餐企的第二增長(zhǎng)曲線在哪兒

在不確定的大環(huán)境下，每一個(gè)可能的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)餐飲企業(yè)都不想放過。

呆萌的表情、魔性的舞蹈，前不久肯德基的可達(dá)鴨紅遍全網(wǎng)?！耙圾嗠y求”成為網(wǎng)友口中熱門話題之一。

在外界看來，這是肯德基的一場(chǎng)完美跨界營(yíng)銷活動(dòng)。而這樣的跨界活動(dòng)在餐飲行業(yè)里早已不是什么新鮮事，從IP聯(lián)名到周邊產(chǎn)品拓展，再到品類融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多。

跨界可能出圈，帶來一波聲量的增加，也可能幫助產(chǎn)品延伸到新的消費(fèi)場(chǎng)景。但透過這些表象，我們發(fā)現(xiàn)，餐企頻繁跨界的背后，本質(zhì)是深重的增長(zhǎng)焦慮。

跨界本身是為了尋找新增長(zhǎng)路徑

在餐飲這條容量巨大、受眾面廣的賽道上，跨界與融合從來都沒有停止過。

肯德基、麥當(dāng)勞等快餐連鎖巨頭一直熱衷于跨界潮玩，通過和熱門IP聯(lián)名，配合活動(dòng)節(jié)點(diǎn)上新食玩套餐是其慣用營(yíng)銷方式。

新茶飲賽道上，喜茶、奈雪的茶都曾與食品、服飾潮牌、生活用品、美妝護(hù)膚等諸多熱門領(lǐng)域頻繁聯(lián)名，推出了很多令人意想不到的產(chǎn)品。

咖啡領(lǐng)域，星巴克早在2011年就牽手潮界元老藤原浩，推出聯(lián)名馬克杯、保溫杯（瓶）、儲(chǔ)值卡、T恤等日常生活用品，并在此后幾年不斷向周邊產(chǎn)品延伸，打破了傳統(tǒng)咖啡與潮牌之間的邊界。

整體上看，沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌混搭“組CP”、IP聯(lián)名合作，已經(jīng)成為餐飲企業(yè)常采用的營(yíng)銷方式。品牌與品牌之間以聯(lián)名產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)行營(yíng)銷宣傳，在一定程度上能夠突破大眾消費(fèi)者對(duì)品牌的舊認(rèn)知，達(dá)到破圈的效果。

多個(gè)品牌的跨界組合就像合作完成了一道創(chuàng)新的菜式，裝好盤送到消費(fèi)者面前，幫顧客換換胃口，但現(xiàn)實(shí)是：有時(shí)候消費(fèi)者可能并不買賬，新菜式可能面臨“短命”的窘境。

即便這樣，餐飲企業(yè)仍舊對(duì)強(qiáng)強(qiáng)合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什么？

先尚且不論聯(lián)名產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量如何，就單從各大品牌跨界聯(lián)名策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯(lián)名總能引發(fā)一定的話題關(guān)注度，品牌聲量的增加顯而易見。

如肯德基與寶可夢(mèng)聯(lián)名推出的可達(dá)鴨火遍全網(wǎng)后，引來了不小的熱議。星巴克此前聯(lián)手LINE FRIENDS推出的Starbucks X LINE FRIENDS系列，也賺足了眼球。

毫無疑問，餐企跨界最直接目的就是品牌營(yíng)銷。尤其是一些相對(duì)成熟的餐飲企業(yè)，其帶給消費(fèi)者的品牌印象已經(jīng)過于深刻，導(dǎo)致大眾消費(fèi)對(duì)其形成固有認(rèn)知，原有產(chǎn)品再如何宣傳都很難形成新的記憶點(diǎn)。對(duì)它們來說，想要出圈，就要顛覆舊有形象，而產(chǎn)品則是最直接的表現(xiàn)載體。

但再往下深究，跨界的意義就遠(yuǎn)不止于此了。當(dāng)下，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行和疫情反復(fù)等因素影響，餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力成倍增加。面對(duì)利潤(rùn)直線下降，大部分企業(yè)都需要收縮成本，同時(shí)也希望尋找到新的增長(zhǎng)路徑。

“當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，企業(yè)主業(yè)受到多重因素沖擊，成長(zhǎng)失速，為了緩解主業(yè)成長(zhǎng)失速對(duì)企業(yè)發(fā)展的負(fù)面沖擊，企業(yè)需要考慮跨界尋求新的增長(zhǎng)突破?！毕沩炠Y本執(zhí)行董事沈萌如是說到。

更重要的是，即便不考慮疫情因素，餐飲企業(yè)也普遍存在著深重的增長(zhǎng)焦慮。業(yè)內(nèi)一直流傳這樣的說法，一個(gè)餐飲店的平均壽命為2.7年左右。品牌老化、盈利模式單一、創(chuàng)新不足、競(jìng)爭(zhēng)力下降……都時(shí)時(shí)警醒、催促著餐飲企業(yè)不斷拓新、不斷向前。

無論是疫情前的平穩(wěn)發(fā)展階段，還是疫情下復(fù)雜的不確定發(fā)展時(shí)期，餐飲企業(yè)都亟需尋找到新的增長(zhǎng)通路，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成長(zhǎng)。

新增長(zhǎng)路徑背后的底層邏輯

如何尋找到新的增長(zhǎng)路徑？在探討此問題之前，有必要先看一下餐飲企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要通路。參考國(guó)信證劵的投資結(jié)論，餐企成長(zhǎng)公式=同店增長(zhǎng)+新店擴(kuò)張+新品牌孵化（第二增長(zhǎng)曲線）。

同店增長(zhǎng)即存量門店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，餐飲消費(fèi)者的口味短期不會(huì)劇變，所以餐飲品牌勢(shì)能一旦建立，接下來的3-5年內(nèi)成長(zhǎng)確定性很強(qiáng)。與此同時(shí)，餐飲品牌在這樣的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展期內(nèi)也會(huì)加快擴(kuò)張步伐，增開新店。

通過大量開店，可以改善消費(fèi)體驗(yàn)，快速擴(kuò)張也會(huì)讓企業(yè)獲得規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)品牌在更廣泛區(qū)域內(nèi)占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。像蜜雪冰城、絕味、華萊士都是以規(guī)?；瘶?gòu)筑護(hù)城河的典型。

但在繁榮的餐飲消費(fèi)市場(chǎng)，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，所以同店的增長(zhǎng)很容易就觸及天花板。而增開新店，伴隨規(guī)模的擴(kuò)大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇、單店利潤(rùn)下降、店面管理/風(fēng)控能力跟不上等問題。

基于這些，企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化。這其實(shí)也是由市場(chǎng)決定的，消費(fèi)市場(chǎng)的變化速度太快，消費(fèi)者端的選擇更加多樣，而供給端市場(chǎng)的參與者眾多，市場(chǎng)愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后，企業(yè)需要通過多業(yè)務(wù)形態(tài)下的多品牌介入來實(shí)現(xiàn)整體營(yíng)收的規(guī)模性提升。

通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長(zhǎng)曲線，餐飲行業(yè)里早有試水者。

2016年，呷哺呷哺推出了子品牌“湊湊”，率先試水“火鍋+茶飲”的休閑體驗(yàn)業(yè)態(tài)，其多款奶茶在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議，主業(yè)火鍋在此帶動(dòng)下也迎來新的發(fā)展。湊湊及其衍生出的奶茶品牌茶米茶，逐漸成為了呷哺呷哺的一張重要王牌。

和府集團(tuán)近年來也將其商業(yè)版圖擴(kuò)展到涵蓋面館、燒菜館、和府火鍋、小酒館等。在已落地的子品牌方面，有人均、產(chǎn)品、點(diǎn)餐方式都與和府撈面相近的財(cái)神面；還有已經(jīng)注冊(cè)了商標(biāo)也落了地的“和府火鍋和她的面”等。

再比如海底撈，近年也相繼推出了多個(gè)餐飲副品牌，包括主打平價(jià)粉面的十八汆、針對(duì)快餐蓋飯的飯飯林、主營(yíng)冒菜品類的U鼎冒菜、以及湯面+干拌面為主的撈派有面兒等。

但整體看來，餐飲業(yè)成功孵化出新品牌，由新品牌帶來強(qiáng)勁增收的成功案例目前仍然相對(duì)較少。

新品牌的孵化更像是一個(gè)中長(zhǎng)期的目標(biāo)，品牌的最終落腳點(diǎn)還是要?dú)w于產(chǎn)品上，所以與其孵化新品牌，不如先嘗試產(chǎn)品、品類的創(chuàng)新與重塑，邁出打造新增長(zhǎng)曲線的第一步。

產(chǎn)品的重塑與創(chuàng)新一方面是以產(chǎn)品母體為基礎(chǔ)，自身進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，如太二的菊花花瓣+酸菜魚、周黑鴨的“小龍蝦蝦球”“虎皮鳳爪”、海底撈的自熱火鍋等；另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費(fèi)需求的新產(chǎn)品、品類。

值得注意的是，不同的產(chǎn)品有著不一樣的擴(kuò)張?zhí)旎ò澹案哳l、剛需、海量”是好產(chǎn)品、品類的典型特征。好的產(chǎn)品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業(yè)跑出新的增量。

在餐飲這個(gè)足夠分散的市場(chǎng)上，消費(fèi)者的需求總是多樣化的。當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。

餐飲增長(zhǎng)路徑還有新的暢想

事實(shí)上，在產(chǎn)品之外，渠道、模式、場(chǎng)景等不同維度留給餐飲企業(yè)可以探索、思考的方向還很多。

例如渠道方面，疫情下堂食受限，線上外賣、新媒體社交渠道的拓展就成為餐飲品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場(chǎng)，像古茗、茶顏悅色、眉州東坡等品牌紛紛開啟了直播，也取得了一定成效。

模式方面，個(gè)別實(shí)力餐企已經(jīng)在對(duì)外投資領(lǐng)域小試牛刀。像喜茶將投資觸角伸向果茶、咖啡、預(yù)調(diào)酒；絕味則通過孵化新項(xiàng)目、投資并購(gòu)等方式，試圖布局“美食生態(tài)圈”，探索出新的發(fā)展通路。

場(chǎng)景方面，品牌概念、生活方式附加于產(chǎn)品之上一并售于消費(fèi)者也并無不可能。像奈雪突破茶飲，開設(shè)的“奈雪的禮物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”，融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，通過場(chǎng)景的多樣化反過來刺激產(chǎn)品的增長(zhǎng)。

吳曉波說：“如果一家企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個(gè)邏輯之下，而是不斷地進(jìn)行自我超越?！?/p>

今天，我們正身處于一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，沒有人能夠預(yù)測(cè)并藉由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇。有人選擇反復(fù)深挖自有“成長(zhǎng)底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實(shí)現(xiàn)終端輕量化、擴(kuò)展目標(biāo)圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應(yīng)用場(chǎng)景…..餐企增長(zhǎng)故事的結(jié)局會(huì)走向何方？我們只能拭目以待。

文：景雪/紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）