通過這四點(diǎn)就知道能不能抓住用戶

本人是科班出身，在營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢耕耘了很多年，基本都是和CEO打交道，所以對(duì)營(yíng)銷有很多不同類型的看法，今天我想和大家做一下交流。

目前市場(chǎng)上對(duì)于營(yíng)銷的理解，大多都是錯(cuò)的，大多不是CEO甚至是管理者層面的營(yíng)銷。

德魯克說，企業(yè)只有兩個(gè)核心職能，創(chuàng)新與營(yíng)銷?？墒鞘袌?chǎng)上的營(yíng)銷（文案策劃傳播銷售..），是德魯克說的那個(gè)層面的營(yíng)銷么？

營(yíng)銷之父菲利普·科特勒對(duì)我說，當(dāng)提及營(yíng)銷時(shí)，可將企業(yè)大致分成四種，四種完全不一樣的格局：

1P型

第一種，1P型（營(yíng)銷4P中的一個(gè)P），我們現(xiàn)在看到很多公司的營(yíng)銷部在做廣告投放、公關(guān)，甚至還有大量總監(jiān)級(jí)別的管理者還在研究文案，這是典型的1P。

4P型

第二種，4P型（營(yíng)銷4P融合），把營(yíng)銷戰(zhàn)中產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷傳播有效結(jié)合，規(guī)劃。

典型如早年的惠普，市場(chǎng)總監(jiān)每年的第一要事就是去研究市場(chǎng)痛點(diǎn)，指導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新與改進(jìn)、價(jià)格策略、渠道管理等…

STP+4P型

第三種，稱之為STP（市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、定位）+4P型CEO，注意，這里面營(yíng)銷開始上升到戰(zhàn)略功能了，我叫其“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略”。

ME型

第四種，叫做ME型CEO，ME什么意思，ME=Marketing everywhere，營(yíng)銷思維無所不在，把營(yíng)銷當(dāng)作核心戰(zhàn)略，當(dāng)作客戶價(jià)值與公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合一的核心，貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)！

開場(chǎng)我先談營(yíng)銷的層次，你是哪個(gè)層次很重要，格局不一樣，打法完全不一樣！

另外，今天我想談一下我對(duì)營(yíng)銷的一些本質(zhì)性理解，我一直認(rèn)為，只有觸及本質(zhì)，才是CEO和高管應(yīng)該具有的思維。

四月份將在中信出版一本營(yíng)銷和戰(zhàn)略融合的新書《增長(zhǎng)五線》，我本科授業(yè)恩師汪濤教授寫推薦語(yǔ)時(shí)給我寫了一句話——“營(yíng)銷不只是消費(fèi)者行為，更是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的戰(zhàn)略”。

我覺得這話一針見血，他講到的是CEO層面的營(yíng)銷。

目前市場(chǎng)上講營(yíng)銷，大多數(shù)路徑是一個(gè)典型的消費(fèi)者行為路徑——去研究市場(chǎng)中的消費(fèi)者怎么來購(gòu)買，怎么來決策。

通過行為學(xué)去預(yù)測(cè)什么樣的信息刺激，或者用什么樣的傳播話術(shù)能幫消費(fèi)者作出購(gòu)買選擇，這是第一個(gè)路徑，叫消費(fèi)者行為路徑。

第二個(gè)路徑就是我以前給很多公司做咨詢，所導(dǎo)入的另外一條路徑，叫做——營(yíng)銷戰(zhàn)略的路徑，或者叫市場(chǎng)戰(zhàn)略的路徑，這個(gè)層面，才是CEO需要的市場(chǎng)營(yíng)銷思維。

目前的戰(zhàn)略，碰到了很多問題。大家學(xué)戰(zhàn)略課，包含有愿景、使命、價(jià)值觀，行業(yè)選擇、公司架構(gòu)的調(diào)整、管控。

但是一個(gè)公司三年五年才做一次戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在市場(chǎng)變化太動(dòng)態(tài)了，造成那個(gè)規(guī)劃變成了“鬼話”，“壞戰(zhàn)略”滿街遍是，而營(yíng)銷是直接和動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)打交道的。

我的一個(gè)判斷是，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略將會(huì)比公司戰(zhàn)略規(guī)劃更重要。

因?yàn)樗苯由婕暗饺绾螏椭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。然而可惜的是，目前絕大多數(shù)公司把營(yíng)銷放在一個(gè)戰(zhàn)術(shù)的位置，當(dāng)然反過來講，這也是你未來戰(zhàn)略真正脫穎而出的機(jī)會(huì)。

營(yíng)銷學(xué)之父菲利普科特勒說，營(yíng)銷首先是一種應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，然后賦予管理的靈魂，他寫出了巨著《營(yíng)銷管理》影響了企業(yè)界至今半個(gè)世紀(jì)，把經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)融合。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)背后的功底有什么不一樣？

經(jīng)濟(jì)學(xué)是以市場(chǎng)理性為核心構(gòu)建的，管理學(xué)是以人性為核心架構(gòu)的。

從根本上來講，這兩個(gè)要素是完全不一樣的。但是營(yíng)銷把這兩塊做了一個(gè)統(tǒng)一。

因?yàn)楝F(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普科特勒以前是研究經(jīng)濟(jì)學(xué)的，寫完博士論文后，他突然發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)中所有的假設(shè)，比如完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在真實(shí)世界當(dāng)中是不可能發(fā)生的。

所以菲利普科特勒開始研究市場(chǎng)當(dāng)中到底哪些要素會(huì)影響到所謂的供給需求、影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而開始在這個(gè)基礎(chǔ)上完成了整個(gè)營(yíng)銷管理的架構(gòu)。

但是我必須得說，以這個(gè)架構(gòu)為檔次，去看市場(chǎng)當(dāng)中很多公司的市場(chǎng)行為，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)。

大部分CEO談到營(yíng)銷，以為就是廣告，是新媒體，是銷售，是品牌，而沒有看成公司管理市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略行為，沒有回到科特勒層面的營(yíng)銷。

我把這個(gè)病癥叫做“CEO市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的缺失”，也是營(yíng)銷戰(zhàn)略的缺失，于是我想刷新CEO層面的營(yíng)銷。

以前定義一個(gè)學(xué)科，經(jīng)常是把一門學(xué)科拆成一個(gè)流程。比如說什么叫營(yíng)銷？我對(duì)以前各種定義進(jìn)行一個(gè)歸納，不外乎：

“營(yíng)銷是從外部環(huán)境去分析你企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，然后找到你企業(yè)資源和機(jī)會(huì)匹配的點(diǎn)，去分割出一個(gè)市場(chǎng)，定位出這個(gè)市場(chǎng)，通過4P（產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、銷售促進(jìn)）去完成一個(gè)營(yíng)銷組合，之后進(jìn)行管理 ?！?/p>

這個(gè)東西是大部分教科書所教的東西，有道理。但是它交給你的是“流程”，不觸及本質(zhì)。

換句話講，這樣看營(yíng)銷，學(xué)營(yíng)銷，做營(yíng)銷決策，就好比是趙本山那個(gè)經(jīng)典小品里面說如何把大象放進(jìn)冰箱里面：第一步必須要打開。第二步，大象放進(jìn)去，第三步，冰箱門關(guān)上。

他適合初學(xué)者，但是CEO根本不這樣思考問題。

因?yàn)榱鞒绦缘亩x回答不了一個(gè)問題：什么叫做“好的營(yíng)銷”？什么叫做“壞的營(yíng)銷”？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)社會(huì)科學(xué)告訴你很多概念，但都只是工具。它不告訴你如何區(qū)分界限，評(píng)估行為，什么樣的情況下有什么樣的管理方式。

所以我覺得一個(gè)很重要的要素就是，區(qū)分好營(yíng)銷和壞營(yíng)銷是什么？

所以我想刷新CEO層面的營(yíng)銷，先談基本功底，再談我以常年擔(dān)任CEO市場(chǎng)戰(zhàn)略顧問的視角，來定義高管層面的營(yíng)銷是什么。

我認(rèn)為戰(zhàn)略層面，營(yíng)銷最核心的四張底牌是——增長(zhǎng)、需求、競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系。

一、增長(zhǎng)

上周見菲利普科特勒，談到營(yíng)銷，他給我講的第一句話就是——“市場(chǎng)變化得比市場(chǎng)營(yíng)銷更快”。

今天營(yíng)銷界談的是什么？是品牌、是流量、是買數(shù)字廣告，難怪可口可樂痛下決心一口氣取消了28年之久的首席營(yíng)銷官（CMO）崗位！

99%公司所面臨的營(yíng)銷問題，是營(yíng)銷和增長(zhǎng)的脫節(jié)。

營(yíng)銷部門越來越被看作“費(fèi)用中心”，而不是“投資中心”，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是“增長(zhǎng)中心”。

我有一次去一家現(xiàn)象級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們告訴我品牌部門將并入運(yùn)營(yíng)部，為什么？這家公司的品牌塑造在行業(yè)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，問題出在哪兒？

就是因?yàn)闋I(yíng)銷不和增長(zhǎng)結(jié)合，所以品牌策略做得再好也沒有致命性意義，CMO（市場(chǎng)總監(jiān)）說不清楚現(xiàn)在做的與其他領(lǐng)先品牌的聯(lián)合營(yíng)銷，到底對(duì)增長(zhǎng)產(chǎn)生了什么推進(jìn)。

營(yíng)銷之父菲利普科特勒有一個(gè)得意門生，叫做Kumar，這個(gè)人既在倫敦商學(xué)院做營(yíng)銷學(xué)教授，又在印度最大的集團(tuán)塔塔做行政總裁，這個(gè)“雙子座”的角色讓他看到了問題。

他說：“大量的營(yíng)銷學(xué)教授，則將注意力集中于狹窄的戰(zhàn)術(shù)方面，比如如何定價(jià)、如何促銷、如何傳播。

但 CEO們目前面臨的問題是，如何以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為中心來獲得戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)?！?/strong>

增長(zhǎng)，要有增長(zhǎng)杠桿，為什么很多公司花了五個(gè)億砸廣告不行？模仿瑞幸咖啡做流量池不行？請(qǐng)代言人不行？因?yàn)轵?qū)動(dòng)你公司的增長(zhǎng)杠桿不是這些！

以B2B企業(yè)為例，典型是客戶關(guān)系深度耕耘和客戶錢包份額鎖定，才是他們的增長(zhǎng)杠桿！同樣的，西貝定位有一定效果，但是最重要的，是客戶推薦度NPS管理。

這即是齊白石所講的，學(xué)我者生，仿我者死。

增長(zhǎng)還需要一張藍(lán)圖，我叫其“增長(zhǎng)地圖”，全景式的呈現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪，這些增長(zhǎng)點(diǎn)就好比你在打仗的時(shí)候，有一副牌，而如果對(duì)手只有一張，他們根本打不過你。

增長(zhǎng)，是營(yíng)銷的第一性法則。

二、需求

談營(yíng)銷，必談需求，不談需求的營(yíng)銷都是偽營(yíng)銷。

為什么會(huì)有營(yíng)銷？

核心在于有客戶需求，這就是很多品牌號(hào)稱構(gòu)建出來了新品類，但是市場(chǎng)沒有反應(yīng)，為什么，因?yàn)槠奉惗ㄎ槐仨毥⒃谛枨笊希枨笫菭I(yíng)銷的起點(diǎn)。

兩個(gè)月前，我參加一家跨國(guó)公司的市場(chǎng)會(huì)議，這家公司中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)總經(jīng)理就講，他們公司的本質(zhì)，就是做一個(gè)需求管理的公司。

比如說洗發(fā)水市場(chǎng)。去做調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)有個(gè)獨(dú)特需求——孕婦需求。

以前沒有關(guān)注到，現(xiàn)在做出一款產(chǎn)品，上市一個(gè)月賣兩個(gè)億，這是典型的需求性的管理。

中國(guó)這么多做插頭接線板的公司，很多人說還有沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì)？關(guān)鍵在于看需求。

有人做著調(diào)研，突然發(fā)現(xiàn)有很多孩子1到5歲的家庭，最怕孩子去碰到電線、插頭按鈕。所以就有公司做出一款這樣的接線板，賣斷了貨，這叫需求管理。

那什么叫需求呢？

需求等于欲望加上購(gòu)買力。

什么樣的廣告是好的廣告？

什么樣的品牌是有溢價(jià)的品牌？其中一點(diǎn)，就在于你能夠去調(diào)動(dòng)人的欲望。

欲望當(dāng)中有很多東西，所以張小龍說了一句話：

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品要解決三個(gè)問題叫貪嗔癡。翻譯過來就是需求當(dāng)中欲望的刺激。

十幾年前我在巴黎去買奢侈品，那個(gè)時(shí)候LV限購(gòu)，每個(gè)人只能固定買多少個(gè)，還要看你的護(hù)照，為什么？

在管理欲望中有個(gè)很重要的概念叫做稀缺。很多東西貴，不是說它有絕對(duì)的價(jià)值，空氣跟水給我們最多的價(jià)值，但是我們未必要向它付費(fèi)。

為什么稀缺的東西有價(jià)值呢？

如果說你一不小心有兩張珍貴郵票，讓它翻一倍，或者翻五倍價(jià)格的方式是什么？

撕一張而且開新聞發(fā)布會(huì)。

因?yàn)樗鼭M足人性當(dāng)中欲望當(dāng)中的稀缺。

一個(gè)好的營(yíng)銷管理者，會(huì)去研究需求，更重要的，是懂得領(lǐng)會(huì)欲望。以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)，多少市場(chǎng)行為偏離了這個(gè)靶心？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷中的很多理念，包括細(xì)分、價(jià)值點(diǎn)和客戶體驗(yàn)，其實(shí)都是圍繞需求展開。

細(xì)分的本質(zhì)，就是把需求進(jìn)行切割，以前很多人談細(xì)分，但是從來沒人去談，什么叫好的細(xì)分，什么叫壞的細(xì)分。

這背后的金線就是“通過細(xì)分，你能把需求中的欲望激發(fā)到足夠的市場(chǎng)規(guī)模，并形成對(duì)你業(yè)務(wù)的偏好”！

而“價(jià)值點(diǎn)”，是你的整個(gè)營(yíng)銷如何構(gòu)建出的產(chǎn)品、交付、傳播的核心?？蛻趔w驗(yàn)抓住，讓你把需求交付得更好。這是一套組合性的武器。

三、競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)中都在反復(fù)講競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷更講競(jìng)爭(zhēng)。

什么叫競(jìng)爭(zhēng)？先說一個(gè)流傳甚廣的誤區(qū)，就是“以客戶為中心”，這個(gè)話只對(duì)了一半。

亞馬遜的CEO貝索斯有句名言——“不要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者，他們又不給你錢”。這真是一個(gè)天大的玩笑，為什么？

因?yàn)槟憧赡懿恢纴嗰R遜有個(gè)神秘的獨(dú)特機(jī)構(gòu)，叫做競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)局，專門幫貝索斯封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

我們先說一個(gè)“以客戶為中心”的反例。

本來我的手機(jī)號(hào)碼是中國(guó)移動(dòng)的，結(jié)果十年前iPhone上市之后，聯(lián)通搞促銷，看我是個(gè)大客戶，說：你給我簽個(gè)合約，然后你就把蘋果的手機(jī)拿過去用。

十年前，我一個(gè)月話費(fèi)應(yīng)該算高端客戶。

結(jié)果我在上海周邊有個(gè)別墅，以前每個(gè)周末過去都沒信號(hào)。我一口氣投訴了十年，投訴到我絕望。

它以客戶為中心嗎？沒有。但是很多人反駁我這個(gè)案例，說那是因?yàn)槿思覊艛唷?/strong>

聯(lián)通壟斷嗎？起碼還有鐵通，還有中國(guó)移動(dòng)在跟他競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)叫做寡頭競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

但是他鎖定我的核心原因是什么呢？競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這就是營(yíng)銷學(xué)中要研究的很重要的要素：客戶滿意固然重要，但是更重要的，是我如何去設(shè)置壁壘。

有個(gè)軟件叫Prizi，制作效果比PPT好很多，各種動(dòng)畫三維立體都可以放進(jìn)去。

我大概在8年前第一次看到這個(gè)東西，一個(gè)英國(guó)人到我北京的辦公室進(jìn)行交流，我說搞這個(gè)東西去跟客戶講東西，太酷了，太帥了。

我要求我們辦公室的人都去學(xué)一下這個(gè)。我認(rèn)為這個(gè)軟件會(huì)火，結(jié)果默默無聞，只在小眾圈子里面用。

怎么解釋？

這是壁壘中一個(gè)很重要的要素——轉(zhuǎn)換成本。而轉(zhuǎn)換成本中一個(gè)很重要的要素叫學(xué)習(xí)曲線。

也就是說從PPT到性能是更好的軟件，按理來說是客戶導(dǎo)向的，給你更多的功能，更多的選擇，但學(xué)習(xí)曲線會(huì)過高。

我們談營(yíng)銷學(xué)，只談客戶導(dǎo)向，其實(shí)是個(gè)錯(cuò)誤，屬于理論功底不牢。

所謂市場(chǎng)導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向加上競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

王老師讀本科的時(shí)候發(fā)現(xiàn)和女孩子約會(huì)，最好地方就是麥當(dāng)勞、肯德基。麥當(dāng)勞和肯德基當(dāng)時(shí)還是奢華的象征。

我那個(gè)時(shí)候就注意到一件事，在中國(guó)有麥當(dāng)勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方就麥當(dāng)勞。

你有沒有想過這個(gè)事情的原因是什么呢？

我本來以為這兩家公司就是這樣的，后來我去了很多地方，發(fā)現(xiàn)在世界范圍中很多地方都不一樣。比如說在巴黎，大部分只有肯德基，看不到麥當(dāng)勞。在美國(guó)某些州就只有麥當(dāng)勞，沒有肯德基。

為什么在中國(guó)會(huì)是這樣？

如果說以客戶為導(dǎo)向，我認(rèn)識(shí)星巴克大中華區(qū)的一個(gè)總經(jīng)理，他告訴我怎么去選址——算一套公式。

在一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中去測(cè)人流，到底多少人流，人流到底是個(gè)什么樣的分布？在哪個(gè)辦公樓里面，大致有多少人會(huì)進(jìn)你的網(wǎng)點(diǎn)。

算完這個(gè)時(shí)間，可能要三個(gè)月，再去找網(wǎng)點(diǎn)，又三個(gè)月，客戶導(dǎo)向是有成本的，成本當(dāng)中叫做時(shí)間成本或者叫競(jìng)爭(zhēng)成本。

為什么KFC和麥當(dāng)勞在中國(guó)是這樣的這樣一個(gè)態(tài)勢(shì)？

因?yàn)?2年開放的時(shí)候，麥當(dāng)勞肯德基突然發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)太大了。

麥當(dāng)勞從小孩子開始培養(yǎng)起，用麥當(dāng)勞叔叔進(jìn)行本土化。

就跟下棋就兩個(gè)人下棋一樣的。我KFC下一步棋，麥當(dāng)勞認(rèn)為在洋快餐市場(chǎng)當(dāng)中最大的競(jìng)爭(zhēng)者是KFC，所以我有兩種方式：

第一，我以客戶為導(dǎo)向，就在這選址，只選一個(gè)點(diǎn)。三個(gè)月，可能市場(chǎng)就丟掉了。按照博弈論我最佳策略就演化出這種跟隨性的方式。

我不求完全對(duì)，但是我在市場(chǎng)爆發(fā)的過程當(dāng)中不求錯(cuò)，這叫做競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

好的營(yíng)銷是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略不是叫做以客戶為中心，不是叫做客戶導(dǎo)向。市場(chǎng)導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向加競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

市場(chǎng)導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向

而競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的界定取決競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的界定：

第一，直接搶你的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，客戶心智當(dāng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第三，需求滿足型。我消費(fèi)咖啡的目的可能就是為了解渴，或者說我只是為了休閑時(shí)光，有可能啤酒是我競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第四，錢包份額。搶你的錢或者搶你的時(shí)間。

所以我們看到瑞幸增長(zhǎng)很快，這其中有一個(gè)核心，那就是老去把自己往星巴克上對(duì)標(biāo)，以星巴克來做錨定，拿這個(gè)講估值故事。

市場(chǎng)定義的不一樣，就像Uber一樣。怎么去定義Uber？不同的定義方式，就是通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

你說它是個(gè)出租車公司？你說它是個(gè)快遞服務(wù)公司？是個(gè)運(yùn)營(yíng)的服務(wù)公司，又或者是大數(shù)據(jù)公司？如果是大數(shù)據(jù)公司的話，它跟谷歌是競(jìng)爭(zhēng)。

所以，競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)要素是市場(chǎng)如何來做界定。

競(jìng)爭(zhēng)的核心是什么呢？邁克波特提出五力模型——一個(gè)市場(chǎng)是由五種力量所決定的。

我們?nèi)タ匆粋€(gè)企業(yè)的商業(yè)行為，無論是你的營(yíng)銷，還是你的戰(zhàn)略，它只告訴你怎么來構(gòu)成，告訴你操作的步驟。但是不解釋什么是好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

什么是一個(gè)好的營(yíng)銷戰(zhàn)略？

其中一條，是看這個(gè)戰(zhàn)略，指不指向幫這個(gè)公司去形成一種壟斷行為。

為什么很多公司，包括海底撈，包括西北莜面村整出一個(gè)供應(yīng)商聯(lián)盟？

核心在于化解供應(yīng)商對(duì)你討價(jià)還價(jià)能力，即我找一群人聯(lián)合來談判，化解你對(duì)我的討價(jià)還價(jià)的能力。

很多人去教營(yíng)銷，說營(yíng)銷要搞品牌，搞傳播，搞廣告，這叫做表象。

比如說前幾年買房子的時(shí)候，這個(gè)房子動(dòng)不動(dòng)就漲價(jià)，結(jié)果一堆消費(fèi)者在那排隊(duì)，排到天亮還得找人去買號(hào)，還得找自己七八十歲的父親母親在那排隊(duì)。

你說它是客戶導(dǎo)向嗎，沒有。為什么？因?yàn)樗卸▋r(jià)權(quán)。

如果說有些公司沒有定價(jià)權(quán)，又希望化解消費(fèi)者對(duì)公司討價(jià)還價(jià)的能力，其中一種方法就是做品牌。

比如我在哈佛上課，拿了兩杯水，一杯是可口可樂，一杯是百事可樂，然后我跟別人說，我喜歡喝可口可樂，他說我的舌頭只喝百事可樂，不喝可口可樂。

我說我不信。在樓下買12瓶可樂倒過去，他說這個(gè)是可口，這個(gè)是百事，我說全錯(cuò)，全是百事。他說I don’t care，我的舌頭只喝百事的。

這叫做偏執(zhí)的行為。而偏執(zhí)的行為定位的核心在于它在影響消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力。

公司對(duì)消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)，我用品牌來隔斷，形成我的壟斷。

對(duì)于替代者、進(jìn)入者這種公司來講，建立你的進(jìn)入壁壘。我和一些公司說，你們公司不要去花錢做品牌，為什么？

進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之后，如果我們發(fā)現(xiàn)五力模型當(dāng)中，你現(xiàn)在很掙錢，新競(jìng)爭(zhēng)者和替代品進(jìn)去之后，沒辦法活了。

我?guī)鸵患夜咀鲱檰?，那個(gè)公司告訴我說，十年前他們公司做農(nóng)膜，那個(gè)工廠天天像印錢，結(jié)果大家一看這個(gè)市場(chǎng)好，紛紛進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，結(jié)果一年之后這家公司就倒閉了。

我說你們的問題是沒有在營(yíng)銷決策當(dāng)中設(shè)置壁壘。

當(dāng)你把這些問題本質(zhì)的問題還原清楚之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷很簡(jiǎn)單，商業(yè)行為很簡(jiǎn)單。你可以想的東西非常多，除了做品牌還可以做很多的東西。

五力的核心在于幫助公司如何去構(gòu)建一個(gè)壟斷市場(chǎng)，而壟斷市場(chǎng)的核心是這五力所構(gòu)成的。

反五力的核心就是我如何去化解這五種力量，對(duì)我的企業(yè)的壟斷定位、競(jìng)爭(zhēng)地位的侵蝕。如何競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是壟斷。

所謂品牌，都只是輔助建立這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)一張牌而已。

我?guī)秃芏喙咀銎放祁檰?，第一件事告訴他們到底需要不要做品牌，把資源布局在哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)更有效果。

好的競(jìng)爭(zhēng)是一定是互動(dòng)的。

當(dāng)年戴爾說要進(jìn)入打印機(jī)市場(chǎng)。這個(gè)消息出來之后，結(jié)果他當(dāng)時(shí)最大競(jìng)爭(zhēng)就是惠普?；萜振R上發(fā)布的消息說，我要全線攻擊戴爾的線上的電腦市場(chǎng)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司的行為是高度動(dòng)態(tài)的。

一個(gè)好營(yíng)銷，不是說我公司針對(duì)消費(fèi)者有什么樣的反應(yīng)，或者針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手什么樣。

反而是我能夠考慮在三步或者五步棋之外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么反應(yīng)？我基于他的反應(yīng)之后，我會(huì)怎么來反應(yīng)？

所以，競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)性很重要。

行業(yè)當(dāng)中有老大，你是老二或者老三，天天看他不爽，想怎么把他給弄下去，可是他哪個(gè)地方都比你強(qiáng)，你該怎么辦？

以前有個(gè)油漆叫做立邦漆，天天在央視上打廣告，叫做處處放光彩。

在印度有一家公司，活活地把這個(gè)公司干了下去。它就發(fā)現(xiàn)立邦漆有7到11種原料，一定是一些顏料賣的好，一些顏料賣的差。

由于你又是個(gè)這樣的公司，所以你的產(chǎn)品線是非常多的，產(chǎn)品線非常多，就意味著有一部分是有庫(kù)存壓力的。

所以我把你最核心的客戶找出來，由于我不用擴(kuò)展到那么多產(chǎn)品線，我就可以聚焦在某個(gè)產(chǎn)品上，把你活活給干死。

后來就找出了在印度最常用兩種顏色，一種是藍(lán)色，二種是白色。在市場(chǎng)當(dāng)中，用需求去倒逼供給。

第一，我找供應(yīng)商去談，先把價(jià)格壓下來，有成本優(yōu)勢(shì)。

第二，我只賣這幾種，銷售終端是專業(yè)化的，而且我沒有那么多的成本。

結(jié)果干了半年之后，拿下了立邦30%的江山。

案例背后的原理是當(dāng)你前面有個(gè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，你要學(xué)會(huì)一招叫做柔道式競(jìng)爭(zhēng)，借力打力。

以前大家去喝純凈水，最開始是樂百氏。樂百氏說我是27層凈化，結(jié)果就一幫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說我是28層、29層，但沒有任何意義。

結(jié)果農(nóng)夫山泉就出來說，你的最大優(yōu)勢(shì)是什么？最大優(yōu)勢(shì)是你干凈。干凈就意味著你除了把細(xì)菌給殺死，你把營(yíng)養(yǎng)成分也給殺死了。所以我就說“我只做水的搬運(yùn)工”。

這個(gè)戰(zhàn)略一旦鎖定之后，它就搞了一個(gè)電視廣告：放兩杯水，放兩植物，一杯是農(nóng)夫山泉，一杯是某某純凈水。

監(jiān)測(cè)7到15天，結(jié)果農(nóng)夫山泉的這個(gè)植物長(zhǎng)得非常的好，另一個(gè)就死掉了。

然后他說：我們根本就不是純凈水，我們是一個(gè)新品類叫做礦泉水。你們都不叫礦泉水。

一夜之間這個(gè)概念出來了，純凈水的人恨得牙癢，沒辦法說話。這叫不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。

不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的核心是什么？從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)的優(yōu)勢(shì)地方，瞬間把它轉(zhuǎn)化成劣勢(shì)。

所以，競(jìng)爭(zhēng)要學(xué)會(huì)構(gòu)建不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、關(guān)系

好營(yíng)銷、壞營(yíng)銷還有一條要素是關(guān)系。

關(guān)系在營(yíng)銷當(dāng)中是這樣界定的——建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

好的營(yíng)銷，好的戰(zhàn)略行為要建立客戶關(guān)系資產(chǎn)。

什么叫客戶關(guān)系資產(chǎn)？

2017年百雀羚的社交廣告有1.8億的流量，花了180萬。行業(yè)當(dāng)中所有的營(yíng)銷大咖就說這個(gè)東西太牛了，這是本年度現(xiàn)象級(jí)的社交廣告。

結(jié)果行業(yè)剛剛就叫好，下午就有人發(fā)個(gè)帖子說：你不要看它1.8億的流量，結(jié)果是80萬的成交額。這是一個(gè)壞營(yíng)銷，交易額這么低。

兩方就開始罵，你不對(duì)，我不對(duì)。我就很奇怪，一場(chǎng)仗都打完了，你都不知道怎么判斷錯(cuò)對(duì)。半夜寫了一篇帖子，怎么來判斷錯(cuò)對(duì)？

首先這種討論，目的就不明確。

什么東西是你的目的？這場(chǎng)戰(zhàn)役的目的可能有三個(gè)：

1.百雀羚當(dāng)時(shí)干這個(gè)事的目的是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)那些用戶已經(jīng)變成了廣場(chǎng)舞的人選，我需要年輕化。

2.我要搞銷量。

3.我要重新把那些用戶給抓回來來，品牌活化。

不同的目的下，判斷出來勝負(fù)的結(jié)論，是完全不一樣的。

但是不管是上門三個(gè)目的的哪一個(gè)，至少這個(gè)營(yíng)銷策略上有一條，肯定屬于“壞營(yíng)銷”，那就是1個(gè)億的閱覽量，我不管你成交了多少，但是至少這1個(gè)億這次閱讀完了，下次又得重新累積。

怎么沒有想到把這么高的流量，變成“關(guān)系”，比如與企業(yè)的社交媒體賬號(hào)、APP進(jìn)行連接，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)換，也有100萬客戶的留存，拿這個(gè)留存，后期可以開發(fā)的事情就很多了，包括新產(chǎn)品推出的調(diào)研、眾籌、推廣，這100萬相當(dāng)于你的“客戶池”。

所以，營(yíng)銷中關(guān)系的本質(zhì)是什么？是建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

迪士尼一直在做客戶體驗(yàn)，開發(fā)出一個(gè)手環(huán)，手環(huán)沒有發(fā)揮它的營(yíng)銷戰(zhàn)略，但是我可以推演。

以前的時(shí)候，研究消費(fèi)者體驗(yàn)發(fā)個(gè)問卷說消費(fèi)者你滿意還是不滿意。那說的都是廢話。因?yàn)椴粷M意的人真的都不跟你講，滿意的人也不會(huì)告訴你。

但是你帶上手環(huán)之后，就跟小米一樣的，我可以檢測(cè)你的心跳，每個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中心跳激動(dòng)還是不激動(dòng)？心率有多高？

我就知道了這個(gè)項(xiàng)目18歲到28歲人很喜歡，這個(gè)項(xiàng)目什么樣的年齡層很喜歡，用戶畫像就出來了。這是最簡(jiǎn)單。

營(yíng)銷當(dāng)中有很重要的一個(gè)思維叫做“數(shù)據(jù)定價(jià)”。

什么叫數(shù)據(jù)定價(jià)？

法國(guó)人是很喜歡去埃及的，但是平均一個(gè)法國(guó)人一輩子去埃及大概就是三四次。

如果我是埃及領(lǐng)導(dǎo)人，我想吸引法國(guó)人來做我的游客，我就一定要想如何把三次變成多次變成30次，這樣旅游費(fèi)用就提升了。

道理是一樣的。我如果能夠按照迪斯尼的手環(huán)的數(shù)據(jù)去檢測(cè)用戶行為，比如監(jiān)測(cè)出你到了迪士尼買了一天的票，但是你只玩了七個(gè)項(xiàng)目。

七個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，按照監(jiān)測(cè)的心跳，你可能就三個(gè)項(xiàng)目是很滿意的。你走了之后，我在你社交平臺(tái)發(fā)了一張券，我能夠猜測(cè)出你感興趣的項(xiàng)目，另外一個(gè)項(xiàng)目要你50塊或100塊，定價(jià)模式就不一樣。

我就把一個(gè)交易點(diǎn)上的偶發(fā)行為變成一種持續(xù)交易管理的基礎(chǔ)，把你去迪斯尼一次，變成多次。

當(dāng)年360跟QQ打仗，馬化騰很恐慌，因?yàn)樗皇且粋€(gè)交易行為，它是個(gè)關(guān)系系統(tǒng)。

關(guān)系行為和交易行為最大的一個(gè)區(qū)別，這個(gè)關(guān)系是建立持續(xù)交易的系統(tǒng)。

好的公司都是能夠建立持續(xù)交易基礎(chǔ)公司。

星巴克的忠誠(chéng)粉絲，就是買星享卡的，存在里面的余值超過了美國(guó)將近有90%的中小銀行。

有關(guān)系的持續(xù)交易基礎(chǔ)就可以做成鎖銷，先把它給鎖住。你不是要講差異化，沒說品牌，我就不用講品牌了，我先把你的錢給收回來。

很多公司不敢隨便折騰的原因，是它沒有這個(gè)底線。而底線的最簡(jiǎn)單一句話就是持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

增長(zhǎng)、需求、競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系，我把這四個(gè)詞語(yǔ)叫做營(yíng)銷的基本功，在這四個(gè)要素上生發(fā)出來的營(yíng)銷，才具備“好營(yíng)銷”和“壞營(yíng)銷”的金線，這也才是CEO層面應(yīng)該掌握的營(yíng)銷思維和決策準(zhǔn)繩。

所以，我把CEO層面的營(yíng)銷戰(zhàn)略做了一個(gè)表達(dá)，這種定義和傳統(tǒng)按照理念、按照流程給予的表達(dá)完全不一樣，我把它表達(dá)為：

營(yíng)銷 = 增長(zhǎng)路徑的設(shè)計(jì)+客戶需求的管理+競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的鞏固+持續(xù)關(guān)系的建立。

這是我給的實(shí)戰(zhàn)版營(yíng)銷的公式，它直接指向什么是“好營(yíng)銷”，什么是“壞營(yíng)銷”，所以決策層面的營(yíng)銷，本質(zhì)上都應(yīng)該圍繞這四個(gè)要素展開，這才是真正的營(yíng)銷，是CEO和管理者層面的營(yíng)銷，它更聚焦客戶價(jià)值、更動(dòng)態(tài)反應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更幫你建立持續(xù)客戶關(guān)系，更能指向CEO所想要的增長(zhǎng)！

文：王賽@筆記俠(Notesman)

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