亞馬遜的這場“冒險游戲”玩了17年,阿里京東為什么都學(xué)不了? | 雪豹財經(jīng)社

權(quán)力的游戲,金錢的“絞肉機(jī)”

亞馬遜的這場“冒險游戲”玩了17年,阿里京東為什么都學(xué)不了? | 雪豹財經(jīng)社
權(quán)力的游戲,金錢的“絞肉機(jī)”

作者?| 瀚 星

封面來源?|?亞馬遜中國官方微信

聯(lián)合出品 | 雪豹財經(jīng)社、和訊網(wǎng)

回想起在亞馬遜工作的6年,曾擔(dān)任日本Prime會員運營負(fù)責(zé)人的Danny Wang始終覺得自己位于公司的C位:有預(yù)算,Prime Video每年都要砸數(shù)十億美元;有資源,相關(guān)業(yè)務(wù)線的目標(biāo)和規(guī)劃全由他們統(tǒng)籌。

從2005年推出至今,Prime會員在全球為亞馬遜帶來了超2億用戶,在亞馬遜成長為全球市值最高電商平臺的過程中,它扮演了至關(guān)重要的角色。

每當(dāng)一個行業(yè)進(jìn)入存量博弈的階段,會員經(jīng)濟(jì)都會成為熱門話題,國內(nèi)電商巨頭淘寶、京東、拼多多莫不如是。但電商會員制并非一門簡單的折扣生意,而是更接近于重資產(chǎn)運營模式。當(dāng)飛輪越轉(zhuǎn)越快,亞馬遜的Prime會員也在一步步成為金錢“絞肉機(jī)”。

如今,這家萬億美元市值的電商巨人同樣陷入增長困局,為人所津津樂道的電商會員制還是一個好故事嗎?

Prime會員:從0到2億

會員制并非亞馬遜首創(chuàng),但將會員制引入電商,讓亞馬遜迎來了命運的轉(zhuǎn)折點。

2005年2月,亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯宣布,將啟動一項可全年無限次享受的“兩日達(dá),免運費”服務(wù),即亞馬遜Prime會員。

上線之初,Prime會員的售價為每年79美元,一人購買后可以與最多4位家庭成員共享。對于非會員,兩日達(dá)服務(wù)每次收費9.48美元,成為Prime會員后,消費者只需在一年內(nèi)購物滿9次,便能“賺回”會員年費。

對于亞馬遜來說,這無疑是一次冒險。

更多的兩日達(dá)服務(wù)需求,意味著亞馬遜的物流體系將經(jīng)受考驗。行業(yè)內(nèi)也沒有任何先例來告訴貝佐斯,他的這項用戶忠誠度計劃是否可行。

但從日后的發(fā)展軌跡來看,貝佐斯“賭”贏了。Prime會員在亞馬遜成為全球市值最高電商平臺的過程中,扮演了至關(guān)重要的角色。

2004年,推出Prime會員之前,亞馬遜還只是一家以售賣書籍和DVD為主的線上零售商,與主要競爭對手eBay的市值一度相差近一倍。2018年,會員制推出13年后,亞馬遜的市值突破9000億美元,全球Prime會員數(shù)1.25億,而老對手eBay的市值還在13年前的300億美元左右徘徊。

摩根士丹利統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2018年,Prime會員的年平均支出為2486美元,是非會員的近6倍;會員每年購物頻次約25次,是非會員的兩倍;Prime會員客戶留存率高于90%。

據(jù)Danny回憶,在負(fù)責(zé)亞馬遜日本Prime相關(guān)業(yè)務(wù)那幾年,團(tuán)隊關(guān)注度最高的一項數(shù)據(jù)指標(biāo)是PMOPS(Prime Member Ordered Product Sales,會員訂單總額),該數(shù)據(jù)每年以30%~40%的速度增長,增速遠(yuǎn)高于非會員活躍用戶的年消費金額。

2020年,Prime會員數(shù)突破2億,亞馬遜的會員經(jīng)濟(jì)也來到頂峰。在從0到2億的過程中,Prime會員從起初的兩日達(dá)免運費服務(wù)起步,悄然構(gòu)筑起了一個巨大的會員生態(tài)體系。

時至今日,Prime會員權(quán)益已覆蓋購物折扣、消費返現(xiàn)、物流服務(wù)等,會員還享有上萬部影視節(jié)目、超200萬首歌曲和1000多種書籍的免費資源。

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Prime會員有今日的規(guī)模,得益于其會員生態(tài)體系的搭建。而會員生態(tài)背后,是無數(shù)金錢和資源的堆砌。

這也是為什么,優(yōu)等生亞馬遜一直被模仿,卻從未被超越。

有錢有權(quán)的 C-Level 項目

“有預(yù)算,有資源”,是Danny對Prime團(tuán)隊最直觀的感受。為了做好會員制,貝佐斯給予了Prime團(tuán)隊真金白銀的支持。

最初的Prime團(tuán)隊由貝佐斯的得力干將、副總裁格雷格·格里利負(fù)責(zé)。在亞馬遜發(fā)展的多個關(guān)鍵節(jié)點,總能找到格里利的身影:參與設(shè)計Prime會員,籌辦亞馬遜的專屬購物節(jié)Prime Day,以及在亞馬遜豪擲137億美元收購全食超市后負(fù)責(zé)開展生鮮業(yè)務(wù)。

因此,Prime部門自誕生起就不是亞馬遜電商業(yè)務(wù)的一個子集,而是與其平起平坐的CEO級別項目。

Danny認(rèn)為,亞馬遜的會員制與其他平臺最大的不同在于,Prime部門擁有與電商、AWS(云服務(wù))等亞馬遜核心業(yè)務(wù)部門相同的戰(zhàn)略地位,它可以調(diào)動的資源是其他電商平臺類似部門無法比擬的。

在亞馬遜,Prime部門主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、對接與線上零售業(yè)務(wù)相關(guān)的20多個部門,包括倉儲物流、流媒體、服飾、家電、市場營銷等各條業(yè)務(wù)線。Danny告訴雪豹財經(jīng)社,與Prime會員業(yè)務(wù)相關(guān)的總預(yù)算、開發(fā)、數(shù)據(jù)分析等核心資源在Prime團(tuán)隊手里,“每年分配給每條業(yè)務(wù)線多少錢、定多少增長目標(biāo),都由我們來協(xié)商規(guī)劃”。

每年,Prime部門會和各業(yè)務(wù)條線開兩次重要會議。一次是在10月,擬定來年的增長目標(biāo)和預(yù)算,并在11月底統(tǒng)一匯報給亞馬遜總部。第二次是在次年3月,根據(jù)實際情況,對當(dāng)年規(guī)劃進(jìn)行確認(rèn)或調(diào)整。

為了給Prime多拉一些會員,亞馬遜甚至打造了一個影視帝國——Prime Video(會員影音)。貝佐斯相信,“如果我們奪得了電視金球獎,我們就一定能賣出更多鞋子?!?/p>

Prime Video是繼48小時免運費之后,亞馬遜會員的第二大權(quán)益。2011年,亞馬遜將旗下流媒體業(yè)務(wù)Prime Video的權(quán)益整合進(jìn)會員權(quán)益,Prime會員可以享受到數(shù)千部電視劇和電影的無限播放。以此為節(jié)點,亞馬遜邁出了打造會員生態(tài)的第一步。

據(jù)摩根大通數(shù)據(jù),單是2016年亞馬遜就在Prime Video上支出了超過32億美元,2017年則花費了近45億美元。董事會一度對這樣的支出增長感到擔(dān)憂。這一筆筆高額預(yù)算背后,都是由Prime部門直接參與。

2015年,Danny所在的Prime日本團(tuán)隊的首要任務(wù),是與提前9個月進(jìn)入日本的奈飛爭奪流媒體市場,為亞馬遜吸引更多會員。當(dāng)時,奈飛在日本已有約1200萬付費用戶,Prime Video只有900多萬。

為了扳回局面,來到日本亞馬遜的第一年,Danny所在的團(tuán)隊就為Prime Video團(tuán)隊投入了上億美元的本地化預(yù)算,聚焦自制內(nèi)容。在他任職期間,Prime Video每年都能拿到Prime團(tuán)隊第二高的預(yù)算,僅次于倉儲物流部門。

除了每年都會和Video團(tuán)隊協(xié)商一個比較激進(jìn)的目標(biāo)外,Danny也會為重點扶持的業(yè)務(wù)傾斜大量資源,如在網(wǎng)站或App主頁上為其預(yù)留展示位?!斑@些展示位我也可以交給廣告部的同事,讓他們?nèi)ベu一個好價錢,但Prime Video的業(yè)務(wù)拓展和用戶運營比賺錢更重要?!盌anny對雪豹財經(jīng)社表示。

資源傾斜的效果立竿見影,2018年年底,Prime Video在日本的用戶數(shù)超過奈飛。

與此同時,Prime Video的快速發(fā)展也帶動了當(dāng)?shù)豍rime會員數(shù)的增長。官方數(shù)據(jù)顯示,在日本推出Prime Video 3個月后,亞馬遜Prime會員數(shù)量增長了16%。日本亞馬遜付費會員中,有58%~60%的消費者是因48小時免費物流、會員專屬價格和折扣等價格因素續(xù)費;27%左右的消費者則是為了觀看Prime Video。

據(jù)彭博社報道,2021年,排名第一的奈飛占據(jù)全球流媒體市場的27.3%,緊隨其后的便是亞馬遜的Prime Video,市場份額24.3%,迪士尼則以18.2%的市場份額居第三位。

貝佐斯的野心,是拍一部屬于亞馬遜的《權(quán)力的游戲》。到2019年,Prime Video在影視創(chuàng)作上的開銷已經(jīng)達(dá)到70億美元,那一年亞馬遜全年的凈利潤為116億美元。

亞馬遜的這場“冒險游戲”玩了17年,阿里京東為什么都學(xué)不了? | 雪豹財經(jīng)社
2016年由Prime Video發(fā)行的電影,《海邊的曼徹斯特》斬獲多項大獎

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金錢的“絞肉機(jī)”

在Prime會員推動下狂奔數(shù)年的亞馬遜并非高枕無憂,全球排名第一的電商零售帝國也正在經(jīng)歷困難。

2022年一季度,亞馬遜以7%的銷售額增速創(chuàng)下近10年來的新低,基本盤網(wǎng)店業(yè)務(wù)的收入同比下降3%,并錄得自2015年以來的首次季度虧損。虧損的主要原因之一是其所持的電動汽車公司Rivian股價大幅縮水。

二季度,亞馬遜網(wǎng)店業(yè)務(wù)的收入同比降幅進(jìn)一步擴(kuò)大至4%,Prime會員數(shù)的增長也陷入停滯狀態(tài)。據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)CIRP,截至6月30日,亞馬遜在美國擁有約1.72億Prime會員,與6個月前相同。

Prime會員在全球為亞馬遜帶來了超2億用戶,組成了亞馬遜“飛輪效應(yīng)”的關(guān)鍵一環(huán),但當(dāng)飛輪越轉(zhuǎn)越快,它也在一步步成為金錢的“絞肉機(jī)”。

貝佐斯曾在一封致股東的信中提到,對于亞馬遜Prime的巨額投資,會給一些人留下“過于慷慨、對股東利益漠不關(guān)心甚至違背營利性公司原則”的印象,但只有將視角拉得足夠長遠(yuǎn),才能看到用戶和股東利益的一致性。

《亞馬遜效應(yīng)》一書中寫到,亞馬遜想在會員制上實現(xiàn)收支平衡,就必須將會員費提升至200美元以上,亞馬遜必須在會員費與會員留存率之間保持平衡,以免崩盤。

今年2月,亞馬遜將美國Prime會員服務(wù)年費從4年前的119美元提高到139美元,月費則從12.99美元漲至14.99美元。這是自Prime會員上線以來的第三次漲價。7月,亞馬遜宣布將在歐洲地區(qū)上調(diào)Prime會員年費,上漲幅度在兩成或以上。

Prime會員費調(diào)價,被解讀為向消費者轉(zhuǎn)嫁一部分運營成本。

阿里副總裁、天貓平臺營運事業(yè)部總經(jīng)理家洛曾對外稱,88VIP是一個做不到盈利的項目,“從推出之日起,就一直在虧很多錢”。對于上線了17年之久,會員數(shù)比88VIP多7倍的Prime而言,虧錢的問題也同樣沒有解決。(詳見雪豹財經(jīng)社《電商會員制7年之癢:消費者越用越香,平臺越虧越狠》)

除了日益高企的會員運營成本,Danny認(rèn)為Prime會員制的另一問題是創(chuàng)新停滯不前。“近幾年會員生態(tài)遲遲沒有加入新的上規(guī)模的權(quán)益,會員的需求一直在變,亞馬遜也需要圍繞會員的需求做出改變?!?/p>

沒有了電視金球獎與鞋子的靈光一閃,整個會員生態(tài)也不過是一場利潤與成本的生意,想講好這個既費錢又費時間的故事并不容易。

Prime會員誕生的2005年,亞馬遜還遠(yuǎn)沒有到為市場增量發(fā)愁的時間節(jié)點。“GMV與會員經(jīng)濟(jì)本就是相互成就的?!盌anny告訴雪豹財經(jīng)社。從亞馬遜的經(jīng)驗來看,會員制只能錦上添花,無法雪中送炭。

國內(nèi)電商平臺從7年前開始引入會員制,但想要復(fù)制Prime的成功困難重重。當(dāng)降本增效的寒風(fēng)吹過電商平臺的每一個角落,無論是對現(xiàn)有生態(tài)的大規(guī)模投入,還是從零開始打造一個全新的會員生態(tài),都顯得有些不合時宜。

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