做增長前，你必須考慮清楚這件事

要做用戶增長究竟該先做什么？
有些人會說，當(dāng)然是先從AARRR模型開始做，從獲客開始一步一步優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)。也有一部分人支持RARRA模型 ，這種模型提倡從提高留存開始，最后才是獲客。

這些想法在特定環(huán)境下都對，但是比較偏戰(zhàn)術(shù)層面。
實際上，做增長前還有一個更高維度的戰(zhàn)略問題需要思考。那就是我的目標(biāo)市場是怎樣的。

選擇的目標(biāo)市場決定了做這件事的困難程度。
如果市場足夠大，那么很容易找到一個細(xì)分領(lǐng)域立足腳跟。如果市場太小，那么競爭就會異常激烈。
市場趨勢向好，那么就是抓住了風(fēng)口，順勢而為。如果市場趨勢變差，那么便是逆勢而為，事倍功半。

做增長前如果能思考一下市場的問題，那么有些問題就變得清晰得多。01

增量市場和存量市場

對目標(biāo)市場最簡單的分析方法就是區(qū)分增量市場和存量市場。

我們會發(fā)現(xiàn)，很多我們熟悉的增長黑客的案例，基本都是處在增量市場階段的。比如facebook，airbnb，抖音等，他們所處的領(lǐng)域在當(dāng)時都是增量市場，市場規(guī)模本身就在不斷擴(kuò)大。所以這些公司只需要按照AARRR模型一步一步優(yōu)化，就能實現(xiàn)快速增長。

重點是他們先選擇了一條正確的賽道，然后再努力在賽道里跑得更快。

但這種增量市場的機會很少，我們大部分人都是在做存量市場的增長。而存量市場做增長，很多的經(jīng)驗是不能拿來直接用的。這也是為什么很多人按照增長黑客的步驟進(jìn)行優(yōu)化，收到的效果卻很有限的原因。

在存量市場上增長，想要實現(xiàn)增長必然是讓用戶放棄原產(chǎn)品，換用自己的產(chǎn)品。這就要求你的產(chǎn)品的用戶價值，要比競品更強，而且還能覆蓋換用的成本。

但是你很難在體驗上和別人拉開差距。存量市場中的產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，你開發(fā)的新功能，別人最多兩三個月就也會開發(fā)出來。但你又不得不去做一些常規(guī)優(yōu)化，防止自己的用戶體驗弱于競品，但這些工作對于擴(kuò)展新市場卻沒有明顯的幫助。而換用成本又是巨頭的護(hù)城河，巨頭們努力提高換用產(chǎn)品的成本，讓后來者很難獲得再存量用戶。
因此在存量市場上進(jìn)行正面對抗是一件很累的事情。

在存量市場下做增長，首先要做的應(yīng)該是找出新的市場，切換競爭的賽道。02找到新需求

找到新賽道的第一種辦法是找到用戶的新需求。，并且開發(fā)新功能或產(chǎn)品來獲取新市場的份額。

獵豹當(dāng)年和360在“安全”這個領(lǐng)域競爭。360當(dāng)時剛剛經(jīng)過3Q大戰(zhàn)，風(fēng)頭正盛，用戶量已經(jīng)超過了3億，體量比獵豹大得多。更可怕的是3億的體量已經(jīng)基本吃掉了絕大部分的市場份額，這個市場已經(jīng)開始從增量變?yōu)榇媪浚C豹想要增長變得更加困難。
獵豹的CEO傅盛一開始也選擇了常規(guī)優(yōu)化的道路，也就是在原賽道上和360競爭。他做了很多產(chǎn)品上的微創(chuàng)新，但是很快360就會上線類似的功能，用戶還覺得是獵豹抄襲了360。

隨后傅盛換了一種打法，選擇了一條新的賽道。他讓一個小團(tuán)隊做了一個之前沒人認(rèn)真做過的清理大師的項目，而且靠著谷歌應(yīng)用商店快速多語種全球化。

而且清理和安全的需求雖然不同，但是兩者往往同時出現(xiàn)。清理大師的成功反過來能夠反哺安全市場的增長。

這個項目很成功，這個產(chǎn)品成為了這個新市場的老大。獵豹也靠著這個項目成功在美國上市。

這個項目的思路是不是在原有的“安全”的賽道內(nèi)和360競賽，那是存量市場，想要在競爭中增長太難。傅盛找到了“清理”這個全新的賽道，開發(fā)一片新的增量市場實現(xiàn)快速增長。03找到新定位

第二種辦法是通過新的定位更換賽道。

最經(jīng)典的案例就是腦白金了，雖然老生常談，但是只要談到營銷就繞不開這個案例。腦白金通過鋪天蓋地的廣告把自己產(chǎn)品的目標(biāo)市場從“保健品市場”變成了“禮品市場”，不僅目標(biāo)市場規(guī)模變得更大，而且也從存量市場變成了增量市場。
傳統(tǒng)行業(yè)這類案例很多，大家熟悉的還有王老吉，它把市場從普通的飲料市場變成了怕上火的需求市場。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，像這樣通過定位找到一個完全不同的市場是比較困難的，一般都是找出一個領(lǐng)域內(nèi)比較大的一塊細(xì)分領(lǐng)域，蠶食市場。

神州專車在2015年年初成立時候面臨狀況：滴滴在微信和支付寶都有流量入口，且資金充裕，占據(jù)了網(wǎng)約車主要市場。
神州的應(yīng)對辦法是通過定位“安全”來獲得網(wǎng)約車市場中一個巨大的細(xì)分領(lǐng)域。讓原有的“打車”的賽道變成一條沒什么競爭者的新賽道。

隨后，神州專車再將“安全”的概念延伸出來，開展了“接送機”、“會務(wù)用車”等商務(wù)領(lǐng)域的市場，開辟了一條有別于普通網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的全新的賽道，和滴滴的競爭完全錯開來。

神州專車成為了首家盈利的網(wǎng)約車平臺。

反觀另一家網(wǎng)約車平臺易到用車情況就不那么好了。它沒有開辟新賽道，在原賽道和巨頭滴滴展開正面競爭，導(dǎo)致自己的生存異常艱難，最近也是負(fù)面消息不斷。04找到新場景

第三種更換賽道的方法是找出潛在的場景或渠道。

傳統(tǒng)的場景和渠道，競爭對手和你一樣也在一直關(guān)注。想要在傳統(tǒng)渠道脫穎而出，獲得更多的用戶，就需要投入比對手更多的資源。
如果在場景上找到新的賽道呢？我們要思考，有沒有競爭對手暫時沒注意到的，并且存在巨大潛力的場景或渠道？

拼多多的成長就是在不同于其他對手的場景進(jìn)行獲客。
微信分享一直是除了阿里系之外其他電商平臺宣傳的渠道之一，但是這個渠道在這些平臺中的占比并不大。

拼多多不依靠傳統(tǒng)的營銷渠道和場景，全力集中于熟人介紹的場景，通過微信分享的渠道，實現(xiàn)病毒式裂變。雖然微信分享這種方式在之前也有其他廠商做過，比如京東就做過微信分享之類的活動，但因為這類渠道占比不高沒有引起重視。只有拼多多將這個渠道做到了極致。

拼多多就是這樣通過在一條新的場景賽道上發(fā)力，實現(xiàn)了用戶地快速增長。從最開始的一個公眾號做成市值300億美元的企業(yè)。

不過到了現(xiàn)在，裂變已經(jīng)成為了常規(guī)的運營方式，這種方式逐漸也變成了一種傳統(tǒng)渠道。
所以，我們要知道的是這種思考方式，而不是拼多多具體的打法。05結(jié)語

想要實現(xiàn)用戶增長，必須分清自己的市場情況。在存量市場下，是不可能實現(xiàn)增量市場中那種指數(shù)型的增長。
如果你的產(chǎn)品正在存量市場的擁擠賽道上艱難增長，那么首先要做的不是思考如何獲客或者如何留存。
因此做增長前，停下腳步，找到新的增量市場，切換自己的賽道，這才是更重要的事。

文：三元方差@三元方差（sanyuanfangcha）

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