。但是請記住，突破性的創(chuàng)意有可能受到強烈的阻力。

在成熟企業(yè)中運作的注意事項

• ·繪制/評估當前商業(yè)模式成熟組織中的創(chuàng)新需要從當前商業(yè)模式開始。在理想情況下，繪制和評估當前商業(yè)模式必須分別通過召開兩次研討會完成。會議必須召集公司中各個職能部門的代表。在討論當前商業(yè)模式的同時收集對于新商業(yè)模式的創(chuàng)意和觀點。這可以從多個角度觀察你的商業(yè)模式的優(yōu)勢和劣勢，為新的商業(yè)模式提供一手的創(chuàng)意。
• ·跳出現狀看問題要跳出當前商業(yè)模式和商業(yè)模式類型來思考是非常具有挑戰(zhàn)性的。因為現狀往往是成功的過去的結果，它已經深深融入到組織文化里了。
• ·不要局限于當前的客戶群體要找到利潤豐厚的新商業(yè)模式，就要在更大的范圍搜索你的客戶，不要僅僅限于當前的客戶群體。未來的利潤可能出現在任何地方。
• ·展示進展過度的分析有喪失管理層的支持的風險，他們可能會認為項目沒有產出。記住要及時地展示項目的進展，你可以根據你的階段研究成果向他們描述客戶洞察，展示商業(yè)模式初稿。

03：
設計

根據市場的反饋調整和修改商業(yè)模式

設計階段的關鍵挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造和堅持大膽的新商業(yè)模式。這里，擴展性思維是成功的關鍵因素。為了能夠產生突破性的創(chuàng)意，團隊成員必須有能力在構思時舍棄現狀（當前商業(yè)模式和類型）。聚焦探究的設計態(tài)度也是成功的關鍵。團隊必須花時間探索多種創(chuàng)意，因為探索不同路徑的過程本身就很有可能產生最佳的可選方案。

避免過早地“愛上”某些創(chuàng)意。在選擇你要實施的那個商業(yè)模式之前，花時間徹底地思考多個商業(yè)模式方案。驗證不同的合作伙伴模式，尋找不一樣的收益來源，還可以探索多種分銷渠道的價值。嘗試用不同的商業(yè)模式類型（見此處）來探索和驗證新的可能。

與外界的專家或者潛在的客戶一起驗證潛在的商業(yè)模式，根據不同的對象整理出對應的說辭，看看他們對你的“故事”有什么反饋。這并不意味著你要根據每一項意見來修改你的商業(yè)模式。你會聽到類似這樣的反饋，“這個行不通，客戶不需要它”“那個不能做，它違背了行業(yè)邏輯”，或者“市場還沒有準備好”。這些反饋只說明前方有潛在的障礙，并不意味著工作必須停止。進一步的探究能讓你成功地優(yōu)化你的商業(yè)模式。

孟加拉企業(yè)家伊卡柏·卡迪爾（Iqbal Quadir）就是一個典型的例子，他在20世紀90年代末期為孟加拉邊遠地區(qū)的貧困村民帶來了移動電話服務。絕大多數的行業(yè)專家都曾反對他的主張，認為貧窮的村民還掙扎在生活基本需求上，不會把錢花在移動電話上面。但是卡迪爾通過與通信行業(yè)外部建立聯系和尋求反饋，最終得以與小額信貸機構孟加拉鄉(xiāng)村銀行建立了合作伙伴關系。該銀行成了格萊珉電話公司（Grameen Phone）商業(yè)模式的重要支柱。與專家的意見恰恰相反，貧窮的村民確實愿意為移動電話買單。后來格萊珉電話公司成了孟加拉領先的電信業(yè)務提供商。

在成熟企業(yè)中運作的注意事項

·避免對大膽想法的遏制成熟組織一般會壓制大膽的商業(yè)模式創(chuàng)意。你的挑戰(zhàn)是如何捍衛(wèi)這些大膽的創(chuàng)意，同時保證一旦它們被實施，不會面臨鋪天蓋地的障礙。

要取得這種微妙的平衡，你可以為每個商業(yè)模式畫一個“風險/收益”畫像。這個畫像可以包括如下問題：潛在的利潤/虧損有哪些？與當前業(yè)務單元之間可能的沖突有哪些？它將如何影響我們的品牌？現有的客戶將做何反應？這種方法能幫你識別并明確每種模式中的不確定因素。商業(yè)模式越是大膽，不確定性就越高。如果你能清晰地定義涉及的不確定因素（比如新的定價機制、新的分銷渠道），你就能在市場中建立模型并驗證它們，從而更好地預測該模式全面啟動后的表現。

·參與式設計讓大膽的創(chuàng)意更有可能被采納和實施的另一個方法是在組織設計團隊的時候盡可能地包含各類人員。與來自不同業(yè)務單元、不同組織層級和不同專業(yè)領域的人們一起創(chuàng)造商業(yè)模式。這樣能夠整合來自組織中全方位的意見和擔憂，你的設計從而能夠預見并避開實施過程中的許多障礙。

·新舊模式之間的關系設計過程中的一個大問題就是新的和舊的商業(yè)模式是應該獨立運營還是整合為一個商業(yè)模式。正確的選擇會很大程度上影響成功的機會（見此處）。

·避免聚焦短期利益要注意避免期望在第一年就獲得很高的收入。尤其是大企業(yè)，往往習慣了巨大的凈增長。例如，一個年均銷售額50億美元的公司，僅僅增長4%就可以產生2億美元的新增收入。很少有突破性的商業(yè)模式能夠在第一年就獲得這樣的收入（這需要獲得160萬的新客戶，每名客戶一年能夠消費125美元）。因此，在探索新商業(yè)模式的時候，眼光需要放長遠。否則，你的組織很有可能會錯失很多未來增長的機會。你能想象谷歌在第一年掙了多少錢嗎？

04：
實施

實地實施

商業(yè)模式模型

本書聚焦于理解和開發(fā)創(chuàng)新的商業(yè)模式，但是我們同樣也愿意為新商業(yè)模式的實施提供一些建議，尤其是針對成熟組織。

一旦你完成了商業(yè)模式設計，你就要開始把它轉化一個能夠被實施的設計。這包括定義相關項目、設定項目里程碑、組織各種法律框架、制定詳細的預算和項目路標等。實施階段往往會在商業(yè)計劃書中明確描述并且細化到項目管理文檔中去。

尤其需要注意管理不確定因素。這意味著密切地觀察風險或者回報的預期與實際結果之間的差異。這同樣意味著要建立起應對機制，根據市場的反饋快速地調整你的商業(yè)模式。

例如，當Skype開始變得成功，每天新注冊用戶達到數萬的時候，它必須立即建立起相關機制，低成本、高效地處理用戶的反饋和投訴。否則，飆升的費用和用戶的不滿會把這家公司壓垮的。

在成熟企業(yè)中運作的注意事項

• ·主動管理“路障”最能夠提升一個新商業(yè)模式成功的可能性的因素位于實際實施之前，即在動員、理解和設計階段，組織內部人員全方位地參與。這樣一個充滿參與感的策略會在新模式實施甚至規(guī)劃前就盡早地獲得相關人士的認可，發(fā)現障礙。深度、廣泛的參與能讓你在制定新商業(yè)模式實施路標之前，直接地識別與之有關的任何擔憂。
• ·項目贊助人成功的第二個因素是你的項目贊助人持續(xù)和明顯的支持。這標志著商業(yè)模式設計活動的重要性和合法性。要阻止既得利益者干擾新商業(yè)模式的實施，以上兩個特性至關重要。
• ·新舊商業(yè)模式之間的關系第三個關鍵因素是為你的新商業(yè)模式創(chuàng)造正確的組織結構（見此處）。它是應該被拆分為一個單獨的實體還是在母公司中組建一個新的業(yè)務單元？它會分享當前的商業(yè)模式的資源嗎？它會繼承母公司的文化嗎？
• ·內部溝通活動第四個因素是組織一次引人注意的、多渠道的內部溝通活動，宣布新的商業(yè)模式。這會幫助你打消組織中的“恐新癥”。正如之前所強調的，故事和圖像是有力的溝通工具，能幫助人們理解新商業(yè)模式的邏輯和原理。

05：

管理

根據市場的反應調整和修改商業(yè)模式

對于成功的組織來說，創(chuàng)造一個全新的商業(yè)模式或者重新思考現有的模式不會是一蹴而就的。這需要延續(xù)到實施階段之后的一系列活動。管理階段包括不斷地評估商業(yè)模式和掃描環(huán)境，以此來理解外部因素對商業(yè)模式的長期影響。

至少應該從組織的戰(zhàn)略團隊（如果這不是一個新團隊的話）里面任命一個人來對商業(yè)模式以及它們的長期演進負責?？梢钥紤]通過定期的跨部門研討會來評估你的商業(yè)模式。這能幫助你判斷是否需要對它進行微調或者徹底改造。

在理想情況下，每一名員工都應該對改進和重新思考組織的商業(yè)模式很著迷，而不是僅僅最高管理層對它憂心忡忡。有了商業(yè)模式畫布，你就有了一個很有效的工具讓整個企業(yè)的人對商業(yè)模式都很清楚。新的商業(yè)模式創(chuàng)意可能會從組織內部任何不起眼的地方涌現。

主動地響應市場的演變也越來越重要?？梢钥紤]管理“一組”商業(yè)模式。我們生活在一個商業(yè)模式的時代，曾經成功的商業(yè)模式轉眼就會變成明日黃花。和傳統(tǒng)的產品生命周期管理一樣，我們也需要開始思考用適合未來市場增長的商業(yè)模式來替代當前仍然盈利的商業(yè)模式。

當戴爾公司推行“見單生產”和在線直銷模式的時候，它顛覆了個人電腦行業(yè)。經過數年的發(fā)展，戴爾取得了極大的成功，成為了行業(yè)的領導者。但是這家公司沒有能夠重新思考它們曾經具有顛覆性的商業(yè)模式。由于行業(yè)的格局已經發(fā)生了改變，戴爾的一只腳已經陷入同質化競爭泥潭，未能抓住當前行業(yè)的增長點和利潤空間。

在成熟企業(yè)中運作的注意事項

• ·商業(yè)模式管理機制考慮建立一個“商業(yè)模式管理機制”并成立一個小組來幫助其在企業(yè)內部更好地管理各種商業(yè)模式。這個小組的角色可以包括協(xié)調各種商業(yè)模式、與相關利益人互動、發(fā)起創(chuàng)新或重新設計的項目，以及跟蹤組織的整體商業(yè)模式演進過程。這個小組還必須管理整個組織的“總體”商業(yè)模式。這個總體模式是組織中每一個商業(yè)模式項目的起點。這個總體商業(yè)模式還能夠幫助諸如運營、制造和銷售等不同的職能部門對準組織的總體目標。
• ·管理協(xié)同和沖突商業(yè)模式管理小組的一個主要責任就是處理好組織中的各種商業(yè)模式，探索協(xié)同的可能，同時避免或者管理沖突。用畫布來描述組織中的每種商業(yè)模式能夠更好地揭示全局并獲得更好的協(xié)同。
• ·商業(yè)模式組合成功的成熟企業(yè)必須主動地管理它的商業(yè)模式“組合”。在音樂、報紙和汽車行業(yè)有很多曾經成功的公司因為沒有能夠主動地審視它們的商業(yè)模式而陷入危機。要避免這樣的命運，一個有效的手段就是建立起一個商業(yè)模式組織，用當前掙錢的業(yè)務補貼面向未來的商業(yè)模式實驗。

·空杯心態(tài)保持初學者的空杯心態(tài)能幫助我們避免成為自己成功的受害者。我們所有人都需要不斷地掃描外部環(huán)境，持續(xù)地評估我們自己的商業(yè)模式。定期地重新審視你的模式。一個成功商業(yè)模式的生命周期往往比你想得要短。

作者:亞歷山大·奧斯特瓦德

來源：摘自《商業(yè)模式新生代（經典重譯版）》一書，經機械工業(yè)出版社授權發(fā)布