瑞幸逆襲式營銷復(fù)盤

比起很多的硬科技，消費(fèi)不是一個(gè)很復(fù)雜的生意，它是一個(gè)古老的生意，它需要時(shí)間，需要耐心。消費(fèi)品成功的路徑一直很樸素，甚至可能因?yàn)樘^樸素而被很多門外人誤認(rèn)為很簡單甚至非核心。

直到自己下場做，被消費(fèi)者教育、被巨頭教育，才知道那些看起來很簡單很樸素的東西，不僅是成功的關(guān)鍵，而且實(shí)現(xiàn)起來這么難。最后確實(shí)是降維打擊了，只不過被打擊的對象是自己。

這段時(shí)間跟不少做消費(fèi)品的朋友交流，壓力重重、愁容滿面的占多數(shù)。一片愁云慘淡里，瑞幸是少有的漲勢喜人的那一小撮兒。這周一瑞幸發(fā)了新一季財(cái)報(bào)，繼Q1全面盈利后，Q2扛住了上海等多個(gè)城市的猛烈疫情影響，營收、利潤、同店銷售額、交易用戶數(shù)、門店數(shù)等再創(chuàng)新高。

 2022年8月8日，瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布了2022年第二季度財(cái)報(bào)。本季度總凈收入增長72.4%，達(dá)到32.987億元人民幣（4.932億美元）。自營門店同店銷售增長率達(dá)到41.2%，自營門店門店層面利潤率達(dá)30.6%。同時(shí)本季度凈新增615家門店，門店總數(shù)量達(dá)到7195家。在產(chǎn)品方面，瑞幸本季度共推出34款新品，其中椰云拿鐵自四月推出至二季度末已賣出超過2400萬杯。此外，本季度月均交易客戶數(shù)相比去年同期增長68.6%，達(dá)到2070萬。

與瑞幸逆勢上漲的業(yè)績不同，在瑞幸前一周公布財(cái)報(bào)的星巴克，公告稱因受疫情防控影響，第二季度中國大陸地區(qū)營收為5.445億美元（折合人民幣約36.93億元），同比下降了40%，同店銷售額大幅萎縮44%，交易量同比下降43%，平均客單價(jià)下降1%。

很多人不太理解瑞幸為什么能在線下餐飲行業(yè)受挫的大背景下收獲這么亮眼的業(yè)績，其實(shí)瑞幸只不過是尊重和踐行了開源節(jié)流這個(gè)最樸素的商業(yè)邏輯后，走入了常態(tài)化增長。瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一表示：這些成績的取得，是因?yàn)槲覀兏用鞔_地聚焦和專注于咖啡賽道，更是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀的具體體現(xiàn)。

 只有開源節(jié)流這么簡單嗎？是的，就這么簡單，所謂大道至簡。誰都能做到么？不一定，實(shí)力和運(yùn)氣都需要。 

 人人都知道、都能做到的，才叫簡單。人人都知道、但只有少數(shù)人做到的，只是看起來簡單而已，下場做的人才知道到底有多難。

 下面談?wù)勎覍θ鹦疫~入常態(tài)化增長的一些思考，希望能給逆境前行的品牌朋友們帶來一些啟發(fā)。

01找準(zhǔn)差異化，不要成為一個(gè)面目模糊的企業(yè)

品牌化的過程到底是什么？我認(rèn)為是差異化的過程，是在消費(fèi)者心智中形成你與眾不同的記憶的過程。如今在很多品類上，中國的消費(fèi)者都不缺選擇，在買方市場里，一個(gè)面目模糊的企業(yè)注定無法完成從牌子到品牌的進(jìn)階，最終慢慢消失在歷史的進(jìn)程里。

 那如何找準(zhǔn)自己的差異化呢？做好細(xì)分定位，找到一個(gè)天花板不算低的市場空白。所謂的細(xì)分定位，要么是巨頭已經(jīng)在做但沒重點(diǎn)做的品類，比如無糖氣泡水；要么是巨頭沒做的品類，比如瑞幸卡位的中端現(xiàn)磨咖啡。

 首先，現(xiàn)磨咖啡在中國是一個(gè)空間廣闊、且快速增長的市場。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2014-2020 年中國大陸咖啡廳的咖啡產(chǎn)品收入CAGR 達(dá)到23.2%。而據(jù)中信證券測算，2030年中國大陸現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模將達(dá)兩千億左右，2020-30的CAGR達(dá)15%左右，遠(yuǎn)超全球2%的平均增速。

 其次，15-30元以下的價(jià)格帶，還沒有誕生大型連鎖咖啡品牌。瑞幸崛起之前，縱觀中國的現(xiàn)磨咖啡市場，30元以上的高端市場主要被星巴克、Costa等老牌巨頭壟斷；15元以下的平價(jià)咖啡、15-30元的中端咖啡，都存在足夠大的市場空白。

 一個(gè)樸素的商業(yè)邏輯是，高客單價(jià)的產(chǎn)品，利潤空間總是更大的。未來，中端品牌提價(jià)，總歸是比平價(jià)品牌提價(jià)，要更容易些。

 或許是出于以上種種考慮，瑞幸在2020年危機(jī)發(fā)生后重塑企業(yè)的過程中，果斷暫停了小鹿茶這個(gè)奶茶子品牌，選擇聚焦咖啡賽道，通過提升產(chǎn)品力和品牌力，積極擺脫早年在消費(fèi)者心中的廉價(jià)咖啡印象，強(qiáng)化中端品牌形象。

除了聚焦咖啡賽道外，我認(rèn)為在戰(zhàn)略定位層面，新瑞幸還做對了一件事——擁抱年輕用戶。

咖啡文化的普及，必然是伴隨著一大批新型腦力勞動(dòng)者的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。這個(gè)規(guī)律不僅適用于星巴克在中國的成功崛起，縱觀全球咖啡市場，法國、美國、日本、韓國、新加坡等都是如此。

星巴克1990年來到中國并非偶然，因?yàn)橹袊母镩_放后，第一批大規(guī)模腦力勞動(dòng)者的出現(xiàn)就是從上世紀(jì)八九十年代開始的。當(dāng)時(shí)寶潔、歐萊雅、肯德基、雀巢、通用電氣、微軟、麥肯錫、畢馬威、奧美等各行業(yè)的頂尖外資企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入中國開公司。這些外資企業(yè)帶來現(xiàn)代企業(yè)管理和技術(shù)的同時(shí)，也把咖啡消費(fèi)習(xí)慣帶入了中國，那一代人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣是被同期的星巴克教育起來的。

 品牌的壁壘在于，消費(fèi)者心智一旦形成，除非新品牌差異化足夠明顯，否則消費(fèi)習(xí)慣是很難遷移的。回看2020年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)時(shí)現(xiàn)磨咖啡主力消費(fèi)人群的品牌心智已被星巴克、Costa、太平洋等連鎖巨頭或獨(dú)立精品咖啡館牢牢占據(jù)，與其死磕這部分人，咖啡滲透率低的新一代年輕白領(lǐng)和學(xué)生人群，是一片更廣闊的藍(lán)海。

 教育年輕用戶的成本很高、很難，但一旦做成了，企業(yè)也會(huì)收獲不錯(cuò)的回報(bào)。這就是市場經(jīng)濟(jì)公平的一面，企業(yè)能解決的問題越大，獲得的回報(bào)越豐厚。

02沒有產(chǎn)品力，品牌只能成為一戳就破的泡沫

 受原材料及租金人力成本上漲影響，瑞幸在過去幾個(gè)季度的財(cái)報(bào)中多次提及產(chǎn)品漲價(jià)，但月均交易用戶數(shù)同比還是屢創(chuàng)新高，這次第二季度月均交易客戶數(shù)為2,070萬，比2021年同期的1,230萬增長了68.6%。并沒有因漲價(jià)出現(xiàn)大量用戶流失的情況，說明品牌力扛住了市場的考驗(yàn)，品牌勢能立住了。 

瑞幸品牌力提升的背后，是產(chǎn)品力先行。對于to C的食飲企業(yè)來說，產(chǎn)品不夠好喝、不夠好吃，品牌故事再怎么吹得天花亂墜，消費(fèi)者都不會(huì)輕易復(fù)購的。特別是新一代年輕人，他們只是因?yàn)樯媸牢瓷铒@得單純，并不是傻。他們的消費(fèi)決策建立在充分透明的信息上，從小經(jīng)歷了大量商家套路洗禮的他們其實(shí)是最精明的一代消費(fèi)者，獲得他們的認(rèn)可并不容易。

 主要可以從三個(gè)維度理解瑞幸的產(chǎn)品力：大單品系列化，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，供應(yīng)鏈。

 第一，大單品+系列化。食飲新品牌需要竭盡全力做成一款95分以上的大單品，而不是只有一堆長期在60-80分徘徊的小爆品，連一款能讓消費(fèi)者記憶深刻的產(chǎn)品都沒有。人類雖然喜新厭舊，但在吃吃喝喝上還是相對專一的，這也是食飲企業(yè)能走大單品策略的重要前提——單一市場空間足夠大。已經(jīng)一百多歲的可口可樂公司，旗下有成百上千的子品牌和新產(chǎn)品，但提起這家公司，你最先想到的、最常買的還是那個(gè)原味經(jīng)典款。 

“系列化”是延長食飲產(chǎn)品周期最主流、最有效的方法，在大單品上尤其顯著，這個(gè)研發(fā)邏輯是被無數(shù)成熟巨頭們充分驗(yàn)證過的路徑。瑞幸也在生椰拿鐵、厚乳拿鐵這些常年暢銷單品的基礎(chǔ)上，不斷豐富和完善生椰家族、厚乳家族系列，像今年二季度賣得很好的椰云拿鐵（賣了超過2400萬杯，為門店貢獻(xiàn)了4億元的收入）就延續(xù)了之前的系列。

成功的大單品系列能在較長一段時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來穩(wěn)定的銷售收入。這樣企業(yè)就有更大的空間用新品來試錯(cuò)迭代，擴(kuò)充基本盤或者創(chuàng)新爆款。比較而言，如果一個(gè)食飲品牌沒有這樣一款經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的基礎(chǔ)大單品，一味求新不能沉淀，那么員工就會(huì)特別累、企業(yè)就會(huì)很焦慮。沒有基礎(chǔ)款的品牌對供應(yīng)鏈、創(chuàng)新力、流程、標(biāo)準(zhǔn)都形成挑戰(zhàn)，相當(dāng)于每一天都從新開始，這就非?？膳?。

 第二，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。作為一種外來飲料，咖啡的苦味酸味有較高的接受門檻，這是它過去在中國難以大規(guī)模流行的原因之一。對比成熟市場年人均300杯上下的咖啡消費(fèi)杯數(shù)，中國只有十幾杯，現(xiàn)磨咖啡在中國的滲透率還很低，目前仍處在咖啡大眾化的早期階段?？Х刃枰掷m(xù)破圈。

但目前中國消費(fèi)者的咖啡偏好還沒有定論。在跟瑞幸產(chǎn)品和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明交流時(shí)，我了解到一個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)，美國70%的咖啡產(chǎn)品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更高，而中國消費(fèi)者喜歡喝奶咖。但到底什么樣的奶咖才是中國消費(fèi)者喜歡的？目前還沒有定論，菜單結(jié)構(gòu)的發(fā)展也沒有定型，咖啡品牌們需要通過不斷地推陳出新來摸索這個(gè)菜單邊界。 

瑞幸的上新頻率出了名的高，2021年全年共推出了113款新品，今年以來，每個(gè)季度平均上新了35款。瑞幸高頻上新的背后，我想并不是為了卷同行、不是為了上新而上新，而是如上所述，是為了找消費(fèi)者在咖啡偏好上的最大公約數(shù)。 

回看瑞幸在生椰拿鐵前的兩款明星單品——隕石拿鐵、厚乳拿鐵的成功，其實(shí)它的產(chǎn)品研發(fā)邏輯是有一致的，都是用中國人熟悉并喜愛的味道去豐富和優(yōu)化咖啡的風(fēng)味，從而讓更多“少喝”、“不喝咖啡”的人愛上喝現(xiàn)磨咖啡，幫助咖啡破圈。隕石拿鐵，是用黑糖的味道去烘托咖啡基底的焦糖風(fēng)味。厚乳拿鐵，則是用中國人喜愛的“不甜但是濃厚的奶感”優(yōu)化奶咖的質(zhì)地。 

第三，供應(yīng)鏈。年輕的消費(fèi)品公司沒能力也不需要在供應(yīng)鏈上一口吃成個(gè)大胖子，但一定不能在這件事上偷懶，如果你想做的是基業(yè)長青的品牌而不只是開一家賺錢的公司的話。

 前不久，瑞幸投資了10億元，在昆山開建自己在國內(nèi)的第二家烘焙廠，這家工廠預(yù)計(jì)2024年正式投入生產(chǎn)，預(yù)計(jì)產(chǎn)能3萬噸，年烘焙量將會(huì)是屏南烘焙廠（瑞幸第一家烘焙廠）的兩倍，預(yù)計(jì)占地面積也是屏南烘焙工廠的1.5-2倍大。瑞幸這兩年在供應(yīng)鏈上花了不少錢，不斷往熟豆、生豆等產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，這是決心做常青品牌的企業(yè)該走的正路，既能保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，也能有效控制成本。

技術(shù)是杠桿，而不只是一個(gè)工具

技術(shù)能力vs技術(shù)思維：實(shí)體企業(yè)不要有互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，但切不可忽視技術(shù)的力量。對于很多零售企業(yè)來說，比起技術(shù)能力，更應(yīng)該提升的是技術(shù)思維。認(rèn)知跟不上，技術(shù)永遠(yuǎn)只能幫企業(yè)解決短期的問題，而無法打破部門界限、與業(yè)務(wù)深度融合發(fā)揮杠桿作用。

 把技術(shù)作為杠桿，撬動(dòng)人貨場變革，是瑞幸作為一家新零售公司，區(qū)別于傳統(tǒng)零售的最大特點(diǎn)。瑞幸的做法是，從一開始就積累高質(zhì)量的數(shù)據(jù)源（培養(yǎng)用戶通過線上下單的習(xí)慣），把技術(shù)深度嵌入到不同部門的具體業(yè)務(wù)場景中，并讓高質(zhì)量的數(shù)據(jù)盡可能實(shí)現(xiàn)跨部門間的暢通流轉(zhuǎn)，從真實(shí)的業(yè)務(wù)需求出發(fā)去挖掘和釋放數(shù)據(jù)的價(jià)值，進(jìn)而不斷幫企業(yè)獲得更好的商業(yè)表現(xiàn)，比如更低的費(fèi)銷比（原材料、門店運(yùn)營成本占比、營銷等費(fèi)用占銷售收入的占比）、更高的ROI、更大的用戶規(guī)模、更高的同店增長率、更快的門店增速、一年存活率更久的新開門店等等。

 這每一項(xiàng)更好的業(yè)績表現(xiàn)、效果更顯著的降本增效，不是單一部門運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)的結(jié)果，而是技術(shù)驅(qū)動(dòng)營銷、用戶增長、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營等全業(yè)務(wù)鏈條的綜合結(jié)果。

 為了方便大家理解，我舉兩個(gè)具體的業(yè)務(wù)落地場景。

 1、瑞幸這一年多來如此高頻的上新，為什么沒對門店運(yùn)營造成太大壓力？幾百上千家門店的口感怎么保證口感的一致性？ 

 從規(guī)?；嵌瓤?，連鎖企業(yè)的好產(chǎn)品，是在其自身價(jià)格帶上做到品質(zhì)優(yōu)秀且穩(wěn)定，后者常常被新品牌忽略，但其實(shí)非常重要。消費(fèi)者對連鎖餐飲品牌的期待是，不論何時(shí)、不論哪一家門店，我都能買到口味高度一致的產(chǎn)品。

 消費(fèi)者喝了第一杯被驚艷到了，第二杯第三杯如果覺得“哎，怎么跟我原來喝的不一樣了”，那大概率他就流失掉了，因?yàn)橄M(fèi)者的選擇太多了。而如果過一段時(shí)間，他又給了你一次機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)還不是他記憶中那個(gè)味道，他可能就再也不理你了，紅海市場就是這么絕望。

 瑞幸運(yùn)營線負(fù)責(zé)人曹文寶在接受媒體采訪時(shí)曾表示，高頻上新節(jié)奏并未對運(yùn)營端的門店伙伴造成壓力，其中一大原因就是因?yàn)樵诋a(chǎn)品研發(fā)端，通過對每一款產(chǎn)品進(jìn)行公式化、統(tǒng)一SOP等手段簡化制作流程，不僅可預(yù)期，易管理，也降低了出品過程中誤差的產(chǎn)生。而在門店端，瑞幸目前已經(jīng)借助技術(shù)實(shí)現(xiàn)了很多工作內(nèi)容的自動(dòng)化，幫助門店店員節(jié)省了很多時(shí)間，比如產(chǎn)品有效期的自動(dòng)化管理、自動(dòng)排班、自動(dòng)訂購原材料和包材、物料自動(dòng)解凍、借助IoT智能監(jiān)控咖啡機(jī)和冰箱等設(shè)備的異常自動(dòng)報(bào)警等等。

 此外，瑞幸采用全自動(dòng)咖啡設(shè)備，并在配方校準(zhǔn)、沖煮程序上持續(xù)優(yōu)化，這確保了咖啡萃液味道的一致性，進(jìn)一步提升了幾千家門店在飲品口感上的一致性和穩(wěn)定性。

 2、椰云拿鐵上市后大受歡迎，為何沒出現(xiàn)去年生椰拿鐵剛推出時(shí)門店爆單斷貨的問題？

 一個(gè)原因是經(jīng)過生椰拿鐵一役后，瑞幸提升了供應(yīng)鏈的靈敏度和韌性。另一個(gè)原因則是借助技術(shù)預(yù)估銷量、提前做好準(zhǔn)備。 

瑞幸首席增長官楊飛曾透露，瑞幸的每款產(chǎn)品誕生之前，必然會(huì)經(jīng)歷一場“策創(chuàng)會(huì)”的機(jī)制，在產(chǎn)品研發(fā)階段接入營銷、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等各個(gè)板塊，“多兵種”以數(shù)據(jù)為核心，共識(shí)目標(biāo)，協(xié)同戰(zhàn)術(shù)。 

椰云拿鐵上市前，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷籌備超過120天，期間各部門在策創(chuàng)會(huì)上進(jìn)行了激烈而充分的討論和計(jì)劃，比如：椰云拿鐵的口感是否滿足最大公約數(shù)的“好喝”？供應(yīng)鏈與運(yùn)營端如何應(yīng)對產(chǎn)品上市后可能出現(xiàn)的不同銷量情況？如何確保爆品的穩(wěn)定供應(yīng)？針對這些問題的解決方案，制定依據(jù)并不是各部門拍腦袋、比嗓門，而是數(shù)據(jù)——過往的產(chǎn)品數(shù)據(jù)、消費(fèi)者口味偏好、營銷ROI、不同門店的訂單量上限、倉配周期等等。 

據(jù)楊飛透露，瑞幸現(xiàn)在已具備了通過前端的數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)計(jì)算，為供應(yīng)鏈、門店端提供支持的能力。“所有的營銷推進(jìn)，取決于對產(chǎn)品銷量的預(yù)估和供應(yīng)鏈的保障，這是高度一體的。”  

從技術(shù)中受益、以技術(shù)為重要競爭優(yōu)勢之一的的瑞幸，仍在持續(xù)加碼對技術(shù)的投入。在這次二季度財(cái)報(bào)的電話溝通會(huì)上，瑞幸還對外宣布了兩個(gè)重要的新技術(shù)動(dòng)向——混合雙云項(xiàng)目，以及區(qū)塊鏈項(xiàng)目。

 混合雙云項(xiàng)目將于今年 6 月底順利完成并上線運(yùn)行，達(dá)成了支撐 500 萬日訂單量的技術(shù)體系目標(biāo)，同時(shí)也具備未來支撐千萬日訂單的拓展能力。該項(xiàng)目目的是保障瑞幸人、貨、場業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性，同時(shí)可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需求，隨時(shí)調(diào)整云資源的容量，保證在新品推廣、業(yè)務(wù)促銷等場景下，用戶的下單體驗(yàn)更順暢、更穩(wěn)定。

區(qū)塊鏈項(xiàng)目現(xiàn)在采用的是聯(lián)盟鏈的方式，計(jì)劃在2022年首先完成銷售鏈路數(shù)據(jù)上鏈，未來逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的上鏈。為了進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)體系透明度、持續(xù)強(qiáng)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)增信，瑞幸正在推進(jìn)將區(qū)塊鏈技術(shù)引入業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理中，利用區(qū)塊鏈多方參與、不可篡改、可追溯等特性，將關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和重要數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上鏈存儲(chǔ)，以強(qiáng)化業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)控制的可靠性，并推動(dòng)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)控制水平的有效提升。 

最后必須要強(qiáng)調(diào)的是，技術(shù)的力量確實(shí)強(qiáng)大，但不要迷信技術(shù)，技術(shù)也不是萬能的，傳統(tǒng)企業(yè)切不能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上急功近利，要循序漸進(jìn)。如果數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)治理沒做好，企業(yè)投入了幾百上千萬甚至上億的費(fèi)用，最后很可能得到的不僅是一堆不能用的垃圾數(shù)據(jù)，甚至可能對業(yè)務(wù)決策產(chǎn)生誤導(dǎo)，以后要花更大的代價(jià)去修正這些問題。 

04社會(huì)責(zé)任+公司治理：干你那個(gè)體量該干的事兒

在瑞幸的這次二季度財(cái)報(bào)上，瑞幸還宣布成立可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)，并計(jì)劃在2022年第四季度發(fā)布第一份ESG報(bào)告。這應(yīng)該可以算作瑞幸甩開歷史包袱，進(jìn)一步走向常態(tài)化穩(wěn)健增長的一個(gè)重要象征事件。

 到一定規(guī)模的中國公司，一定要重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任和公司治理的透明化、公開化披露，這對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展百利而無一害，最直接的一點(diǎn)收益是可以獲得可持續(xù)投資基金信任及融資機(jī)會(huì)。

 近幾年可持續(xù)投資基金的規(guī)模在不斷壯大，且未受疫情沖擊：據(jù)中金公司計(jì)算，2012 年初至2020 年初，可持續(xù)投資基金年復(fù)合增速為13.02%，遠(yuǎn)超全球資產(chǎn)管理行業(yè)的整體增速（6.01%）。截至2021年11 月中旬，全球有4500 多家機(jī)構(gòu)加入了聯(lián)合國負(fù)責(zé)任投資原則（PRI），較2020 年底增長近30%，總資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)120 萬億美元左右。

 而隨著資本市場對外開放的逐步深入，中國股市的國際化程度會(huì)越來越高。越來越多的中國股票被納入全球基準(zhǔn)的同時(shí)，持續(xù)流入A 股的外資也對上市公司在ESG 上的表現(xiàn)提出了更高的要求。長期主動(dòng)披露和重視ESG的中國公司，更能獲得投資者的信任，降低融資成本。 

瑞幸目前雖然在粉單市場，但堅(jiān)持定期對外披露財(cái)報(bào)、成立可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)、把ESG報(bào)告提上日程等舉動(dòng)，進(jìn)一步驗(yàn)證了瑞幸在“成為世界級咖啡品牌”這件事上的堅(jiān)定程度。

05 只想做個(gè)牌子不丟人，但成為品牌的路上也沒那么擁擠

不是所有的企業(yè)都得做成品牌，沒必要也不現(xiàn)實(shí)，在合規(guī)的情況下做個(gè)能賺點(diǎn)錢的牌子，賺錢養(yǎng)家嘛，沒啥好丟人的。

 但如果你心中還有一個(gè)品牌夢，想在世間留下一些痕跡和精神價(jià)值，從牌子到品牌的路上確實(shí)有無數(shù)挑戰(zhàn)和困難，但這條路其實(shí)也并不擁擠。

 因?yàn)榇蟛糠秩送褪窃谌諒?fù)一日的瑣碎細(xì)節(jié)里，陷入疲憊，然后在一個(gè)身心俱疲的深夜對自己說，要不就算了吧，然后就真的沒有然后了，大量的牌子就這樣倒在了成為品牌的路上。 

正如每個(gè)獨(dú)特的個(gè)體一樣，每個(gè)企業(yè)都有自己的路要走。對于那些真心做品牌的企業(yè)來說，只有一句話與諸位同行共勉：抬頭看天的同時(shí)，也要低下頭踏實(shí)走路。

 如今邁入常態(tài)化增長、宣稱自己想做“世界級咖啡品牌”的新瑞幸，未來會(huì)如何，時(shí)間會(huì)給我們答案。