做運營就2個方向指標：業(yè)績和可持續(xù)。

有句話叫：一個不以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的運營不是好運營。一切的運營動作都是圍繞業(yè)績提升和可持續(xù)發(fā)展能力來的。

—01—

運營的核心價值

我們不管做內(nèi)容、做用戶還是做活動、做產(chǎn)品，看似在做流量、做粘性、做勢能，但說到底都是在給公司做利潤。

但光有業(yè)績還不行，還要可持續(xù)。為什么？我們來看一些例子

你搞了一場引流活動，花5萬成本增長了10萬用戶，單粉絲成本才0.5元。很開心的等著KPI完成獎金。但是一旁負責(zé)后續(xù)轉(zhuǎn)化的同事卻面對百分之零點幾的轉(zhuǎn)化率焦頭爛額。

你一場雙11賣了全年50%的業(yè)績，正沾沾自喜的時候，財務(wù)一看賬目居然是虧損。促銷力度太大，能算增長嗎？

而且雙11活動的前一個月沒業(yè)績、后2個月沒業(yè)績，雙11賣了日常4個月的業(yè)績，能算4倍增長嗎？

綜上，你認為是企業(yè)需要的嗎？而作為運營，只是單純完成自己的KPI就好了嗎？

當然不是！如果你想成長為一名頂尖運營，那首先需要拋棄職能思維，站在更高的緯度，看到整個企業(yè)的盈利狀況和商業(yè)模式，甚至組織發(fā)展。

哪說了那么多，運營的價值到底是什么呢？

「我們認為運營是在搭建一個鏈接市場與管理的“綜合分析系統(tǒng)“，以此對用戶畫像、大數(shù)據(jù)、BI展示、風(fēng)控、數(shù)據(jù)挖掘、組織管理等業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理環(huán)節(jié)進行綜合運維，建立企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，也是對現(xiàn)有企業(yè)組織管理與市場營銷系統(tǒng)的一場變革」

這些年企業(yè)服務(wù)過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，品牌構(gòu)建很好，但缺乏用戶思維；有的企業(yè)用戶活躍很高，但缺乏品牌意識；而有的企業(yè)“品效完整“，但組織管理與市場實際需求的決策沖突

（比如組織KPI的制定與市場需求的不匹配，相信很多運營感受得到我在說什么）。

這背后其實都是對運營部門的分配和管理不到位導(dǎo)致的。

不過好在，我們也看到了很多在線教育公司慢慢開始對增長運營有轉(zhuǎn)化率考核；零售企業(yè)開始對促銷活動有利潤率考核、有全年業(yè)績考核。

說明企業(yè)對運營的重視程度越來越全面，不僅僅是把它當作拉新銷售的部門而已。

叨叨了這么多，不知道你有沒有看懂，但相信你感受到了運營的魅力，以及作為運營人在一個公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

下面回到正題，我們來講講在運營這個大板塊下，活動運營又承擔(dān)了什么樣的作用和責(zé)任。

—02—

活動運營的地位

現(xiàn)在“經(jīng)營用戶的能力”已經(jīng)越來越被企業(yè)重視。但要經(jīng)營好用戶，首先是要具備把產(chǎn)品呈現(xiàn)給用戶的能力：活動運營的引領(lǐng)、內(nèi)容運營的把控、用戶運營的支撐。

從這張圖，我們能看到品牌營銷、渠道拓展、市場拓展等等手段，主要是把品牌和產(chǎn)品推廣出去。

當用戶因為某個需求關(guān)注到品牌或者購買了產(chǎn)品后，就主要靠運營留住他們。

在留住他的這部分，又分為后端和前端，后端做服務(wù)，前端靠用戶的運營、內(nèi)容的輸出、設(shè)計和產(chǎn)品的呈現(xiàn)、以及活動的引導(dǎo)，來讓用戶能更好的感受到他的需求能被品牌滿足，從而能產(chǎn)生更多付費行為。

那么在前端運營的過程中，活動運營就是支撐整個前端運營體系的中堅力量。

比如從用戶運營端來看：我們要做用戶的拉新、活躍、轉(zhuǎn)化、留存，那呈現(xiàn)給用戶的也是一些拉新的活動、活躍活動、轉(zhuǎn)化活動；

或者從內(nèi)容運營端來看：我們要做一些知識課程，那我們要如何為這些課程做引流，或者如何銷售課程，那也需要引流活動和促進銷售的活動。

再從產(chǎn)品端來看：我們有一款新品要發(fā)布，或者有一些臨近保質(zhì)期的產(chǎn)品要清庫存，那我們也需要勢能類的活動和促銷活動來清庫存。

大到一些大型節(jié)日的促銷到某個產(chǎn)品頁面的訪問量拉升，都需要活動運營的參與。

但僅僅會做一場裂變活動、或者會完整的策劃一場雙11活動，還不能算是一個好的活動運營。

而是在不同運營場景都能發(fā)揮自己的活動能力。 

比如針對用戶運營做好用戶的拉新活動、活躍活動和轉(zhuǎn)化活動；比如把產(chǎn)品銷售得更好；比如讓內(nèi)容的曝光量和轉(zhuǎn)化量更多等等 

要成長成這樣的運營，雖然有困難，但更多的是快樂。每當一次活動數(shù)據(jù)呈現(xiàn)都有更真實的價值的時候，你就更感受到自己的高速成長。

—03—

一場完整的活動執(zhí)行步驟該怎么做？

1、2部分和大家分享了我對于運營以及活動運營的理解，下面我重點和大家分享一下活動運營的五大操作步驟。

我不僅會告訴你應(yīng)該怎么做，還會重點跟大家分享一下，資深的運營操盤手在一些核心環(huán)節(jié)會怎么做。 

這些部分就是我縱觀市面上絕大部分活動運營內(nèi)容沒講到的，也是大家學(xué)了那么多課，但還是做不好活動運營的原因。

第一步：明確活動目標，梳理資源

“一般說到活動運營，大家更專注的是活動策劃和活動執(zhí)行，但卻忽略了定目標和上線后的數(shù)據(jù)優(yōu)化。對比策劃和執(zhí)行，后面這兩個細節(jié)才是真正拉開差距的核心?！?/strong>

明確活動目標，分為定性和定量。

定性：明確活動目的。（拉流量？還是搞促銷？還是搞活躍？）

定量：根據(jù)活動性質(zhì)定目標量。 

舉個例子，如果你的活動目的是清庫存，那你就要以銷售緯度的目標來作為活動定量；如果你的活動目的是拉流量，那你就要以用戶增長的數(shù)據(jù)維度來作為活動定量。 

具體的目標值制定，可以根據(jù)以往的同比、環(huán)比數(shù)據(jù)分析，再結(jié)合活動的目標拆解，得出活動的數(shù)據(jù)預(yù)估。當然，你還要梳理當下能用的資源，比如這次預(yù)算有多少、當前的產(chǎn)品情況、當前的用戶量、渠道情況等等。

我這里強調(diào)2個重點

第一、這里的數(shù)據(jù)預(yù)估不是全靠拍腦袋定出來的。

比如是一場促銷活動，那你要重點看幾個方面數(shù)據(jù)：先前幾年雙11的用戶量、用戶轉(zhuǎn)化率、客單價、并且拉出商品表，看每個商品的銷量和增速。

然后根據(jù)今年的用戶量和商品的情況結(jié)合之前的增速，來得出今年的促銷活動銷量預(yù)估。

當你預(yù)估出活動目標量的時候，你也應(yīng)該同時能得出每個渠道的銷量分配、每個商品的銷量目標、UV和用戶量需求。 

只有當你有清晰的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)預(yù)估，你才能掌控整個活動的目標達成。

第二、做資源梳理的時候，一定要去跟各個環(huán)節(jié)負責(zé)人溝通，確認資源情況。

之前有個朋友在一場促銷活動前，沒有和負責(zé)人確認產(chǎn)品庫存，只是簡單在公司CRM系統(tǒng)上看到了某款產(chǎn)品庫存還很充裕、去年又賣的很好，就把這款商品作為爆款主推。 

但后來活動剛開始不久就被下架了，導(dǎo)致最后的銷售結(jié)果離預(yù)期目標很遠。 

后續(xù)才知道原因是這款商品庫存看著多，但是大部分都快臨期了，到活動開始的時候臨期商品就被下架了。所以大家要注意梳理資源的時候，一定要確認一遍。

第二步：制定策劃案

這里的步驟是：初稿 — 定稿 — 需求清單 — 過審

一般一份完整的策劃方案必須包含幾個緯度：活動主題、活動目的、時間規(guī)劃、玩法/推廣方式/運營策略、目標拆分、預(yù)算明細。

這里我們不講應(yīng)該如何策劃活動，因為沒法靠一篇文字讓你系統(tǒng)性明白活動運營應(yīng)該怎么策劃好活動。

我們把活動運營會涉及的活動，分類成了四大類：引流類活動、活躍類活動、勢能類活動和促銷類活動。 

整套課總體用了3個多小時，加上10多個實操案例和幾十份操作文檔，才算基本上系統(tǒng)性的講明白每類活動的步驟以及應(yīng)該如何策劃。

當我們的策劃案初稿寫完，一般會專門約個會議，和團隊一起討論，確定策劃內(nèi)容的可執(zhí)行性，然后行程定稿版。

根據(jù)定稿版，我們才能開始制作需求清單。 

需求清單是本次活動你需要準備哪些事情，以及需要哪些人配合。所以，要從活動的用戶流程去梳理。

舉個例子：

比如做一場公眾號裂變活動，那用戶流程就是：首先關(guān)注公眾號，然后會彈出文字和海報，用戶分享專屬海報以后，當有足夠的好友掃碼以后，這位用戶就可以領(lǐng)取到禮品。 

在這個活動的用戶流程中，看到在掃碼彈出對應(yīng)的文字和海報的這個環(huán)節(jié)：需要海報、活動說明頁設(shè)計、回復(fù)的文案以及對應(yīng)的技術(shù)開發(fā)。 

在用戶完成邀請任務(wù)領(lǐng)取禮品的環(huán)節(jié)：需要準備用戶的領(lǐng)取流程、物流發(fā)貨的信息、具體的禮品選品和說明、以及售后政策。

這些就是用戶參與裂變活動的所有需求。 

另外，整個活動應(yīng)該從什么渠道推廣，并且對應(yīng)還需要什么推廣的物料，也需要整理出來。那你就可以一邊梳理，一邊對應(yīng)的填進活動的需求清單表中。 

需求清單制作完后，下一步就是過審。 

把活動玩法、活動時間、以及需求清單中每一項需要支持的事項都和對應(yīng)負責(zé)人確認后，才算是你的活動策劃完成了，下面才能開始進入活動執(zhí)行案的制作。

第三步：制定執(zhí)行案

如圖，制作執(zhí)行案分為5個步驟。

1）制定項目管理表 

項目管理表的作用有2大板塊：一部分是管事的，一部分是管人的。可以更清晰指導(dǎo)活動涉及的所有工作和進度。

2）任務(wù)目標分解

以往傳統(tǒng)做活動策劃對目標的完成往往就依賴經(jīng)驗和運氣?，F(xiàn)在有數(shù)字化管理以后，我們可以更清晰的通過數(shù)據(jù)分解來指導(dǎo)我們每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)目標和動作。 

還是舉個例子：

我們首先拆分出一場活動的推廣環(huán)節(jié)有哪些，比如一場促銷活動，我們的目標是要銷售20萬的業(yè)績，那么我們一共有4個推廣渠道。

每個渠道我們都平均分配了5萬的銷售額，那再分解每個渠道的目標細項，就可以形成一個可落地的目標值。和我們制定OKR的過程是一樣的。 

那這樣的一份任務(wù)目標分解表是決定活動成敗和可持續(xù)增長的核心因素之一。

主要的意義有2個：

• 1.可以在活動開始前讓每個環(huán)節(jié)的負責(zé)人更具象的知道如何完成目標。
• 2.活動結(jié)束后，可以總結(jié)分析出每個細節(jié)的目標完成情況，形成指導(dǎo)下一次活動的目標制定。想快速成長的運營人，在這一步上要下足功夫。

3）活動物料設(shè)計

活動物料的設(shè)計，我們需要給設(shè)計師提供一份《設(shè)計需求表》和每項設(shè)計稿的《原型圖》（也就是DEMO）。 

有些大公司里的原型圖是由產(chǎn)品經(jīng)理來畫，但是大部分公司里在活動落地環(huán)節(jié)都是由活動運營人員來畫，所以這項技能是每個活動運營一定要掌握的。

對于文案、圖形和整體畫面的展現(xiàn)，也需要你多去看其他品牌做得好的案例，這是需要長年積累的經(jīng)驗，這樣你才能根據(jù)不同需求和需要傳遞給用戶的價值，做出對應(yīng)的原型圖。

目前能用來畫DEMO的工具非常多：EXCEL、ProcessOn、墨刀都可以做。

4）活動規(guī)則&FAQ

活動規(guī)則以及FAQ的羅列，主要是在活動的前后或者售前售后來使用，特別是在有活動產(chǎn)品銷售的時候，這項工作非常重要。因為客服和銷售的小伙伴才是在售前售后直面顧客的重要環(huán)節(jié)，需要給他們做好活動具體規(guī)則的同步。這里我總結(jié)了一份活動規(guī)則所要包含的九大板塊，大家可以看看。

5）數(shù)據(jù)埋點需求及數(shù)據(jù)統(tǒng)計表

數(shù)據(jù)埋點有什么用呢？最大的用處是可以在活動開始后實時監(jiān)控活動環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，達到及時優(yōu)化活動的目的。很多活動運營在上線活動以后就不知道應(yīng)該如何拉伸活動了，大部分都是因為這一步?jīng)]做好。

數(shù)據(jù)埋點的制作：從用戶流程中提取。

舉個例子：比如我們做一個包裹抽獎的活動，那么用戶流程就是：用戶收到包裹 — 掃描包裹內(nèi)的卡片二維碼 — 瀏覽活動 — 點擊抽獎。 

那對應(yīng)的數(shù)據(jù)埋點也就有了，比如在用戶收到包裹這個環(huán)節(jié)，你就要知道“包裹量”有多少。掃碼卡片的環(huán)節(jié)，就要看“掃碼量”。

瀏覽活動頁面的環(huán)節(jié)，就要看“頁面的瀏覽量”。參與抽獎環(huán)節(jié)，就要看“抽獎人數(shù)”有多少。

如果你們的系統(tǒng)是自己開發(fā)的，那這些埋點數(shù)據(jù)你就需要擬成表在活動前發(fā)給技術(shù)人員。當活動開始后你才能從技術(shù)員那獲得這些數(shù)據(jù)的反饋。 

數(shù)據(jù)統(tǒng)計表：主要是從活動整體數(shù)據(jù)和各個渠道數(shù)據(jù)來制作。 

數(shù)據(jù)統(tǒng)計表的目的：實時給整個團隊反饋活動的進展，配合之前我們給的各環(huán)節(jié)的OKR數(shù)據(jù)，讓團隊及時推進活動。

當做完以上5個步驟，恭喜你，完成了活動執(zhí)行案的全部制作。

下面就進入第四大步：跟進活動的上線和監(jiān)控優(yōu)化

第四步：跟進上線、監(jiān)控優(yōu)化

這里一共分為3個環(huán)節(jié)。活動上線前：我們要跟進執(zhí)行工作。

很多小伙伴在把活動分工做完以后，一忙起來就忽略了及時跟進，等活動臨近上線了才發(fā)現(xiàn)為啥設(shè)計師還沒搞定，或者系統(tǒng)還沒有搭建完成。

所以這里一定要注意梳理好自己每日的工作項，羅列清楚每個事項的主動跟進時間，隨時掌握每項工作的準備情況。

活動上線的時候：要做活動的測試和一些準備工作。 

第一是《上線準備確認書》：把測試環(huán)節(jié)需要測試哪些項目，上線后需要哪些人員負責(zé)什么工作，都需要明確讓每個環(huán)節(jié)的負責(zé)人明確認領(lǐng)工作。 

第二個是《活動測試優(yōu)化表》：根據(jù)剛才擬定的測試項，填寫優(yōu)化建議。

全部優(yōu)化完以后，就要給全體通告活動正式啟動，這里有2個表，一個是給涉及到的人員發(fā)《活動正式啟動簡報》：明確一下活動的時間、目標、任務(wù)和里程碑，統(tǒng)一大家活動開始的注意力。 

第三個是《負責(zé)人工作重點》：明確活動進行中各個環(huán)節(jié)的工作重點，讓各環(huán)節(jié)負責(zé)人知道自己在什么時候要干什么事。

活動上線了過后：我們要隨時監(jiān)控和優(yōu)化活動。

在活動上線了以后，我們要干的就是監(jiān)控優(yōu)化。這里有2個重點環(huán)節(jié)： 

1、到用戶里面去看用戶的實時反饋，比如客服后臺、用戶群等等。

2、根據(jù)剛才講的用戶數(shù)據(jù)埋點表，來做實時的數(shù)據(jù)分析。

比如剛才舉例的包裹抽獎活動，在我們發(fā)現(xiàn)包裹卡片的掃碼率不高的時候，我們就要跟進看包裹是不是全部都發(fā)出去了，然后看卡片的設(shè)計是不是不吸引用戶；

如果發(fā)現(xiàn)掃碼率沒問題，但點擊率不高，那我們就要去檢查用戶掃碼后到頁面瀏覽的環(huán)節(jié)，是不是頁面的彈出方式不明顯之類的；

如果前2個數(shù)據(jù)都沒問題，但是抽獎的參與率不高，那就要看是不是頁面的抽獎按鈕藏得太深，或者獎品不吸引人等等。 

通過監(jiān)控分析數(shù)據(jù)情況和用戶的反饋情況，就可以在上線后實時的優(yōu)化活動。

當活動結(jié)束了，我們就要進入最后一步的執(zhí)行工作：下線活動、總結(jié)復(fù)盤。

第五步：活動下線、總結(jié)復(fù)盤

活動結(jié)束了，但是還沒到放松的時候！活動下線同樣是個非常嚴謹?shù)墓ぷ鳌?/strong>

大家以往經(jīng)常看到有些大平臺出現(xiàn)BUG的優(yōu)惠券，出現(xiàn)大量經(jīng)濟損失和客訴，很多都是因為上個活動的下線不完整導(dǎo)致的。 

所以在活動上線呈現(xiàn)的時候，我們通常會在每上線一個設(shè)計稿，或者在系統(tǒng)做了設(shè)置后，都會同步登記在這樣的一張表上面。 

因為很多時候我們同時上線很多活動的情況，每個活動的活動內(nèi)容不同、呈現(xiàn)方式不一樣、截止時間不一樣，如果只靠人腦來記，就會很容易讓我們忘記下線某些活動或者下線不完整的情況。 

最后的總結(jié)復(fù)盤，就是要看看預(yù)期的目標完成沒有，制定的OKR哪些環(huán)節(jié)沒達到、哪些環(huán)節(jié)超出了。 

通過之前埋點的數(shù)據(jù)、用戶反饋找出原因是什么，這樣就可以為下一次活動總結(jié)出經(jīng)驗了。

—04—

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行 

這篇文章，我們已經(jīng)竭盡所能，把我們知道的全部告訴大家，不知道能不能手把手讓大家學(xué)懂做好一場活動運營的步驟。

如果大家還有點模糊，建議跟著步驟多去自己實踐一下。紙上得來終覺淺，你看再多理論，如果不下水，永遠學(xué)不會游泳，很多時候，看很多理論不如嗆幾口水有用。

要做好運營好也是一樣，不實踐永遠學(xué)不會，必須經(jīng)過實踐和反復(fù)練習(xí)，才能真正獲得成長。一般經(jīng)過1-2年活動的成敗，你就會徹底融會貫通。

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