投行3.0：首席增長官

在企業(yè)家們對增長求之若渴卻又難以捉摸時，指數(shù)資本卻摸索出了可拆解、可復制的幫助企業(yè)增長的模型，并在BOSS直聘、圓心科技、PatPat、智慧芽等幾十家獨角獸公司得以成功實踐。七年間自身業(yè)績也攀升35倍，實現(xiàn)了從1.0到3.0，從傳統(tǒng)投行到科技投行的跨越。

七年前，作為一家專注在為創(chuàng)新企業(yè)融資的投行機構，指數(shù)資本還剛剛從咖啡廳創(chuàng)業(yè)遷入寫字樓，只有8、9個員工時，創(chuàng)始人田東升就招募了一位CTO（首席技術官），這在普遍沒有技術人員，協(xié)作系統(tǒng)往往外包的風險投資行業(yè)幾乎是令人匪夷所思的行為。不僅如此，現(xiàn)在指數(shù)資本僅IT團隊就已經(jīng)超過20人，更是遠超大部分同行機構的總人數(shù)。

在行業(yè)陷入價格戰(zhàn)的泥潭，依靠壓價來獲客時，指數(shù)資本卻依然能堅持高費率；當很多投行機構忙于“拉新”時，指數(shù)資本卻能在兼顧“拉新”的同時保持80%以上的復購率，長周期、多輪次為同一客戶服務。

當很多投行機構在市場低迷選擇“瘦身過冬”時，指數(shù)資本卻常在這時候擴充組織規(guī)模，逆勢招聘；當很多投行機構控制規(guī)模，說要做小而美的精品投行時，指數(shù)資本卻反其道而行之要做全棧式投行，短短時間內組織規(guī)模突破百人。

常常獨辟蹊徑，往往不同尋常，在指數(shù)資本，這種反常識操作還很多。但這些反常識操作卻蘊含著指數(shù)資本對行業(yè)、對客戶的深層次思考，每一次“反常識”，恰好是打破市場認知慣性、代表新趨勢的“新常識”，讓指數(shù)資本近七年業(yè)務規(guī)模增長了35倍，平均單筆融資額也從200萬美元躍升至1億美元。指數(shù)資本從一個初創(chuàng)的公司，在一個前輩林立、先發(fā)優(yōu)勢明顯的行業(yè)里嶄露頭角，成為聚焦在消費、科技、醫(yī)療三大賽道的投行主力選手。

從生物界的菌群裂變到商界的企業(yè)增長

在上海交大的實驗樓，就讀于生命科學系的田東升搖了多年的試管。穿著白大褂，全神貫注地做實驗是田東升的常態(tài)。在安靜的實驗樓，菌群在培養(yǎng)箱里無聲地繁殖壯大，或是萎縮衰亡。

田東升說道，搖試管講究“小試”“中試”“大試”。小試用管，中試用瓶，大試用罐。奇妙之處在于，在不同的培養(yǎng)規(guī)模下，溫度、pH值、溶氧量等任一條件的改變都會直接影響到菌群的培養(yǎng)效果和裂變速度。

時空交錯間，也經(jīng)常觀察商業(yè)的田東升感悟：物種是可變的，生物是進化的，商業(yè)世界又何嘗不是如此？企業(yè)在自己的生命周期里，要經(jīng)歷小試、中試、大試，在不同階段被不同的內外部環(huán)境擠壓，大浪淘沙，適者生存。他隱隱意識到，生物世界的進化和商業(yè)世界的增長繁榮，似乎有著某種共通的法則，它們都要經(jīng)歷適應期、成長期、平穩(wěn)期、衰退期。

在新經(jīng)濟蓬勃突進的大環(huán)境下，畢業(yè)后，田東升帶著對生物學和商業(yè)界的跨界思考，選擇進入一家投資機構，與移動互聯(lián)網(wǎng)的新興企業(yè)共同脈動，以高強度的節(jié)奏汲取能量。同時，他結識了王建華，二人在新經(jīng)濟一日千里的勢頭下看到了大量創(chuàng)新企業(yè)的融資需求，也對雙邊市場孕育的巨大機遇產(chǎn)生了無限憧憬。彼時，田東升的老同學宇文磊在普華永道從事審計工作，大量的企業(yè)審計經(jīng)驗，讓他對經(jīng)濟趨勢和企業(yè)生命周期運營有著細致入微的洞察。三個年輕人的創(chuàng)業(yè)想法一拍即合，“指數(shù)資本”就這樣正式開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。

或許就像田東升當初做實驗一樣，“指數(shù)資本”蘊含著從生物學思維中引申出來的裂變、成長，指數(shù)級增長。

指數(shù)級增長的范式

從生物學到商業(yè)界的跨界思考，也啟發(fā)了田東升對投行這個領域的觀察和總結：1.0時代的投行是簡單的對接，2.0時代的投行要扮演企業(yè)首席財務官的角色、做好企業(yè)資金和資本結構的籌劃；3.0時代，也就是新一代的投行，要扮演企業(yè)的“首席增長官”，推動企業(yè)的持續(xù)增長。

這一思維的背后邏輯是，指數(shù)資本團隊發(fā)現(xiàn)，融資是企業(yè)短期的、低頻的需求；增長才是長期的、高頻的需求。解決了企業(yè)長期的、高頻的需求，幫助企業(yè)快速增長，融資就是一件水到渠成的事情。指數(shù)資本也就會長周期、多輪次地伴隨企業(yè)成長，更無需陷入價格戰(zhàn)的紅海。

循著這個思路，指數(shù)資本團隊進而發(fā)現(xiàn)，增長并非一件神妙莫測的事情，而是可拆解、可復制的事情。指數(shù)資本團隊清晰地繪制出一條經(jīng)典的增長范式：大部分新經(jīng)濟公司的增長，都是由組織驅動運營，運營驅動財務，財務驅動資本，如此循環(huán)上升；再把每個環(huán)節(jié)進一步拆解、分析、優(yōu)化。

例如某家公司，當收入體量直接決定于銷售人員的數(shù)量時，其增長核心因子應該是銷售團隊的組織設計和運營管理。隨后便涉及一系列組織管理方案，例如怎么幫銷售團隊搭分級管理模型，怎么定薪，如何確定KPI，團隊如何有效擴張以支持未來業(yè)績增長等等。這就解釋了如何從組織角度去驅動銷售的運營管理。運營有了有效輸出之后，財務指標便產(chǎn)生正向反饋，它在資本市場的估值就會隨之乘風而起。

高效生產(chǎn)力=組織的科技次方

指數(shù)資本創(chuàng)始合伙人田東升總結道，“一家公司的估值，大家有時候會就事論事，根據(jù)收益來定價，但實際上，原點在組織層面。”一方面是往下拆解發(fā)現(xiàn)問題，一方面是往上總結抽象方法。今天，指數(shù)資本遇到一個企業(yè)客戶，往往會先去分析他的組織力。因為幾乎所有他們遇到或者幫助實現(xiàn)高增長的公司，背后都有個特征——組織力極強。

指數(shù)資本解決自身增長問題的兩個手段，一靠科技，二靠組織。這其中科技層面的IT中臺和組織層面的數(shù)據(jù)中臺就是兩個重要抓手，它們構成了指數(shù)資本的“生產(chǎn)力引擎”。

指數(shù)資本搭建的IT中臺已成為一級市場的佼佼者，沉淀了指數(shù)資本每一個核心打法，完整還原并建模一級市場的核心場景。比如，指數(shù)資本自建了一套可動態(tài)修正的產(chǎn)業(yè)圖譜和資金圖譜。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、出海、消費，半導體、智能科技、企業(yè)服務，創(chuàng)新藥、數(shù)字醫(yī)療、服務醫(yī)療……每個細分的領域，都被指數(shù)資本的產(chǎn)業(yè)圖譜定義成一個戰(zhàn)場。打開產(chǎn)業(yè)圖譜，會看到行業(yè)所有細分賽道的細分領域，從主動脈到毛細血管一覽無遺。

指數(shù)資本在組織層面的頂層設計同樣獨樹一幟。比如，成立之初，指數(shù)資本就建立了獨特的數(shù)據(jù)中心部門，它構成了指數(shù)資本最重要的業(yè)務中臺。這個數(shù)據(jù)中心不僅承擔融資交易相關的數(shù)據(jù)分析和財務分析等職責，還會從組織、運營、財務等多個環(huán)節(jié)打通分析，全盤掃描客戶的運營數(shù)據(jù)，并放大到行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，從而發(fā)現(xiàn)關鍵問題。它體現(xiàn)的是市場上稀缺的全棧融合分析能力——很多公司CEO清楚公司運營中的單個模塊要點，但是這些點與點之間的勾稽關系，卻常常未能打通。

當數(shù)據(jù)能力成為一家投行從組織層面去構建的事情，其價值就再也不僅是服務于某筆融資的Excel文件，而是針對客戶增長痛點，對癥下藥的處方。

組織的創(chuàng)新是指數(shù)資本首席增長官戰(zhàn)略的核心支撐點。為了打造組織的核心能力，指數(shù)資本團隊甚至總結了一條組織生產(chǎn)力產(chǎn)出公式：

其中：O是生產(chǎn)力，企業(yè)的價值輸出；S代表了現(xiàn)在，此時此刻擁有的認知和能力；V指向了未來，它代表企業(yè)自我進化，邁向更宏偉目標的思考和打破尋常邊界的能力；α是迭代速率，是指通過企業(yè)內反饋和市場外反饋雙循環(huán)，提升組織能力的速度和效率。

這個公式展現(xiàn)了一家公司的產(chǎn)出和自我迭代能力的關系。有了很強的自我迭代能力，就可以實現(xiàn)快速成長，實現(xiàn)對于過去的超越。指數(shù)資本將它用于建設和優(yōu)化自己的組織能力，也可以用來整體去掃描一家公司的組織能力和成長速度。

組織生產(chǎn)力產(chǎn)出公式深度解析了指數(shù)資本在組織層面的建構能力，以及可以將組織能力量化的一種思考。

對于組織和科技這兩個驅動企業(yè)生產(chǎn)力的核心因子，田東升進而又提出：公司高效生產(chǎn)力=（組織）科技 這一公式，即公司的高效生產(chǎn)力為組織的科技次方。它意味著企業(yè)的高效生產(chǎn)力核心是組織能力，而科技為組織能力插上了指數(shù)級的翅膀。指數(shù)資本自身就是這一公式的踐行者，在不斷迭代的組織和科技力量的助力下，指數(shù)資本抵達一個個新的高度。

有了指數(shù)資本自身在科技和組織層面的超強能力，指數(shù)資本也就能夠將這種能力輸出，為客戶增長提供源源不絕的驅動力，成為中國創(chuàng)新企業(yè)高成長助推器。

“首席增長官”的實踐

在組織和科技的指數(shù)效應下，首席增長官的落地也擁有一個通用路徑，即通過掃描被服務企業(yè)的增長關鍵要素進行深度賦能，并按照“調研-建模-分析-求解”這樣的路徑去循環(huán)實施。在這一路徑下，首席增長官落地有了抓手，實施有條不紊，各種案例也競相實施。

指數(shù)資本的每個案例，都是其首席增長官策略的絕佳詮釋。剛剛上市，市值已達近千億人民幣的BOSS直聘，就是指數(shù)資本和客戶緊密配合、助力客戶實現(xiàn)指數(shù)級增長的典型案例之一。

2017年初，協(xié)助BOSS直聘融資時，招聘市場已經(jīng)非常成熟，老牌的51job、智聯(lián)招聘等公司牢牢占據(jù)著主導地位。對于BOSS直聘來說，迫切的不僅僅是拿到一筆融資，更是如何在巨頭林立的招聘市場突出重圍。

面對這種局面，指數(shù)資本團隊首先協(xié)助BOSS直聘將市場格局進行了顆粒度極細的分析。在市場的主體脈絡上，把市場切割成橫向的藍領、白領、金領；縱向細分為大、中、小、微雇主市場，3×4共計12個增長單元。針對每一個增長單元，詳細分析了市場規(guī)模、競爭格局、集中度、增速差異、毛利差異等關鍵因素，得出了招聘市場的全局競爭格局——面向白領的中小微雇主市場是一片增量藍海市場。以這個分析為基礎，BOSS直聘護城河戰(zhàn)場便是面向白領的小、微雇主企業(yè)。面向白領的大中企業(yè)市場是BOSS直聘的另一個側面戰(zhàn)場，只要拿到30%市場份額就可以形成有效的競爭格局。而未來更高的天花板，則是如何有效進入更大規(guī)模的藍領市場和金領市場。

增長運營中的重要一環(huán)是廣告投放，業(yè)界有一個像“歌德巴赫猜想”一樣的難題：我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。指數(shù)資本協(xié)助BOSS直聘出具了投放報告，對不同投放渠道的目標觸達人群、用戶規(guī)模、受眾精準度、強迫性、觸達頻次等多維度拆解分析，再結合招聘行業(yè)金三銀九等季節(jié)性因素，建立了投放渠道的量化價值模型，從而能有效評估不同時期、不同規(guī)模、不同時間精準投放的關鍵原則。

整個過程中，指數(shù)資本扮演了BOSS直聘戰(zhàn)略思考伙伴的角色，為創(chuàng)始人提供了有益的決策參考，并且持續(xù)幫助公司完成了多輪融資。且在BOSS直聘上市前的融資過程中，在眾多頂級機構向其拋來橄欖枝的時刻，創(chuàng)始人也將股權的關鍵份額主動保留一份給指數(shù)資本。此舉情誼之深，無需多言。

“首席增長官”策略讓指數(shù)資本在消費、科技、醫(yī)療等各領域的細分賽道里大顯身手，不斷驗證這一模式的有效性，這一策略也像磁石一樣吸引著那些渴求高增長的創(chuàng)業(yè)家們。

用投行的思維做資產(chǎn)管理

伴隨新經(jīng)濟的增長，能看到這樣一個“指數(shù)故事”：時年僅27歲的三位創(chuàng)始人，在他們7年創(chuàng)業(yè)歷程中，見證并穿越了三波紅利。從流量紅利資本化，到運營紅利資本化，再到技術紅利資本化，在每一波浪潮來臨前的兩三年，他們已看到潮頭的方向，從容布局，翩然起舞。

今天，是中國真正走向世界中心，締造“百年變局”的時代。新經(jīng)濟各個行業(yè)高速發(fā)展，資本市場開放程度越來越高，未來的中國，需要更多專業(yè)的投行，為創(chuàng)業(yè)者們提供專業(yè)化、系統(tǒng)化的金融服務。企業(yè)對投行角色的定位，從資源導向的“金融中介”，到提供專業(yè)融資服務的“外部CFO”，未來將越來越指向以“增長”為核心的系統(tǒng)化金融服務。

指數(shù)資本踐行了長期主義的理念，將陪伴并助推創(chuàng)新企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級增長作為自己的使命，將客戶第一的理念深入骨髓?！俺掷m(xù)復利增長是客戶創(chuàng)業(yè)成就感的源動力，而客戶滿意度又是交易成功的唯一解”，田東升總結道。

在為客戶融資、做增長的過程中，指數(shù)資本也帶著同樣“指數(shù)級增長”的愿景起步了資產(chǎn)管理業(yè)務。在幫助客戶融資時，不僅投入自己的時間，也會抓住機會把錢直接投給客戶，用真金白銀驗證自己的增長理念。迄今為止這樣的投資已經(jīng)覆蓋十幾家優(yōu)質的公司，取得了遠超市場水平的優(yōu)異業(yè)績，在投行之外趟出了資產(chǎn)管理的新道路。過程中，一直有投資人希望成為基金的出資人（LP），指數(shù)資本一直以時機還未成熟，屢屢婉拒——正如其后發(fā)先至的投行業(yè)務一樣，指數(shù)資本始終堅信，走得遠比走得快更重要。每個LP的滿意、留存、復購，才是實現(xiàn)資管業(yè)務持續(xù)增長、行穩(wěn)致遠的關鍵。

站在“首席增長官”戰(zhàn)略屢屢奏效的新起點上，指數(shù)資本先用資產(chǎn)管理的邏輯做投行，而后帶著投行的思維做資產(chǎn)管理。面對下一個十年、二十年，指數(shù)資本已提前動身，圍繞系統(tǒng)化金融服務的目標構建多元化的資產(chǎn)管理能力，“首席增長官”的終極遠景越來越清晰。

作者：Vincent Tang