楊不壞：重塑市場部

當(dāng)我們思考很多營銷問題，策略問題時發(fā)現(xiàn)，找到理論上的解決方案并不困難，只要找對問題，總能找到答案。但把理論上的解決方案付諸行動，實際執(zhí)行出來又是另一回事。

策略問題變成了執(zhí)行問題，營銷問題變成了組織問題。

作為策略人，你一定會遇到這種情況，有合適的解決方案，但礙于職能與組織的問題，每個人都有自己的屁股，屁股決定腦袋，最終解決方案得不到執(zhí)行，策略淪為空談。

所以今天不聊營銷與策略，不聊方法論，回到更根本的組織問題上。新型市場部組織構(gòu)架應(yīng)該如何搭建？以及如何從0到1推進完成項目？

解決方案，組織構(gòu)架，推進執(zhí)行，從這三個層面探索新型市場部的模型。以下：

個性化解決方案

講到營銷，必定是創(chuàng)意，沒有創(chuàng)意不叫營銷。所以，大創(chuàng)意很長時間是所有品牌的解藥。

幾乎所有品牌，在共享一套成熟的解決方案，這里面要牛逼的創(chuàng)意，視覺，文案，最終呈現(xiàn)在媒介上來帶動銷售。

所以大家在做營銷時都不太思考更本質(zhì)的問題，為什么要拍TVC？為什么做一組海報？為什么要找KOL？為什么刷屏？大家思考的普遍是如何拍TVC，如何做海報，如何刷屏？這樣不對，應(yīng)該退后一步思考為什么，因為這套通用的解決方案，在很多時候是走不通的。

一套個性化的解決方案，是重塑市場部的關(guān)鍵所在。根據(jù)自身產(chǎn)品與品牌的情況，未來期望達成的消費共識，找到核心問題，基于核心問題提出策略方向，在策略方向上定位核心事件，然后去執(zhí)行這件事。

這件事可能是任何事，是100場線下活動，50次行業(yè)宣講，10個億的下沉市場媒介，產(chǎn)品迭代升級，200位銷售，1萬人地推，10個大片的植入，熱門綜藝的冠名……

比如喜茶，是一個很好的品牌，從產(chǎn)品質(zhì)量到品牌調(diào)性都很好，但在這個品牌成長過程中，從來沒看到廣告的身影，也從來沒推出過震撼人心的TVC，沒投放過傳統(tǒng)媒介，但他們確實是很好的品牌，他們有一套自己的營銷解決方案，通過產(chǎn)品，視覺，PR，口碑等方式，隱性的塑造品牌。

那么，如何梳理出品牌的核心解決方案？其實就兩件事，梳理出要解決的問題，找到解決方案。

梳理出核心問題

先說問題，我一直認為問題比答案更重要，找到問題很難，很多問題是隱性的，并不容易被發(fā)現(xiàn)，所以，梳理出核心問題很關(guān)鍵。

不要去看營銷問題，而是企業(yè)增長問題，社會環(huán)境在變化，社交環(huán)境在變化，用戶在迭代，在激烈的外部環(huán)境變化中，品牌增長出現(xiàn)了什么問題，把隱性的問題梳理出來。

是大眾共識出現(xiàn)了偏差，還是商業(yè)模式到了天花板，還是產(chǎn)品老化了，或者僅僅是知名度需要擴張。

大多數(shù)人會屁股決定腦袋，自己做營銷人，就把所有問題營銷化。首先要想明白當(dāng)前品牌面臨的是不是營銷問題，可能是產(chǎn)品問題，可能是市場環(huán)境，可能是競品，可能是很多問題導(dǎo)致的增長停滯。

比如我下面會提到美特斯邦威的營銷，他們營銷做的很好，但沒起到任何作用，因為根本就不是營銷問題，卻用營銷手段解決，當(dāng)然解決不了。

市場解決方案思維

品牌策略或者解決方案，最終是針對問題提供一個解決方案，一個確定性的解決方案，而不是這個可以，那個也行，是必須和只能這樣做，才能解決問題，而且只做一件事。

有兩個對比的例子很能說明問題，李寧與美特斯邦威，兩個品牌面臨的問題差不多，都是國產(chǎn)品牌遭遇了產(chǎn)品老化，年輕人的購物清單中，不再有這兩個品牌的位置。他們要解決的問題是，如何品牌回到年輕人的消費清單中，面對同樣的問題，給出了兩個不同的解決方案。

美特斯邦威冠名最當(dāng)紅的年輕人綜藝節(jié)目《奇葩說》，從營銷視角解決，這應(yīng)該是很正確的一個決策，品牌希望年輕化，于是冠名了年輕人綜藝，又潮又有態(tài)度，節(jié)目也能展示品牌服裝，我記得甚至還孵化了購物APP，傳統(tǒng)品牌互聯(lián)網(wǎng)化。幾乎所有的決策都對，今天我們再看美特斯邦威，持續(xù)虧損，股票從2015年的8塊多，到現(xiàn)在的2塊錢。

李寧，面臨同樣的問題，但他們的解決方案不是做廣告，不是擴張知名度，而是以更小的切入點迭代產(chǎn)品，我們都知道，自從李寧上了一次紐約時裝周，并改成“中國李寧”之后，就成為國潮的代表，我甚至去逛過幾次李寧的線下店，價格不輸耐克阿迪，服裝也確實更好看了，據(jù)說年營業(yè)額已經(jīng)過百億了。

在李寧的升級案例中，我們沒有看到廣告大片，大媒介投放，綜藝冠名等慣常的營銷套路，而是一套屬于李寧的個性化解決方案。

通用的解決方案過時了，失效了，不管用了，不要急于思考如何做的問題，要先思考為什么做。

從美特斯邦威的挫敗案例中，能清晰的看到通用解決方案面對市場的無力感，拍廣告大片，冠名最火的綜藝，大媒介預(yù)算投放，開發(fā)購物APP，每個決策都對，甚至每一步都做的很好，但最終沒有解決任何問題。

這是1和0的問題，李寧解決的是1，美特斯邦威執(zhí)著于0，沒有1，再多的0也是0。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的營銷問題，要回到更本質(zhì)的解決方案，提供有效的解決方案，先解決了1的問題，再添加0才是有效的。

跳出固有的營銷思維，切換到市場解決方案思維，為你的品牌尋找個性化解決方案。

重塑組織構(gòu)架

再聊組織的問題，組織構(gòu)架是基于解決方案搭建的，目前大多數(shù)市場部的構(gòu)架，是基于之前通用的解決方案搭建的，無非是品牌，公關(guān)，媒介，活動，BD等等，每個部門各負責(zé)一塊，各司其職。

這樣的拼裝組合很難有效協(xié)同，每個人自掃門前雪，品牌部門每年想著拍個什么TVC，公關(guān)部門想著找誰發(fā)發(fā)稿，social部門天天想著蹭熱點刷屏，BD想著跟誰跨界，各做一灘事，誰也不理誰，這樣的組織構(gòu)架，很難做成大項目。

砍掉social部門

近些年來，所有品牌都拼裝了一個新部門，不知道你們公司管這個部門叫什么，或許是新媒體部，social部，傳播部，它或許獨立存在，也或許在市場部或者公關(guān)部旗下的二級部門，主要任務(wù)是做新媒體傳播，運營雙微等工作。

如果不知道如何重塑市場部的組織構(gòu)架，那第一個動作就是，砍掉social部門吧。

并非說不需要做social了，而是所有的傳播都在互聯(lián)網(wǎng)社交平臺中，所有的內(nèi)容，輿論，口碑都在這里，應(yīng)該整個市場人員都應(yīng)該具備social思維，而不僅僅是social部門。而且在大多數(shù)市場部，social部門是個輔助部門，核心部門是傳統(tǒng)廣告與公關(guān)，在這種情況下，social成為依附于傳統(tǒng)體制下的新工具。

當(dāng)所有傳播都是互聯(lián)網(wǎng)傳播時，應(yīng)該砍掉social部門，但應(yīng)該裁掉不具備social思維的員工。

所以應(yīng)該讓全員具備social思維，而不再單獨設(shè)立social部門，當(dāng)然，很多部門都沒必要設(shè)立，根據(jù)個性化解決方案，來決策應(yīng)該保留什么職能。

從職能部門，到項目部門

接下來就是個性化重塑，基于個性化解決方案，搭配個性化組織構(gòu)架。從模塊化到動態(tài)化的變化，每個人不再為我是做品牌的，我只會拍片，他是做公關(guān)的，只會找媒體老師發(fā)稿，自掃門前雪的模式，很難完成綜合性項目。

比如愛優(yōu)騰幾大視頻網(wǎng)站，他們市場營銷的主要職責(zé)是做爆款節(jié)目的傳播推廣，基于爆款內(nèi)容的組織模式。

比如早期的美團，需要的是更多商戶入駐，所以需要強有力的地推模式，于是就有強大的地推團隊。

比如前面提到的李寧，專注在產(chǎn)品的迭代上，以核心事件展示產(chǎn)品力的創(chuàng)新，帶動影響力的擴張，那營銷要做的事情，是將產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為營銷ICON。

所以，不同的解決方案帶來不同的組織模式，從通用性模塊組合，轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)化的組織模式。從為職能負責(zé)，到為項目負責(zé)。

最終，這個市場組織，為解決方案服務(wù)，并不需要五臟俱全什么都有，不應(yīng)該再有一個通用型組織構(gòu)架，而是每個市場部都有個性化組織構(gòu)架?？赡苋迥杲鉀Q完一個階段性問題，進入另一個階段，又需要調(diào)整為另一個組織構(gòu)架。

組織構(gòu)架會不斷調(diào)整，解決方案會不斷變化，有什么能力是任何時候都需要的？也就是說，今天的甲方最需要什么樣的人。

大家總覺得，乙方跳甲方是比較順暢的路，但現(xiàn)在乙方的創(chuàng)意人，越來越難跳到甲方，我有幾個4A創(chuàng)意的朋友，多次試圖去甲方都失敗了，也有成功的，到了甲方之后還是很不適應(yīng)。乙方創(chuàng)意人各司其職，做美術(shù)的做美術(shù)，寫文案的寫文案，到了甲方就很難說，說不定領(lǐng)導(dǎo)讓你去做地推了。

后來我發(fā)現(xiàn)，營銷人需要一項重要能力——操盤者。

能把事情從紙面落到地面，能從零到一做成一件事的能力，在營銷行業(yè)越來越重要的。

比如，讓你去做淘寶造物節(jié)，先做方案，然后基于方案找供應(yīng)商，找10家不同供應(yīng)商一起協(xié)作，從線下活動到線上傳播，從廣告到公關(guān)，什么都有，能從無到有做成這件事，就是個合格的營銷操盤手。

總結(jié)一下

其實，最終我們要重塑的，是人與人的協(xié)作模式，共同為一個解決方案努力，而不是在自己職能上各自努力。

你看現(xiàn)在的很多甲方市場部，很容易劃水，有預(yù)算，有供應(yīng)商，自己就是開開會，挑挑毛病，但毫無主見。

拍拍片，發(fā)發(fā)稿，找找KOL，最后再刷刷流量，也不知道為什么要這樣做，反正大家都是這么做的，咱們也就這樣做好了。就像美特斯邦威，拍大片，做贊助，搞social，動作都很時髦，也很勤奮，最終也沒做起來，這是無效動作。

在重塑市場部的過程中，最重要的是擔(dān)當(dāng)，不管職位高低，每個人都要為自己的職責(zé)負責(zé)。CMO要解決的，是找到這個品牌未來三到五年的市場解決方案，跳出營銷框架，找到最根本的問題，提供行之有效的解決方案，并在公司內(nèi)部達成共識。

然后，基于解決方案適配動態(tài)型組織，這個組織的原則是能做事的，有負責(zé)人的組織，即便是最基層的人員，也要對事情負責(zé)，自行決策。

而市場經(jīng)理，則要轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖坎俦P者，他不僅僅能拍廣告或者能做PR，是要能從0-1做成一件事，為解決方案提供強有力的執(zhí)行力。

三句話：提供市場解決方案，適配動態(tài)型組織，培養(yǎng)項目操盤者。

以上，是我對新型市場組織的理解，歡迎探討。

文：楊不壞@楊不壞（yangbuhuai01）

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