對于CEO,最大的挑戰(zhàn)在于如何直面沖突以及恰當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突

沖突是客觀存在于商業(yè)世界的基本場景，常見的有——雇主和雇員之間的差異，投資人和創(chuàng)業(yè)者之間的差異，管理層對于道路選擇之間的差異……

對于大部分中國管理者來說，最大的挑戰(zhàn)在于如何直面沖突以及恰當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突。大部分人面對沖突傾向于選擇回避，不愿意明確表達(dá)自己的判斷；或者為了表面的和諧，做出妥協(xié)；又或者面對紛紛擾擾，選擇簡單壓制提高效率。

但沖突確實也有其本身的價值存在，正是因為存在沖突，才使得多元化得以保存，也正是因為差異的存在，各種組織才能保持活力。

那么，如何正確地處理沖突，讓它為我們工作呢？很多人選擇壓制和妥協(xié)，但這未必是所有時間下的最佳選擇——壓制只能獲得短暫的效果，長期來看它嚴(yán)重透支了“威信”；而妥協(xié)就意味著放棄，去迎合他人的想法。沖突管理的核心在于——最終結(jié)果并不是“勝利”，也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。這個利益可以是多種維度的，既包括公司的發(fā)展，也包括個人的提升。

這篇文章描述了面對沖突的心態(tài)管理，同時也對沖突管理提出了一些方向上的建議。如果說合格的領(lǐng)導(dǎo)者是在管理團隊，那么杰出的領(lǐng)導(dǎo)者則是在管理團隊利益。以下，Enjoy：

福列特很早就已經(jīng)分析了我曾經(jīng)苦苦思索的問題：在什么時候競爭能夠變?yōu)橐环N合作？

如貿(mào)易聯(lián)盟的形成，在這種形式中，競爭者結(jié)成聯(lián)盟并形成一個產(chǎn)業(yè)，為最終消費者提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)；再如合作信用系統(tǒng)，涉及學(xué)徒學(xué)校的貿(mào)易，同產(chǎn)業(yè)間管理者與合作和專業(yè)聯(lián)合組織。正如她所寫到的：職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會的形成，聯(lián)盟的形成并不是在高度全球化競爭中所產(chǎn)生的一種新的理念。所有今天我們以為是全新理念的東西，特別是動態(tài)及聯(lián)盟的想法，它只不過是福列特觀點的一種新的闡述形式而已。

認(rèn)真研讀福列特的一系列研究和觀點時，越發(fā)感覺到經(jīng)典著作之美。福列特對這些在今天看來越發(fā)重要的問題之闡述和判斷，可以讓我們能夠在其著作中安靜地獲取答案。如何更好地理解福列特并使她的理論可以指導(dǎo)我們的實踐，就需要再次認(rèn)真地把握她思想的實質(zhì)，我把福列特的思想概括為四個基本的管理原理。

建設(shè)性沖突

福列特說：“沖突?差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。”她認(rèn)為：“我希望大家暫時將沖突看作不好不壞的；不帶任何道德上的預(yù)斷去考慮沖突；不要將它看作斗爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現(xiàn)。因為沖突正意味著差異。我們不應(yīng)僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”

福列特對沖突的看法，具有非凡的洞察力，這是我第一次認(rèn)識福列特的魅力。對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何面對沖突。長期以來我們不愿意直接面對沖突，不愿意明確地表達(dá)自己的判斷，甚至為了不產(chǎn)生沖突，不做清晰的選擇；為了表面的和諧，只做折中的選擇；為了不讓對方難堪，不表達(dá)自己真實的意見，這樣的結(jié)果導(dǎo)致大部分組織沒有活力。我們不知道沖突本身是一個保持差異的現(xiàn)象，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，因為差異的存在進而保存了組織的活力。

更令我感到驚喜的是，福列特還提出了如何來「運用沖突」。首先是運用沖突去理解沖突雙方。德魯克先生對于這一點給予了高度的贊譽。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問什么是對的，我們先假設(shè)雙方都是對的，對于不同的問題雙方都可能給出正確的答案。對于沖突的正確運用就是在認(rèn)同雙方利益的基礎(chǔ)上，使沖突為雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去相互理解對方的問題，同時達(dá)成雙方都能認(rèn)為正確的滿意答案。沖突管理的最終結(jié)果并不是「勝利」，也不是「協(xié)商」，而是利益的整合。

福列特的關(guān)于「建設(shè)性沖突」的思想有著非常巨大的現(xiàn)實意義。在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展壯大的環(huán)境中，整合和協(xié)同是根本的解決之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學(xué)者強調(diào)戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同營銷、水平營銷、價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)、平臺型企業(yè)的原因。

借助于福列特的理論，我們可以明確地知道「沖突」的管理方式和方法。福列特說：“處理沖突的方式主要有三種：控制、妥協(xié)以及整合。顯然，控制是一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功……處理沖突的第二種方式是妥協(xié)，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式；每一方為了和平都退讓一點，或者準(zhǔn)確地講，為了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續(xù)進行……然而，沒有人真正想去妥協(xié)，因為這意味著要放棄一些東西。有沒有其他方法可以結(jié)束沖突？目前，另一種方式開始得到承認(rèn)，有時也會被采用：即將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何一方需要犧牲……整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式。”福列特所提供的解決沖突管理中整合的方式，對于今天的管理者來說都會是非常及時和有效的。

企業(yè)是一個社會組織

福列特把企業(yè)看成是一種社會組織而非僅僅是一個經(jīng)濟或生產(chǎn)組織的觀點，是很多同期管理學(xué)觀點所不能及的。如果企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟組織而是一個社會組織，這就要求企業(yè)承擔(dān)更多的經(jīng)濟以外的職責(zé)，企業(yè)管理者需要更加明確經(jīng)濟責(zé)任之外的社會責(zé)任。

今天，合作和社會責(zé)任問題可以用福列特「廣義生活」的概念來解釋。在這個概念中，一個人的工作被看成是一種社會服務(wù)。福列特認(rèn)為“管理者是各方利益的整合者”“最重要的是在企業(yè)管理中，‘群體創(chuàng)造性對世界意味著什么’”“如果企業(yè)不能找到一個更加豐富的視角，去理解統(tǒng)一企業(yè)組織的可行方法，它將不能對社會發(fā)揮最大功用，也不能巧妙地規(guī)范自己，去提供已有的服務(wù)”。福列特的這些觀點令我非常欽佩和敬仰。

企業(yè)管理者應(yīng)能真正理解企業(yè)組織的屬性，讓企業(yè)能夠擁有社會價值，做不到這些，就無法帶領(lǐng)企業(yè)走在持續(xù)成長的路上，就無法真正讓自己為企業(yè)創(chuàng)造價值。很可惜的是，在今天還是有很多企業(yè)管理者并不理解企業(yè)組織的屬性，簡單地認(rèn)為企業(yè)就是經(jīng)濟組織，就是為了股東價值最大化，就是為了賺錢。如果僅僅從一個角度去看，股東價值最大化、賺錢并沒有什么錯誤，但是如果僅僅是為了這一點，就一定是錯誤的，因為企業(yè)還需要為社會創(chuàng)造價值，還需要承載人們對企業(yè)的期望，這也是企業(yè)能夠持續(xù)存在的根本原因。

福列特還提出了職業(yè)問題，如專業(yè)人員和管理者之間相對忠誠度的區(qū)別。專業(yè)人員關(guān)注對尋求自身工作意義的需求，而并非是職位升遷的需求。職業(yè)認(rèn)同性和職業(yè)突出性問題對管理者來說將被取代，管理者必須通過培訓(xùn)保持自身的專業(yè)性。同樣，福列特提出了基于合作道德的哲學(xué)基礎(chǔ)——道德社會，道德社會并不是基于一個人的自身關(guān)系，而是基于團隊中的成員關(guān)系。

的確，福列特有預(yù)見性地提出了這種觀點——專家是組織中的領(lǐng)導(dǎo)，他們擁有可以使企業(yè)成員之間更容易溝通問題的「團隊密碼」，這些是德魯克先生非常認(rèn)同福列特的地方。但是在福列特生活的那個時期，企業(yè)僅僅是一個商業(yè)機構(gòu)。對福列特而言，企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟單元，也是組成社會重要部分的社會機構(gòu)。她把企業(yè)和管理的功能放在整個社會框架之下，并且強調(diào)它們對構(gòu)建更公正社會的本質(zhì)重要性，后者是她一直的追求。在今天經(jīng)濟主導(dǎo)的社會中，企業(yè)成為社會的主體結(jié)構(gòu)，從這個意義上講，福列特強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任有著更為突出的意義，作為企業(yè)的管理者需要更加明確這一點。

管理是一種職能并以科學(xué)為基礎(chǔ)

福列特在自己的研究中進一步分析企業(yè)管理將會朝著什么樣的方向發(fā)展，她認(rèn)為“產(chǎn)業(yè)的基本要素是管理，既非銀行家也非股東。良好的管理才能吸引貸款、工人和顧客。此外，不論什么改變出現(xiàn)，不管該產(chǎn)業(yè)是由個體資本家、政府還是工人所持有，它們都需要得到管理。管理是企業(yè)中一項持久的職能?！备鼮榭少F的是，她預(yù)見性地提出：“許多情況推動我們走向全面的科學(xué)管理，總結(jié)如下：（1）有效的管理不得不取代自然資源的開發(fā)，后者終究有枯竭的一天；（2）日趨激烈的競爭；（3）勞動力的缺乏；（4）對人際道德更寬泛的關(guān)注；（5）商業(yè)是一項公共服務(wù)，它需要承擔(dān)自身的有效運轉(zhuǎn)，這一觀點日益得到接受。”

看到她在20世紀(jì)三四十年代所做的判斷，這五點的情況今天一一成為現(xiàn)實，再一次讓我明白經(jīng)典著作的持久魅力。換個角度說，今天的管理必須是全面的科學(xué)管理，而全面的科學(xué)管理就需要管理者成為專業(yè)或者職業(yè)人士，依據(jù)專業(yè)的知識和職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來做事情。福列特說：“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)必須應(yīng)用于企業(yè)管理的整個過程之中……企業(yè)管理包括：（1）就其技術(shù)性的一面而言，有所謂的生產(chǎn)和分銷的知識；（2）就其人事方面而言，有如何公正而有效地與同事相處的知識。”用簡單的話來說，就是管理者需要兩個方面的專業(yè)知識，一是對事，一是對人，只有掌握了這兩個方面專業(yè)知識的職業(yè)人士，在福列特看來，才可以勝任管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

這個原理中所闡述的觀點，需要管理者認(rèn)真對待。我們很多管理者并沒有真正理解并認(rèn)同管理是科學(xué)管理，依然用自己的經(jīng)驗來主導(dǎo)管理行為與決策；或者內(nèi)心認(rèn)同管理是科學(xué)管理，但是行為習(xí)慣以經(jīng)驗為導(dǎo)向。一些管理者沒有專業(yè)地要求自己訓(xùn)練科學(xué)管理技能，沒有專業(yè)對待人與事，反而以個性化、隨意性、經(jīng)驗主義的方式來處理人與事，令管理并未發(fā)揮應(yīng)有的作用，更使得管理沒有創(chuàng)出福列特所言的「產(chǎn)業(yè)要素」所應(yīng)該創(chuàng)造出的價值。

重塑領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)

對于權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的探討一直是福列特所關(guān)注的問題，她認(rèn)為“我們現(xiàn)在更認(rèn)同個體的價值，管理成為更準(zhǔn)確的功能定義，逐漸地領(lǐng)導(dǎo)者被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵創(chuàng)新，使每個人知道自己的任務(wù)”。為了能夠更好地表達(dá)她對領(lǐng)導(dǎo)者的定義，福列特重新定義了權(quán)力，她說：“權(quán)力已經(jīng)逐漸被視為一個群體的組合能力。我們通過有效聯(lián)系獲取力量。這意味著一些被視為領(lǐng)導(dǎo)的人，他們的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他們，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。他們必須知道如何創(chuàng)造群體力量而不是施加個人力量。他們必須創(chuàng)建團隊。”

這些對領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的明確定義，可以讓管理者知道自己的權(quán)責(zé)是什么，也使得組織管理從個人轉(zhuǎn)到了團隊，在這個方面福列特做了非常詳盡的論述，也正是這方面的論述，讓我再次對她肅然起敬。我引用她的話來證明這一點：

總經(jīng)理的主要工作是協(xié)調(diào)，但是除非有了定義明確的目標(biāo)，否則無法成功地整合企業(yè)內(nèi)部。總經(jīng)理應(yīng)該有能力在任何時候定義工廠的目標(biāo)，或者整個目標(biāo)群。他應(yīng)該看出短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的聯(lián)系。他應(yīng)該看出任何建議、任何單獨計劃與公司總目標(biāo)的聯(lián)系。他應(yīng)該在考慮任何手頭的問題時，審議提出的解決方案，觀察它是否能夠促進公司的主要目標(biāo)。還有，他應(yīng)該總是能夠總結(jié)公司的目標(biāo)并指出離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)的距離?？偛脠蟾鎽?yīng)該總結(jié)目前取得的成果，涵蓋尚未達(dá)成的目標(biāo)，指出未來需要努力的目標(biāo)。它應(yīng)該鼓勵進一步的努力，并清晰闡述應(yīng)該努力的方向。它不僅僅是激勵，也是明確任務(wù)的手段。最重要的是，他需要讓同事理解，奮斗的目標(biāo)不是他個人的目標(biāo)，而是大家的共同目標(biāo)，它產(chǎn)生于群體的期望和活動。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我們發(fā)現(xiàn)如果領(lǐng)導(dǎo)者不常發(fā)號施令，而專家不限于建議的工作，下屬——包括經(jīng)理們和工人們——會對領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生不同反應(yīng)。我們希望鼓勵合作的態(tài)度，而不是服從的態(tài)度，只有當(dāng)我們在為一個如此理解并定義的共同目標(biāo)奮斗時，才能達(dá)到這種效果。

也許我引用的太多了，但是我真的是為她細(xì)致的觀察、敏銳的分析和清晰的表達(dá)所信服，可以說福列特的思想非常切合今天巨變的環(huán)境，她所研究的問題在今天顯得更為突出，也許整本書看起來有些生硬，但是如果你愿意沉下心來慢慢地理解、仔細(xì)地研讀，你會受到極大的震動和啟發(fā)。

什么才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？福列特的觀點可以讓我們清晰地認(rèn)識這個問題，找到最明確的答案。我非常喜歡和認(rèn)同她對領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)涵的界定，正如她所言，領(lǐng)導(dǎo)者的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。

很多時候，年輕有為的團隊成員，有著自己獨立判斷的價值觀，有著自己獨立解決問題的能力，在這些成員看來，屈服于權(quán)力是一件不該存在的事情，他們自己更需要領(lǐng)導(dǎo)者給予的尊重，他們也更需要一種組織氛圍來發(fā)揮各自的優(yōu)勢和專長。福列特對領(lǐng)導(dǎo)者的定義，正是幫助我們認(rèn)知到這個事實，而能夠成為符合這個定義的領(lǐng)導(dǎo)者，我相信他一定可以帶領(lǐng)這些優(yōu)秀的成員，使得每個成員都能夠發(fā)揮與創(chuàng)造。所以福列特明確地要求，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他必須知道如何創(chuàng)造群體力量而不是施加個人力量，他必須創(chuàng)建團隊。當(dāng)你了解到福列特對領(lǐng)導(dǎo)者如此定義的時候，對照一下自己，你是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

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