有讀者建議，寫點“銷售人員管理”的文章。
其實，“銷售人員管理”，是個海洋般寬泛的話題，每個管理者、每個公司、甚至每個人，都能說上幾句。
筆者認為：
好的銷售人員管理方法，是來自于一線民間，經(jīng)過實踐總結(jié)出來的群眾智慧。而不是大專院校那一套管理理論！
沒有最好的方法，只有適合自己的方法！
先搞清楚，銷售團隊造成“散養(yǎng)”是怎么造成的？
有人說：
團隊的人素質(zhì)低、學歷低、懶散…這些都是正確的“虛話”，這是帶著“偏見”看問題的，
今天，我們從“四化”說起：
量化、細化、具體化、標準化
這“四化”是筆者從日常管理總結(jié)而來，你覺得不合胃口，可關(guān)閉網(wǎng)頁！
量化，就是量身定做銷量和任務(wù)
“我給員工定任務(wù)了呀，每月xx，利潤xx”…
“每月拜訪客戶50家”…
“我一天吃三頓飯”…
這就是量化，對銷售經(jīng)理來說，量化只是一個“號令”，量化只是一個“通知”，只是一個簡單的“數(shù)字”，讓銷售人員知道銷售任務(wù)。
千萬不要過高期望，銷售人員的自覺性。
不能光考核銷量，更不能以銷量定英雄，你這樣做，會造成：
1、不關(guān)注中小門店，銷售人員天天泡在大門店（大客戶、重點客戶），小門店能不去就不去，不管你如何強調(diào)小門店的重要性，他們都當耳旁風，逼急了，就開始造假糊弄你。
2、不關(guān)注市場秩序，價格秩序，竄貨、存庫等市場問題狼煙四起。
3、不關(guān)注門店陳列宣傳。門店陳列、促銷品、pop等廣告宣傳。
4、不關(guān)注銷售基本動作。拜訪、客情關(guān)系、售后服務(wù)、促銷等。
如此以來，有的門店就處于“四不管”地帶，導致和門店合作關(guān)系緊張，市場秩序一地雞毛。
細化，就是對銷量和目標的分解
光有量化還不行，對每月任務(wù)如何分解，每周細分多少，每人承擔多少。
細化的要“簡單”，不能繁瑣，銷售人員一看就懂。
筆者經(jīng)常見到這樣的情形：
先給基層銷售人員指定一個區(qū)域，然后定個任務(wù)目標，銷售經(jīng)理，坐等“秋收”。
美其名曰：大膽授權(quán)，充分放權(quán)！
你這是哪門子授權(quán)和放權(quán)呀！你這是直接“放生”了，你是甩手掌柜！
授權(quán)不檢查就是棄權(quán)！！
等到秋收來臨
如果銷售人員完成任務(wù)，銷售經(jīng)理一般只看結(jié)果數(shù)字，不關(guān)注完成業(yè)績的手段和過程。
哪怕背后是串貨、打低價、血本促銷、“殺人放火”等等，最后完成的是“泡沫業(yè)績”！
無所謂，反正任務(wù)完成了，也極少過問過程，更談不上“過程管理”。美其名曰，我只要“請給我結(jié)果”！不是說結(jié)果不重要，但是你要分具體場景！
如果，銷售人員沒有完成任務(wù)，銷售經(jīng)理會說：
“我TMD授權(quán)給你去做，放權(quán)給你去操作市場，你卻把業(yè)績做成這個熊樣，你還想不想干呀。再給你一個月的時間，再完不成，換人！”
基層銷售人員，碰到這樣的“昏官”，是你人生的一大不幸！
筆者分享個案例，這是真事：
一個“昏官”只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程管理。
張三通過制造“泡沫”，把一個區(qū)域市場的業(yè)績完成，昏官大喜，終于發(fā)現(xiàn)“勞?！绷?，
昏官要獎賞張三，封張三為：“最佳勞?！保ㄗ罴雅菽谱魅耍?，然后，把張三調(diào)到更大的市場，施展拳腳（接著吹泡泡）。
張三調(diào)走，王二來接盤，榮升為泡沫市場的“接盤俠”，然后成為“背鍋俠”。
王二是接著吹泡泡呢，還是如實反映市場問題呢？
如果，王二接著“吹泡泡”，估計要吹“爆炸”的，搞不好原形畢露，前人挖坑，后人跳。
如果，王二如實反映市場問題，王二得罪前任，還得罪昏官，因為昏官給前任“最佳勞?！狈Q號了。
最后，王二命運凄慘…
很多銷售人員，整天處于“迷糊”狀態(tài)，一個門店月銷量300臺，八星手機賣100臺，占比30%已經(jīng)是很不錯了。你即使每天拜訪這個門店，能做到120臺，提升空間也不會太多。
你天天盯著98分的學生考到100分，為什么不把50分的考到60分呢？60考到70呢？…
說起道理，你比我懂！
那為什么不把精力放在其他門店呢？
銷售人員，要給區(qū)域的門店做“定量分級”
以八星手機，劃分月銷售20臺有多少家、40臺多少家、60臺多少家，一般到150臺為止，定量分級。
把現(xiàn)有20臺的門店，努力做到40臺；40臺的門店，努力做到60臺…；
從100臺的門店開始，提升約15%的比例，到150臺為止，開始計算：
把現(xiàn)有100臺的門店，努力做到115臺；
115臺的門店，努力做到約130臺。
你就按這個步驟，挖地種苗，一個個的突破，兩個月的時間，長勢喜人！
總結(jié)：
達成任務(wù)是對“過程”負責；
實際結(jié)果是對“價值”負責！
具體化，就是給銷量和目標戴上“放大鏡”
你如何完成銷量和任務(wù)，具體的關(guān)鍵動作和方法是什么，簡單具體，“操刀能殺敵”。
通俗點說，你的具體化，讓“小白”就能看懂。
在這里，筆者有話說：
如果一個公司的銷售任務(wù)、工資組成、提成績效等“考核計算”方法，員工研究半天搞不清楚，那你要重新寫清楚了，要讓“正常人”搞懂才行。
針對這個問題，有人說：讓老板和財務(wù)人員，能看懂就行了！
KAO，你就是“站著說話不蛋疼”！
難道老板和財務(wù)人員參與一線終端銷售嗎？你給銷售人員的“考核計算”，銷售人員卻搞不懂。
就算銷售人員沒有財務(wù)人員“會算賬”，作為財務(wù)人員不能給大家培訓下嗎？不能給個“說文解字”的文件嗎？
任務(wù)、工資、提成等“考核計算”方法，就是一線作戰(zhàn)人員的激勵和目標！銷售人員對激勵和目標都是模糊的、搞不清的。這個仗怎么打??？
記住：鎖定目標，簡單重復！
回過頭來，再說就跑題了，繞遠了..
“我要加大管理力度”，這是正確的廢話，這就不是具體化。
多大的管理力度？
是大刀闊斧？
還是蜻蜓點水？
通過哪些方面開展？…
好比，一個人生病了，患者想要的不是：讓大夫告訴他“要吃藥“，
患者想要的是：大夫告訴他吃什么藥？
怎么服用？是口服還是吞服？飯前還是飯后？
一天服用幾次？兩次還是三次？
幾天后再來復診？…
具體化，是丈量一線基層銷售人員的標尺，極為重要！
沒有具體化的標尺，對銷售人員來說，我今天可以去8家門店拜訪，也可以去3家。
和客戶溝通，也可以談具體的工作，也可以東拉西扯，談的結(jié)果如何，不曉得，總之，我今天和客戶見面溝通了。
對銷售經(jīng)理來說，“重批評，輕輔導”是管理銷售團隊的大忌！
管理銷售人員，不只是下達“任務(wù)指標”那么簡單。
“四化”，是增加“銷售經(jīng)理”管理的工作量，估計銷售經(jīng)理也嫌麻煩！
沒辦法，基層銷售人員就是“幼苗”，把“四化”從娃娃抓起，等到根紅苗正，你再慢慢放手。
不能陷入學語文考數(shù)學的怪圈
你考核串貨管理，也可以，就把這一項單獨列開。不要把串貨和銷售完成率夾雜在一起。買襪子和買鞋子能一回事嗎？雖然都是穿在腳上的。
日?；A(chǔ)管理
每天的銷售例會，你開的如何？不是問你開沒開例會？
門店宣傳形象，你做的如何？按廠家規(guī)范做了嗎？和競爭品牌對比，你做的如何？
銷售行業(yè)，對一件事，不是單純的“做、還是沒做”，而是你做的如何？起止時間呢？跟進了嗎？責任到人了嗎？結(jié)果呢？復盤呢？
很多銷售人員，只知道自己的管轄區(qū)域有多少個門店。
你問他，每個門店，每月能拜訪幾次，頻率多少，回答的含糊不清，然后，就開始找理由，瞎編亂造了。
標準化，軍隊是標準化的最高要求！
過去100年，泰勒科學管理、福特標準化及流水線的作業(yè)方式，豐田的看板管理和精益生產(chǎn)，堪稱生產(chǎn)和管理的革命。
大家都玩過樂高積木，很多人認為，不就是幾個模塊嗎？價格還不便宜。
樂高有3000多塊的標準化模塊，根據(jù)統(tǒng)一的接口，進行組合，拼裝出任意造型，依靠的就是標準化。
這個年代是“標準泛濫”的時代，你就是買醬油，標簽上還有產(chǎn)品執(zhí)行標準。
綜合以上，標準化是何等的重要！對我們做一線銷售來說，不言而喻。
我們說的是，銷售動作的標準化：
可以重復的工作標準化，動作分解，協(xié)同作戰(zhàn)，高效完成。
很多做銷售行業(yè)的思維是：
重對錯，輕標準！
一件事情的“對錯”固然重要，對錯的根本原因，很多就是因為標準化的歪曲，阻礙工作高效的開展。
筆者以前給一線終端銷售人員，制定門店做好“兩動”標準：動手、動嘴
動手：擺陳列、貼海報、看價簽、查庫存
動嘴：講銷售利潤、講產(chǎn)品賣點、講促銷政策、講存在問題、講解決方案
一線銷售的標準化，你做了嗎？團隊執(zhí)行的如何？
客戶拜訪標準化（路線設(shè)計、動作設(shè)計）
門店宣傳標準化（陳列、數(shù)量、位置…）
市場管理標準化（串貨、亂價…）
開發(fā)客戶標準化（打款、政策、物流…）
我說到這里，有人馬上說公司開展“全民標準化”，你這是純屬搞運動，一哄而上！
標準化制定是打江山，
標準化執(zhí)行是穩(wěn)江山。
所以執(zhí)行標準比制定標準，難于上青天！
同時，要做到三個“抓住”
1、抓住事情的具體責任人；避免“替罪羊、頂包”的存在。
2、抓住事情的具體真正問題；用豐田5why分析法，層層剖析。
3、抓住事情解決的具體時間；確定完成時間軸。
以上，秉承“剝洋蔥”的方法，就是把“眼淚熏出來”，也得給“群眾”一個交代！
標準的制定從哪里來？
有人說，領(lǐng)導才是制定標準的總頭領(lǐng)！你說的不完全對。
筆者想說，首先，標準化的制定要“簡化”，不是“簡單化”。
其次，都是管理層來制定標準，很難執(zhí)行落實到位，到末端，執(zhí)行都會變形！
最后，管理者說：我說的事情，怎么你們做出來，和我說的不一回事呢？
原因出在：
1、定標準化的人，是神志不清的，沒有深度到一線了解實際情況。你開的藥方子，要依照患者的癥狀。
比如，做個門店陳列標準，誰來參與做呢？一線的促銷員、銷售人員、銷售經(jīng)理等人員，一同參與討論。
2、我見過這樣做標準化的：委托公司行政文員，行政文員是個剛畢業(yè)的學生，然后到百度搜索，復制粘貼完事，打印好，銷售經(jīng)理也忙碌，瞄一眼通過，開始執(zhí)行。
最后，基層群眾，怨聲載道，執(zhí)行效果可想而知。最后銷售經(jīng)理抓兩個“叛亂分子”，殺雞儆猴看，這兩個“叛亂分子”，比竇娥還冤…
3、定制的標準化，相關(guān)人員研討確認，符合大部分意愿，方可通過執(zhí)行。任何一項決議，不可能滿足所有人滿意，都會有點阻力，需要評估利弊，再執(zhí)行。
4、明確標準化負責人，落實標準的執(zhí)行情況，定期做階段性反饋和評估通報。
5、在標準的執(zhí)行過程中，根據(jù)使用情況，與時俱進，不斷修正存在的問題，而不是一個標準用“一萬年”。
6、同一個工作，同一件事，在不同的公司，不同的使用場景，“標準化”就會千差萬別，千萬不要照搬，一切以實際情況出發(fā)。
執(zhí)行標準不是把任務(wù)吩咐下去，而是從上至下的執(zhí)行。
一線基層銷售人員能力的高低，不能都責怪他們，也是管理者要深入思考的！
說到這里，有人說，聽你說了一圈“四化”，難道“四化”能解決銷售團隊所有問題嗎？
我告訴你：不能！
因為：認真第一，聰明第二！
首先，在企業(yè)管理中，根本不存在，所謂“包治百病的藥方”。
包括“平衡計分卡、六西格瑪…”
我想說的是，任何標準、制度、KPI等，最終要建立在“企業(yè)文化”的基礎(chǔ)上，才能把標準和制度“生根發(fā)芽”，不然就是，沙灘上建高樓！
來源：簡書
一
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