復(fù)盤羅森伯格從零到IPO之路：創(chuàng)業(yè)公司各階段如何實現(xiàn)增長？

布賴恩·羅森伯格經(jīng)歷過初創(chuàng)企業(yè)成長的每個階段，從白手起家到成功IPO。

從“零”開始：2009年，羅森伯格和營銷工具提供商SkillSlate公司的聯(lián)合創(chuàng)始人巴特克·林格爾斯基坐在快要散架的座位上，穿過曼哈頓的街道，駛向下一次招股會議。

九年之后公司成功IPO。

作為在線活動策劃服務(wù)公司Eventbrite的副總裁，羅森伯格穩(wěn)步推進(jìn)公司50億美元的規(guī)模增長目標(biāo)。公司已在紐交所上市，估值近30億美元。

羅森伯格是風(fēng)投公司First Round面向新興天使輪投資者“Angel Track”項目的校友。目前，他是風(fēng)投公司defy.vc的合伙人，為早期初創(chuàng)企業(yè)出謀劃策。

對于創(chuàng)始人來說，增長是重中之重。

根據(jù)First Round的《2018年初創(chuàng)企業(yè)狀況報告》顯示，增長在創(chuàng)始人夜不能寐的原因中排名第二。

針對那些為客戶獲取和留存輾轉(zhuǎn)反側(cè)的創(chuàng)始人，羅森伯格傳授了規(guī)?；恳浑A段的增長經(jīng)驗。

羅森伯格表示，保持增長的關(guān)鍵是知道如何隨時間推移調(diào)整戰(zhàn)略，這一點往往遭到忽視。

“最大的增長陷阱是，處于早期階段的小規(guī)模初創(chuàng)企業(yè)試圖采用成熟企業(yè)的增長策略，甚至要比肩Facebook或Google，難免操之過急。”

他表示，“沒有一勞永逸的辦法：增長戰(zhàn)略應(yīng)該適合目前的情況。在每個階段，應(yīng)該根據(jù)客戶、資源和數(shù)據(jù)，專注于不同的目標(biāo)。”

在這次專訪中，羅森伯格討論了初創(chuàng)公司在制定成長戰(zhàn)略時應(yīng)牢記的核心原則，初創(chuàng)公司生命周期的三個主要階段，以及如何謹(jǐn)慎開始、大膽決策，確定每個階段的具體目標(biāo)和風(fēng)險。

牢記增長原則

“五六年前，談?wù)撛鲩L像是搞玄學(xué)。今天，增長已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)工具包的重要組成部分，囊括設(shè)計人員、營銷人員、產(chǎn)品經(jīng)理和工程師?！?/p>

羅森伯格認(rèn)為，即使這一學(xué)科不斷發(fā)展和多樣化，都應(yīng)該堅持一個普遍原則：“增長的關(guān)鍵在于通過持續(xù)努力消除摩擦、洞察客戶、實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。”

“為了創(chuàng)造獨特價值，在功能層面或公司范圍內(nèi)努力讓客戶盡快、盡可能多地獲取這些價值。”

羅森伯格說：“我從未見過哪個定義可以精確‘增長副總裁’的職責(zé)?！?/p>

“在產(chǎn)品驅(qū)動的公司中，增長幾乎完全與產(chǎn)品掛鉤。而對于其他公司來說，增長可以體現(xiàn)營銷的數(shù)量或技術(shù)，甚至兩者兼而有之。我甚至見過一些企業(yè)，他們的增長負(fù)責(zé)人確實更像是B2B營銷和銷售人員的混合。”

雖然不存在實現(xiàn)增長的速成手冊，但無論初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人選擇在哪個階段開始磨練增長模式，依然有跡可循。
增長戰(zhàn)略>捷徑

“肖恩·埃利斯創(chuàng)造了‘增長黑客’這個詞，但我不喜歡對其的解釋。這個詞匯原本體現(xiàn)的昂揚斗志和創(chuàng)業(yè)精神現(xiàn)在被人們認(rèn)為是一條捷徑，好像一場春雨，公司就會如雨后春筍一般增長?！?/p>

“對于許多初創(chuàng)企業(yè)來說，增長黑客的前景雖然華麗，但企業(yè)卻無法實現(xiàn)。不幸的是，在這一過程中，還打擊了大家對增長的熱情。”

與其成為“增長黑客”快速成功，不如打造以客戶為中心和數(shù)據(jù)驅(qū)動的長期行動計劃。只有穩(wěn)健、富有戰(zhàn)略眼光的方法才能推動經(jīng)濟(jì)增長。

兜售商業(yè)把戲的博主和高知會說，成為“增長黑客”是通往成功的捷徑，但事實是，捷徑只會讓你誤入歧途。

初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該對微優(yōu)化保持警惕。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)，特別是在早期階段，還沒有達(dá)到可以微優(yōu)化的規(guī)模，但這并不是說初創(chuàng)公司不應(yīng)該進(jìn)行優(yōu)化。

“當(dāng)開始擴(kuò)大規(guī)模時，增長很大程度上是為了獲得復(fù)利：大量中小規(guī)模的改善能夠為你帶來復(fù)利，隨著時間推移能夠推動實質(zhì)性增長。”

“例如，穩(wěn)步提升新客戶獲取率，但是這一步只能達(dá)到局部最大值。更高的目標(biāo)需要戰(zhàn)略性的步驟改變，然后繼續(xù)優(yōu)化，達(dá)到全球最大值，或最大商業(yè)總潛力。”

在促進(jìn)增長方面，創(chuàng)始人應(yīng)該知道如何將大規(guī)模的戰(zhàn)略計劃與理想、持續(xù)的優(yōu)化結(jié)合?！拔蚁矚g互聯(lián)網(wǎng)公司Trulia創(chuàng)始人皮特·弗林特的這句話：‘知道如何擴(kuò)大規(guī)模、何時創(chuàng)新是我們工作的靈魂?！?/p>

羅森伯格說，“隨著規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)然需要優(yōu)化。但你也需要采取一些更顯著的舉措，推動企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。優(yōu)化很重要，但正是創(chuàng)新，特別是早期創(chuàng)新，才能產(chǎn)生持續(xù)的客戶價值，繼而推動長期增長。”

用想象力和里程碑描繪藍(lán)圖

引導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)成長需要勇敢嘗試。羅森伯格說，“早期方法應(yīng)該圍繞提問和應(yīng)用所學(xué)，最關(guān)鍵的是尋求產(chǎn)品-市場匹配和保持高效習(xí)慣。但敢于突破定式思維和持續(xù)學(xué)習(xí)是公司在各個階段擴(kuò)大規(guī)模的關(guān)鍵?！?/p>

羅森伯格說，“《精益初創(chuàng)公司》這本書剛出版時，我們學(xué)到了這個方法，感覺就像一次頓悟。由客戶洞察和快速迭代驅(qū)動的精益創(chuàng)業(yè)方法不僅適用于產(chǎn)品開發(fā)，也應(yīng)適用于促進(jìn)增長，甚至適用于管理公司和建立溝通?！?/p>

總會有一些不為人知的真知灼見，你可能偶然發(fā)現(xiàn)了它，但最好有一個系統(tǒng)的過程，利用客戶洞察、產(chǎn)品和市場數(shù)據(jù)、其他信息來源，形成實現(xiàn)增長的思路和洞察。

把實驗放在增長戰(zhàn)略的中心位置，就像為董事會重新制定框架一樣簡單，這是羅森伯格和林格爾斯基的又一種策略：與其回顧上個月的指標(biāo)和里程碑，不如把注意力轉(zhuǎn)移到本月的學(xué)習(xí)上。

羅森伯格說，“學(xué)會提問，比如能從這些洞察中學(xué)到什么，它們又引出了哪些額外的問題？”

不要問“我們做了什么？”，學(xué)會問“我們學(xué)到了什么？”以問題而不是成就作為驅(qū)動力，能夠開發(fā)未來的潛力，打開進(jìn)一步學(xué)習(xí)的大門。

這種策略也適用于后期。羅森伯格說：“當(dāng)我2011年第一次加入TaskRabbit，2013年加入Eventbrite時，和許多其他初創(chuàng)公司一樣，我們正處于發(fā)展周期之中，我們將推出一些時髦的新功能，希望實現(xiàn)更快的增長?！?/p>

“當(dāng)然，這些戰(zhàn)略性功能必須是完善的。但我們不是每次都有明確的思路，往往也沒有定義明確的度量標(biāo)準(zhǔn)讓我們衡量這些功能隨時間推移產(chǎn)生的影響?！?/p>

此外，沒有專人負(fù)責(zé)測量功能的長期影響。羅森伯格說：“團(tuán)隊每發(fā)布一個新功能，我們會為之歡呼，然后立即投向一個新項目?！?/p>

許多團(tuán)隊沒有持續(xù)的迭代獲得足夠的應(yīng)用量達(dá)到功能-產(chǎn)品匹配。人們在提出我們學(xué)到了什么？我們有沒有達(dá)到預(yù)期的效果？我們應(yīng)該保留這個功能嗎？這樣的問題之前就開始著手下一個項目了。

為了糾正這種心態(tài)，羅森伯格鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行反思，而不是持續(xù)生產(chǎn)。他說：“早期，在種子階段的B輪融資，我們引導(dǎo)團(tuán)隊，使其更多地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)?！?/p>

“進(jìn)入后期階段，團(tuán)隊會更注重結(jié)果。我們負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，而不是指派團(tuán)隊去做什么。比如，為客戶交付特定的結(jié)果X或?qū)⒅笜?biāo)提高為Y。團(tuán)隊必須確定他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一目標(biāo)?！?/p>

“構(gòu)建產(chǎn)品就會吸引客戶”不是增長戰(zhàn)略。在發(fā)布新功能之前，請充分了解它將如何影響您的客戶。只有創(chuàng)造價值才能吸引客戶。

接下來，羅森伯格描繪了初創(chuàng)公司生命周期的每個階段的特征、目標(biāo)和風(fēng)險，以及如何調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)同步增長。

?階段一：尋找產(chǎn)品-市場匹配

• 現(xiàn)在的工作：迭代產(chǎn)品以找產(chǎn)品-市場匹配，獲得關(guān)鍵的第一批用戶。
• 目標(biāo)：從最初的目標(biāo)用戶感受市場的引力。
• 潛在陷阱：在獲得產(chǎn)品-市場匹配和足夠的數(shù)據(jù)之前過于關(guān)注增長。

剛起步的創(chuàng)始人可能會全力以赴追求增長，但羅森伯格建議暫時不要投入過多。在這個階段，尋找產(chǎn)品-市場匹配應(yīng)該是你的首要任務(wù)。增長方式應(yīng)該主要是收集客戶洞察和迭代產(chǎn)品以傳遞客戶價值，同時收集數(shù)據(jù)。

為了說明第一階段的初創(chuàng)公司應(yīng)該如何培養(yǎng)成長心態(tài)，羅森伯格分享了一家向他咨詢的A輪融資公司的故事：“他們的規(guī)模大約是每個月新增數(shù)百名客戶，而他們的成長心態(tài)更適合一家每月新增數(shù)萬名客戶的公司。這是一個相當(dāng)常見的錯誤，試圖復(fù)制一個更大公司的增長戰(zhàn)略，并粘貼到自己的初創(chuàng)企業(yè)?！?/p>

該公司正試圖利用數(shù)據(jù)分析他們何時以及為何會流失潛在客戶。羅森伯格說，“這是一個偉大而明智的前進(jìn)目標(biāo)，但他們在執(zhí)行時有點走火入魔?！?/p>

“他們想進(jìn)行A/B測試，就像后期初創(chuàng)企業(yè)可能會做的那樣。但與一家更成熟的公司不同，這家初創(chuàng)公司沒有大量的數(shù)據(jù)可供參考。如果用很少的用戶運行測試，投資回報率會更低，甚至是負(fù)值。”

“可分析的數(shù)據(jù)太少了，即使要獲得有關(guān)新客戶獲取率提高是否面臨重大影響的大致分析也是一種挑戰(zhàn)。更重要的是，很難判斷這些新用戶是否真正理解產(chǎn)品的價值，以及是否從產(chǎn)品中獲得這些價值?！?/p>

那么，在資源相對較少、客戶群較小的情況下，一家初創(chuàng)企業(yè)如何應(yīng)對增長呢？羅森伯格提供了一個列表：

利用談話獲得洞察。羅森伯格回到了那個A輪融資初創(chuàng)企業(yè)，“這些創(chuàng)始人與其在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的數(shù)據(jù)上浪費資源，實際上應(yīng)該嘗試與客戶交談，以獲得對產(chǎn)品的洞察，并了解獲取或失去了哪些新客戶?！?/p>

“如果你和五個客戶交談，其中三個客戶說他們對產(chǎn)品的同一部分感到困惑，你應(yīng)該努力減少這種摩擦。在早期階段，你可能還沒有一個有統(tǒng)計意義的樣本。因此，與其假裝你有大量數(shù)據(jù)，不如利用你真正擁有的：盡早、頻繁地與客戶交談。”

以高光時刻吸引并留住新客戶。高光時刻是你展示價值的時刻，客戶會想，哦，這家公司完全了解我的想法！

“讓你的客戶經(jīng)?；叵肫鹉惝a(chǎn)品或服務(wù)帶來的神奇時刻，提醒他們這一時刻為何對他們?nèi)绱酥匾?。然后，努力讓他們向新的客戶宣傳。一旦做到了這一點，口碑就成了一個強有力的增長催化劑?！?/p>

通過要求早期的潛在客戶做出努力增加摩擦。有時，要求潛在客戶做更多的前期努力可能會帶來一個更強大的高光時刻。“在TaskRabbit，我們發(fā)現(xiàn)，如果用戶提供了有關(guān)他們服務(wù)需求的更多信息，我們的團(tuán)隊就可以提供更好的服務(wù)?！?/p>

“對于客戶來說，鍵入‘我們需要幫助建造辦公桌’可能更快，但如果用戶表達(dá)更具體，我們就能更好地為他們提供服務(wù)：‘我們需要幫助構(gòu)建兩個定制的內(nèi)置辦公桌（需要木工經(jīng)驗）。本周五有空?！?/p>

“這會延緩入門過程，但有助于產(chǎn)生更好的匹配，最終為客戶帶來更流暢的端到端體驗。我們發(fā)現(xiàn)，與其讓更多的新客戶擁有一般的產(chǎn)品體驗，不如讓更少的新客戶擁有非常滿意的服務(wù)體驗?！?/p>

奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。“現(xiàn)在應(yīng)該通過漏斗和關(guān)鍵的增長循環(huán)部署數(shù)據(jù)跟蹤記錄系統(tǒng)。你可能還無法廣泛地使用它，因此最好先搭建好該系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。如果數(shù)據(jù)量變大，你也能夠排除干擾，找到有用信息。這對于最終成為一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的增長團(tuán)隊至關(guān)重要?！?/p>

在初創(chuàng)企業(yè)生命周期的早期，學(xué)習(xí)比“成功”更重要，失敗應(yīng)該多于成功。
不要操之過急。

最后，考慮一下你的時機：你有可能過早地開始考慮增長。

首先，不要在沒有積極的單位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或沒有明確的路徑獲得單位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。如果企業(yè)每增加一個客戶或每一筆交易上都是虧損狀態(tài)，不事先修補這些漏洞就試圖擴(kuò)大規(guī)模，這些洞只會變得更大。

羅森伯格在2016年和2017年為一家物流初創(chuàng)公司Shyp提供了咨詢意見?！八诖蠖鄶?shù)交易上都是虧損的，而且增長太快，沒有一條通向積極單位經(jīng)濟(jì)效益的明確道路。因此，在籌集了6,000萬美元后，它不幸地倒閉了。”

第二，在找到產(chǎn)品-市場匹配之前，不要過分追求增長。“這是我在TaskRabbit犯的一個錯誤，我們實際上有一個潛在的短板：如果一個新客戶的第一個任務(wù)沒有成功完成，那個客戶幾乎就再也不會選擇我們的服務(wù)?！?/p>

“我們當(dāng)時花了太多的時間和金錢試圖通過解決這個基礎(chǔ)問題來強行倒逼增長，而我們實際上并不應(yīng)該過分強調(diào)客戶獲取，而是應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)到解決潛在的匹配問題上，這將使我們更快地走上真正獲得產(chǎn)品-市場匹配的道路?！?/p>

TaskRabbit最終重新推出了自己的平臺，在被IKEA收購之前，該平臺再次加速了增長。

正如羅森伯格所說，初創(chuàng)企業(yè)只有在“感受到市場的吸引力”后才能走出第一階段。除了《尋找產(chǎn)品-市場匹配》外，羅森伯格還提出了一些我們需要注意的“綠燈”，這些“綠燈”也足以說明你找到了產(chǎn)品-市場匹配：

高客戶留存率和參與度：與同行業(yè)的平均月客戶留存率相比，人們使用頻率是合理的或高的，或者客戶留存率達(dá)到足以讓業(yè)務(wù)實現(xiàn)可持續(xù)增長。

有機增長：你的增長不需要金錢投資，通常是通過口碑。這有效表明你已經(jīng)很好地解決了人們的需求，他們正在與他人分享你的產(chǎn)品，并產(chǎn)生了積極的傳播效應(yīng)。

階段二：擴(kuò)大規(guī)模

• 現(xiàn)在的工作：為商業(yè)模式、數(shù)據(jù)積累和后期分析建立基礎(chǔ)。
• 目標(biāo)：找到增長模式和增長循環(huán)，并為整個公司灌輸增長思維。
• 潛在陷阱：未深入了解增長背后的原因，導(dǎo)致公司內(nèi)各職能板塊割裂。

羅森伯格稱：“階段二是為業(yè)務(wù)增長奠定基礎(chǔ)，并加大力度執(zhí)行最有力的措施?！?br>在這一節(jié)中，他將深入探討第二階段公司的兩種策略：首先是如何構(gòu)建驅(qū)動增長的常見循環(huán)，循環(huán)包括病毒式傳播、有償獲客和內(nèi)容導(dǎo)向等形式。

階段一的公司初期可能只有一個精簡但強大的創(chuàng)始團(tuán)隊，階段二的公司則可能會更快地招募新員工。

構(gòu)建良性循環(huán)與增長循環(huán)

“階段一的重點是建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)并獲得客戶洞察，更好地理解最新的增長。但在階段二，你應(yīng)該利用這些知識進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。要識別并利用你最關(guān)鍵的杠桿，建立增長循環(huán)。”

對創(chuàng)業(yè)者來說，擺在面前最大的陷阱之一，就是沒有真正理解企業(yè)增長的原因，以及如何保持可持續(xù)的增長?！?strong>如果對自己的增長原因沒有深刻理解，那你很可能無法實現(xiàn)進(jìn)一步增長，而你甚至沒有意識到這個問題。”

對于深刻理解企業(yè)增長，并打造增長循環(huán)，羅森伯格概述了以下三個步驟。

1.亮出王牌

問問自己，企業(yè)或團(tuán)隊的獨特優(yōu)勢是什么？與其分散精力，讓團(tuán)隊嘗試?yán)瓌铀锌捎玫母軛U，不如首先識別并集中利用固有的優(yōu)勢。所有這一切必須以有機會的市場為前提。成功的80％取決于選擇具有內(nèi)在優(yōu)勢的正確初創(chuàng)企業(yè)。

2.環(huán)環(huán)相扣，逐步實現(xiàn)增長循環(huán)

“針對每個增長循環(huán)，提出相應(yīng)假設(shè)，并結(jié)合數(shù)據(jù)或用戶洞察來評估其影響力。組成跨職能團(tuán)隊來測試和學(xué)習(xí)，并專注于機會最高的循環(huán)。給團(tuán)隊至少幾個月的時間測試、迭代和學(xué)習(xí)。他們應(yīng)該多問問自己，‘如果成功了，這個增長循環(huán)能發(fā)展到多大？’”

3.將藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實

“最后，以易于理解的可視化形式勾勒出增長循環(huán)，越簡單明了越好。然后，盡可能使其量化：能否評估循環(huán)的每個部分，從而找出需要測量的地方，以便開始收集數(shù)據(jù)？”

“將這些數(shù)據(jù)納入更廣泛的業(yè)務(wù)增長模型，以顯示每個循環(huán)的變化將如何幫助整體業(yè)務(wù)增長。思考你在哪些方面有優(yōu)勢或者不足？又應(yīng)專注于哪些方面？”

羅森伯格及其團(tuán)隊成員創(chuàng)建了以上流程圖，以說明Eventbrite的增長及關(guān)鍵杠桿。該圖也強調(diào)了Eventbrite早期最有效的增長循環(huán)：病毒式傳播。

羅森伯格說：“Eventbrite早期的內(nèi)在優(yōu)勢在于，基于各種活動的用戶體驗本質(zhì)上是社交性的。我們正是依靠這點推動公司的早期發(fā)展?！贝送?，他還進(jìn)一步將病毒式循環(huán)分解為如下幾個方面，涵蓋活動發(fā)起者到參與者：

• a. Eventbrite致力于獲取活動發(fā)起者（供應(yīng)方）。
• b. 活動發(fā)起者在Eventbrite平臺上發(fā)布、推廣活動，并吸引更多活動參與者購票?；顒影l(fā)起者，以及作為平臺的Eventbrite，都努力吸引更多參與者（需求方）。
• c. 部分活動參與者首次使用該平臺參加活動后，開始了解Eventbrite。
• d. 一部分活動參與者甚至轉(zhuǎn)化為平臺的活動發(fā)起者。
• e. 當(dāng)新的活動發(fā)起者成功舉辦活動后，他們會通過平臺舉辦更多活動。

“我們的增長團(tuán)隊花了近兩年時間試驗，不斷優(yōu)化該增長循環(huán)。我們的付出也得到了回報：我們顯著提高了從活動參與者到活動創(chuàng)建者的轉(zhuǎn)化率，推動了業(yè)務(wù)的高速有機增長和提升。Eventbrite約70％的消費者認(rèn)知，都是由病毒式傳播的循環(huán)或口碑來驅(qū)動的?！?/p>

分銷方式的創(chuàng)新

在評估初創(chuàng)企業(yè)時，羅森伯格經(jīng)常關(guān)心的一個問題是，“你們在分銷方面有何獨特優(yōu)勢？”

利用任務(wù)發(fā)布和認(rèn)領(lǐng)平臺TaskRabbit會用到一個獨特的工具：亮綠色的T恤。

“我們已有大量在現(xiàn)場執(zhí)行任務(wù)的員工；我們認(rèn)為，這些員工也可以成為優(yōu)秀的品牌大使。因此，我們鼓勵任務(wù)執(zhí)行員工穿印有自己品牌的醒目綠色T恤。這樣，人們會注意到他們，并考慮選用我們的服務(wù)。消費者認(rèn)知最終在各個社區(qū)傳播，并蔓延到整個城市?！?/p>

初創(chuàng)企業(yè)需要同時在產(chǎn)品和分銷方面進(jìn)行創(chuàng)新，不可厚此薄彼。

使全公司樹立增長意識

“增長的心態(tài)”意味著所有職能部門員工的利益都與公司增長息息相關(guān)。這不僅能確保公司的統(tǒng)一，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大而出現(xiàn)派系問題，還能提高整體增長策略的有效性。

“與其各部門埋頭單干，不如致力于鼓勵跨部門合作，以實現(xiàn)關(guān)鍵成果和推動KPI?！?/p>

在Eventbrite，羅森伯格采取措施來實現(xiàn)這一目標(biāo)?！拔壹尤隕ventbrite時，它的產(chǎn)品-市場與其最初的細(xì)分市場相匹配，擁有一款深受人們喜愛的優(yōu)秀產(chǎn)品。在很長一段時間里，這一點配合好的營銷手段，對公司已經(jīng)足夠。然而，完成C輪融資后，為了擴(kuò)張至期望規(guī)模，我們必須在全公司灌輸一種新思維。”

為評估你是否在公司中充分宣揚了增長思想，以下是一條很好的經(jīng)驗法則：如果你認(rèn)為傳達(dá)力度已經(jīng)足夠，那就還可以再加把勁。

羅森伯格采取的第一步，就是建立一支跨職能的增長團(tuán)隊?！皥F(tuán)隊包括來自產(chǎn)品、工程、分析、設(shè)計和營銷等部門的人員，這真切地傳達(dá)出：各部門都與增長息息相關(guān)。”

“我們最初的目標(biāo)是避免職能孤立，使跨職能團(tuán)隊統(tǒng)一協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大的增長優(yōu)勢。我們組建該團(tuán)隊作為試驗，最初給予團(tuán)隊6個月的特權(quán)，來測試并改善我們核心的病毒式傳播循環(huán)。最終，該團(tuán)隊實現(xiàn)了高于關(guān)鍵指標(biāo)兩倍多的業(yè)績，在證實該循環(huán)影響力的同時，推動了業(yè)務(wù)的影響力?！?/p>

為幫助你建立成功的增長團(tuán)隊，羅森伯格提供了以下三條建議：

1.指定一位決策者

“對于一支向前推進(jìn)、不斷突破自我的團(tuán)隊來說，意見分歧不可避免。因此，要指定一位打破僵局的決策者。他可以是首席執(zhí)行官、增長主管或者是產(chǎn)品主管?！?/p>

2.致力于長期發(fā)展

“如果你創(chuàng)建了一支試驗性的增長團(tuán)隊，在解散承認(rèn)失敗之前，一定要給予他們足夠時間，去探索有價值的見解。團(tuán)隊?wèi)?yīng)至少有4-6個月去證明自身價值。”

3.借助專家的力量

我經(jīng)常建議初創(chuàng)企業(yè)聘請資深的增長專家作為顧問。對于合適的顧問人選來說，給他們一些股份也是值得的，因為他們可以幫助你構(gòu)建和培養(yǎng)早期的增長團(tuán)隊。此外，顧問還可以協(xié)助你招聘專職的增長主管；最理想的結(jié)果是，顧問與你一拍即合，并全職加入你的團(tuán)隊。

最后，試驗性增長團(tuán)隊成功的另一個關(guān)鍵原因，是盡早地、頻繁地交流學(xué)習(xí)成果。
“每隔幾周，團(tuán)隊就會舉行一次公開會議，我們在會上分享實驗過程中的收獲。”羅森伯格說，“最有趣的部分是，在我們展示真實結(jié)果之前，會邀請在場人員預(yù)測每個實驗的結(jié)果。通常，他們都會猜錯！”

他說：“通過這些會議，不僅向人們展示了增長團(tuán)隊所做工作的影響，還可以反映出我們有多么需要這些測試——因為我們的直覺通常是錯誤的。當(dāng)然，傳達(dá)增長的重要性，僅僅一次是不夠的。這是個需要不斷重復(fù)其核心原則、并累積經(jīng)驗教訓(xùn)的過程?！?/p>

多年來，Eventbrite并非只建立了一個孤立的增長團(tuán)隊，而是通過增長培訓(xùn)建立了多個跨職能團(tuán)隊，每個團(tuán)隊專注于客戶生命周期的特定循環(huán)或領(lǐng)域?！斑@是我在Eventbrite時幫其建立的、最令我驕傲的改變之一?！?/p>

?階段三：實現(xiàn)更快飛躍，下定更大賭注

• 現(xiàn)在的工作：持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，挑戰(zhàn)自我，不斷優(yōu)化。
• 目標(biāo)：承擔(dān)更大風(fēng)險，收獲更大回報。
• 潛在陷阱：低估實現(xiàn)顯著飛躍所需的工作量。

你已經(jīng)找到了產(chǎn)品-市場匹配，并且借助數(shù)據(jù)開發(fā)了一個或多個有利可圖的增長循環(huán)。位于階段三的初創(chuàng)企業(yè)有無限的可能性。

“在階段三，能否跳過S曲線到達(dá)終點，是區(qū)別真正贏家的部分標(biāo)準(zhǔn)。在此階段，你可以冒更大風(fēng)險，獲得更大潛在回報。這正是加大賭注的時候。”

以下，羅森伯格分享了六條階段三的策略。它們可以幫助公司早日成為超過百億美元規(guī)模的贏家。

1.拓展全新領(lǐng)域或國際市場

美國最大外賣平臺GrubHub、網(wǎng)上訂餐平臺OpenTable都是很好的例子。我認(rèn)為，只要有機會，你就去探索全新市場：以Eventbrite為例，當(dāng)時我們已知道有100多個國家在使用這種服務(wù)。2011年，我們利用從這些國家得到的數(shù)據(jù)，為Eventbrite首次國際擴(kuò)張?zhí)峁┝藨?zhàn)略依據(jù)。

2.跨越平臺或開發(fā)全新平臺

從桌面客戶端到移動客戶端，F(xiàn)acebook轉(zhuǎn)型之初并不順利。但如今，它超過90％的營收來自移動廣告。

3.服務(wù)新的客戶群體

“你的第一個客戶和第N個客戶可能來自完全不同的群體?！?/p>

“在Airbnb混亂的初創(chuàng)時期，它以提供充氣床墊和空余房間起家；隨著時間流逝Airbnb不斷進(jìn)步，先是涉足度假租賃領(lǐng)域，然后逐漸進(jìn)入高端市場的實體酒店領(lǐng)域，最終甚至收購酒店預(yù)訂網(wǎng)站HotelTonight，并提供豪華服務(wù)。

此外，也有許多自上而下轉(zhuǎn)變的成功案例：如Uber成立初期先推出了高端轎車服務(wù)UberBlack，后來才通過UberX服務(wù)進(jìn)入P2P市場。這兩種轉(zhuǎn)變方式都可行，如何選擇主要取決于什么對你的市場、客戶以及競爭動態(tài)最有意義。”

4.拓展核心產(chǎn)品種類或產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域

“一旦你建立起穩(wěn)定的核心業(yè)務(wù)，通常就有機會發(fā)展其他領(lǐng)域的產(chǎn)品或服務(wù)，以傳遞價值，或繼續(xù)加強最初核心產(chǎn)品的價值。比如，房地產(chǎn)估價服務(wù)網(wǎng)站Zillow和房地產(chǎn)搜索引擎Trulia，后期在增加了租金和抵押貸款服務(wù)；移動支付公司Square在后期也推出了其POS銷售終端系統(tǒng)。”

5.收購其它公司

“從Facebook收購Instagram，到Google收購YouTube，收購公司都是一種可行的增長驅(qū)動力。不過，需要注意：大多數(shù)并購都由于整合不善而失敗。太多公司對收購的計劃不夠周密，嚴(yán)重低估了其背后所需的努力和投資。”

6.企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)項目

“一個公司核心商業(yè)模式，很難擁有持續(xù)、無限的增長未來。一種可行的策略是，從公司剝離出小型團(tuán)隊進(jìn)行實驗，嘗試開發(fā)公司的第二甚至第三計劃。”

Google就通過Google X實驗室，研發(fā)新技術(shù)和潛在業(yè)務(wù)。Amazon現(xiàn)在也以其靈活的“雙比薩團(tuán)隊”（Two-pizza teams，指讓團(tuán)隊保持在兩個比薩能讓隊員吃飽的小規(guī)模的概念）而聞名，使其能夠像AWS那樣獲得長期的成功。

“在Eventbrite，我們也有個小規(guī)模的運營項目，我們允許一些員工成為內(nèi)部企業(yè)家,給予他們探索新商業(yè)理念的空間，從而將新的增長曲線疊加到公司的整體弧線中?！?/p>

為了確定你應(yīng)該把大賭注下在哪里，你應(yīng)該仔細(xì)審視公司迄今為止的增長情況。大多數(shù)情況下，未來的潛在發(fā)展方向已經(jīng)出現(xiàn)跡象和苗頭了。

從零到IPO

對于企業(yè)增長，并不存在“即學(xué)即用”的教科書。初創(chuàng)企業(yè)需要切實評估每個階段可使用的資源，以及目前適合他們的增長策略。

對處于階段一的初創(chuàng)企業(yè)，在為用戶提供價值的過程中，應(yīng)通過不斷迭代來實現(xiàn)增長。到階段二，就應(yīng)通過加倍利用企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢來建立增長循環(huán)，同時在各職能部門間傳播增長理念。最后，在階段三，加大企業(yè)增長力度，承擔(dān)大膽但明智的風(fēng)險。

隨著你的初創(chuàng)企業(yè)跨階段發(fā)展，共同的思路可以追溯到增長的核心原則之一：最有效的增長，是通過不斷的實驗和調(diào)整實現(xiàn)的。

“在Eventbrite的六年多時間里，我有幸目睹了各增長階段不可思議的轉(zhuǎn)變。”羅森伯格說，“就我個人而言，我曾經(jīng)的匯報對象涵蓋首席營銷官、產(chǎn)品主管、首席風(fēng)險官和首席執(zhí)行官等。在整個公司，我們從以職能導(dǎo)向為優(yōu)先的增長，一路發(fā)展至建立起我們的跨職能增長團(tuán)隊。你必須在每個階段找出最行得通的辦法，并在其不管用的時候及時進(jìn)行調(diào)整?！?/p>

在整個增長過程中，體現(xiàn)出一種勇于探索和靈活適應(yīng)的精神。“總會有一些新發(fā)現(xiàn)、一些意想不到的見解，讓你更加謙遜，因為它們與你認(rèn)為自己知道的東西背道而馳?！?/p>

羅森伯格說：“這就是增長的關(guān)鍵：無論你是在增長循環(huán)中不斷迭代，還是在努力改善企業(yè)的宏觀文化，你都需要不停地重復(fù)，再重復(fù)，保持不斷學(xué)習(xí)的過程?！?/p>