一、疫情時代下的經(jīng)濟形式
在有些人看來,受疫情影響,現(xiàn)在的經(jīng)濟非常蕭條,明年還會更差。這導致有些業(yè)務無法開展,特別是實體、線下業(yè)務,比如民生、餐飲這些行業(yè),人們不能去工作,沒有收入來源。
但從跟我合作的5家企業(yè)來看,這些企業(yè)發(fā)展得都很好,并沒有感受到經(jīng)濟寒冬,并不是因為這5家公司花錢做戰(zhàn)略、做咨詢,而是本身發(fā)展就很好。
其中4家公司做智能制造、機器人視覺、醫(yī)療設備領域,整個智能制造工業(yè)都在轉(zhuǎn)型,本身就處在風口上。2021年,他們平均增長都在40-50%。
另外一家,做食品調(diào)味品的企業(yè),他今年的增長沒有去年好。去年疫情,大家都封閉在家出不去,琢磨做點好吃的,他家的酸菜魚調(diào)料賣得特別好。
2021年的疫情有點特別,一會松一會緊,實體不好把握,線上也不像去年那么好賣。所以,在餐飲這個傳統(tǒng)的賽道,疫情對它的影響比較大。
我曾問過他們的高管,為什么去年業(yè)務增長得挺好,今年反而不好了,到底是什么原因?
他說可能是真正地反映出今年大家都不掙錢了,大多數(shù)國民不掙錢,消費能力下滑。我做這5家企業(yè)的時候,感覺冬天不是他自己的,而是整個行業(yè)都不好。
任何時候宏觀分析都有好有壞。中美貿(mào)易戰(zhàn)中,華為、海康、大華、海南大這些上了清單的公司就很麻煩,海外市場急劇萎縮,但不在清單上的中國公司就發(fā)展很好。
因此,只要大家能夠把握住機會,在動態(tài)里找機會,總會找到一些好的發(fā)展方法。
之前提到的那家調(diào)味品公司,開始嘗試轉(zhuǎn)型,提倡做健康營養(yǎng)的餐飲,直接控制原材料。但現(xiàn)在最大的問題是遇到了很多低價競爭者,他為了保證原材料的健康,不加添加劑,保證貨真價實,原材料的成本就很高,老板也沒有因此降低品質(zhì)。即使現(xiàn)在遇到一些困難,我也很看好這家公司。
這5家公司都在想的問題是,在同樣的環(huán)境下,即使賽道不好,我該怎么做?我給兩個建議:
- 1.抓大客戶;
- 2.開始要適度轉(zhuǎn)型;
我還是那句話,商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品本身,營銷方式能對好產(chǎn)品進行助力。如果產(chǎn)品不好,營銷方式確實會在短期內(nèi)讓你做得很好,但從長期來看,不會得到大家的認可。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在做To B服務,比如微軟云、京東云和騰訊云,他們是面向大中型企業(yè),包括傳統(tǒng)的用友,從原來的ERP軟件轉(zhuǎn)型為云服務,也是面向大中型企業(yè)。
大家都在關注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代,我們到底要服務誰?哪些企業(yè)?
二、做好大客戶生意
今天做SaaS的和做云的,他們都在服務企業(yè)。各個領域的企業(yè)也都在發(fā)展大中型企業(yè),可能因為大中型企業(yè)的穩(wěn)定性、采購能力比較強,所以大家都在探討大中型企業(yè)如何去生根。
1.如何定義大客戶?
一般來講,大客戶肯定要先從規(guī)模上來講,主要是客戶的采購量大、增長快、規(guī)模大、未來的潛力也很大。但我們可以把客戶分兩個維度:能不能讓你盈利,你的能力是否匹配客戶的要求。
第一,能不能讓你盈利,對于一些業(yè)務發(fā)展不好的公司,需要你要陪他成長,就要一直虧下去。
我曾經(jīng)遇到一個很極端的客戶,很像早期的華為,什么都想做,但騰不出手做,他需要跟你合作,讓你當供應商。但最后你做的東西是他要自己做的,讓你一直很難盈利,不斷給你壓價。像這種客戶要好好斟酌,看規(guī)模、看增長,他現(xiàn)在賺不到錢,看未來能不能賺?
第二,你的競爭力,你的產(chǎn)品、客戶關系、專業(yè)能力是不是匹配客戶的要求。
華為的市場和銷售有兩個大客戶清單, 銷售的大客戶清單叫價值客戶,能比較快的產(chǎn)單,完成業(yè)績。市場清單上是那些暫時不太慘的客戶,可以做但未來潛力不大。
華為早期到歐洲,也不是一開始就有大客戶。你連他們的名片都沒有,根本進不去他們的門。
我們從亞非拉開始做,就像華為在中國先從農(nóng)村包圍城市,先把亞非拉城市做完,之后通過亞非拉城市這些大客戶小的子網(wǎng)進去,取得一定信任之后,有一定的關系和線索后,再大力去做。
2.怎樣成為大客戶?
① 不同的客戶,不同的價值主張
蘋果公司為了培養(yǎng)它的供應鏈,在中國認證了很多供應商,這些供應商的產(chǎn)品已經(jīng)有一定競爭力了,卻長期進不到中國企業(yè)的大客戶清單。就像這個,他已經(jīng)是蘋果的供應商了,可他不是華為的供應商。
我去給這些供應商講課,正好講到大客戶這一塊,他說你正好是華為的,能不能幫我們進華為。我很奇怪,都是蘋果的供應商,怎么進不到華為?
隨后向他的大客戶經(jīng)理詢問,他們是否接觸采購專家團,包括采購專家團的人、決策模式、供應商認證標準等等,結(jié)果他們都不知道。
另一家公司更有意思,產(chǎn)品確實有優(yōu)勢,進到華為后,我跟他們講大客戶戰(zhàn)略,問他們怎么到華為的?他們說產(chǎn)品好。最后問他們是否知道華為對供應商的滿意度調(diào)查標準,他們也不知道。
所以,同樣是大客戶,不同的客戶,他的價值主張是不一樣的,有的客戶他是價格敏感;有的客戶希望得到你的先進性;還有一些客戶希望你跟他一起成長。對不同的客戶,要清楚他的處境,行業(yè)地位,這樣的話才能對癥下藥,了解他的關注。
② 在比較小的時候怎么做大客戶?
從華為的增長來看,可以從大客戶的邊緣慢慢做到核心區(qū),這種方法比較實在,但是耗費時間。
另外,產(chǎn)品有一定的差異化。現(xiàn)在我正好在幫北京一家公司做大客戶,你說他的產(chǎn)品是不是真的比競爭對手好很多?其實基本差不多,但他是什么方法呢?
他讓他的大客戶給他做投資,這種方法很多大企業(yè)都用。比亞迪現(xiàn)在發(fā)展很好,剛開始做汽車的時候,他讓巴菲特、奔馳去投資,條件是不能超過10%,且絕對不允許具有行政干預的功能,就只能同股不同權,只有占股分紅的權利,不許參與業(yè)務決策。
巴菲特就是比亞迪的形象大使,全世界幫比亞迪賣車子,英國倫敦、美國好多大巴是比亞迪的,這就是巴菲特幫他們做了很多營銷工作。
我遇到另外一個公司,他的戰(zhàn)略里清晰的寫了一句:不接受客戶的任何投資。
這跟他的產(chǎn)品相關,公司要做類似Intel Inside的產(chǎn)品,不做解決方案,跟客戶提供他的部件,所以他一旦被客戶投資后,其他客戶就不會買他的部件。
③ 對客戶進行分類
按客戶未來可能給你產(chǎn)單來分類,還有其他分類方式,就像你考核一個人一樣來分類分級。
一般來講,在客戶層面他會關注產(chǎn)品、產(chǎn)品多樣性、價格、質(zhì)量、功能、關系服務、品牌。對于價格敏感的客戶,你肯定要把價格本身要放到很高的位置。
同時你的質(zhì)量要過得去,最好是性價比高。價格敏感,質(zhì)量就要滿足他們的最低限,同時他也要有客戶關系的價值。
對于這種,技術一定要把它區(qū)分一下,除了按大小分類分級,還要按他所謂的類區(qū)分。
a.領先客戶
這類客戶看你產(chǎn)品的領先性、上市時間,他希望利用你領先的產(chǎn)品,最快的使他在行業(yè)里保持領先的水平,所以他更看重你產(chǎn)品的領先性和上升,對價格就不會太敏感。
b.親近客戶
他希望跟你綁定客戶關系,跟你差不多的或者是更門當戶對的客戶,希望達成長期合作。像華為小的時候也找了很多在業(yè)界不是最大的,可能更符合排第二三類的客戶,了解客戶需求,一起定制解決方案,使他慢慢在行業(yè)里往前走,也有深層次的粘性。
c.生產(chǎn)力客戶
除了高層客戶關系,還有產(chǎn)品間聯(lián)合創(chuàng)新,以及基層客戶關系,最后實現(xiàn)共贏。
像我們在海外市場P2、P3把他培養(yǎng)成他所在國、地區(qū)的負責人,這樣我們真的就把客戶關系變成生產(chǎn)力了,實現(xiàn)共贏。
三、如何簽大單?
最近我身邊一朋友在朋友圈說,他們公司有個人簽了一個3000多萬的單子,是他們今年簽的最大的一個單。為什么洞察用戶需求后,最終有的人能簽到大單,有的人聊成一個小單,覺得能促成交就不錯了?
對大客戶能不能形成大單,前提是細致地洞察客戶。你要有大單,首先要知道客戶預算、投資計劃。
你要做什么工作才能拿到投資計劃?去相關方打聽?或者去競爭對手那邊去了解?大家都說要找BDM(企業(yè)決策管理者),其實還有一點要注意,我給大家講個故事。
以前路上劫匪很多,有一次長途大巴開在云貴川的山區(qū)里,突然上來了一堆劫匪,大概有4-5個青壯小伙,但是車上的人更多。劫匪開始挨個打劫的時候,沒一個人反抗。本來車人有四五十個人,理論上四五十個人能打過這些人,但大家誰都不敢冒頭,賊匪看大家都老實,就說年輕姑娘都下車,其他人老老實實把錢交過來,然后就走了。
劫匪轉(zhuǎn)身走的時候,突然從最后一排冒出來一個人,抓住劫匪開始反抗,大家一下就被他感染了,全部一起反抗把劫匪給制服。公安人員來問誰帶頭的,這個精神很好,敢反抗,以前都是被劫匪成功地截獲了,這次為什么你們敢起來反抗?
那個人說,這幫家伙太欺負人,不把我當成女的,因為咱長得稍微女漢子點,賊匪讓年輕女的都下車,結(jié)果沒讓她下車。
這個故事什么意思?就是千萬不要忽略小人物。
我們經(jīng)??吹揭恍┛蛻艚?jīng)理去見客戶的時候,見客戶的決策者點頭哈腰,但對一些他們認為不重要的人,甚至不在決策圈里的人并不注意。
你是供應商,不要按企業(yè)員工的做法來做客戶關系,你會發(fā)現(xiàn)那些人不是決策者,在決策上也幫不了你,但辦事一定綽綽有余。
1.組織型客戶關系
組織型客戶關系里很清楚決策者肯定重要,我們很多客戶經(jīng)理還會出現(xiàn)一個形象:我們愿意跟客戶里邊比較合得來的人去交流。
在客戶經(jīng)理的時間管理上,包括客戶拓展計劃里,一定要了解決策鏈的權力結(jié)構、了解他們間的相互關系,甚至是矛盾,還要把決策人對我們的態(tài)度搞清楚。
對中立的人、反對我們的人、向著競爭對手的人,你應該有一套詳細的計劃,把那些向著我們的人變成我們內(nèi)部的一個宣傳者。這可以是正面的引導,也可以是反面抓住把柄,總之要對決策鏈的人有一套拓展方式。
早期,老板去跟人家的CEO、CTO見面吃飯。后來我們進行戰(zhàn)略高峰論壇,跟客戶講不但要跟你吃飯,還要匯報戰(zhàn)術。然后一幫人西裝革履很有儀式感,也很正式,這樣我們?nèi)ブv華為的發(fā)展戰(zhàn)略跟你怎么匹配,他們也不得不把戰(zhàn)略告訴你。
2.戰(zhàn)略后的忠誠
忠誠是來實在的。
我前兩天跟醫(yī)療器械的朋友聊,中層的KPI指標是什么。他們說院長能拿到,因為衛(wèi)健委、藥監(jiān)局對醫(yī)院有KPI指標,但那是考老板的,你要考采購科、檢驗科。
老板給他指標是要掙錢的,對中層一定要看到KPI的關注,除了工作上的關注,你還要了解他個人的觀點,他有時要往上走,我們要盡力幫他。
比如,我們一個大客戶那邊,我們幫運營商客戶研究院搞課題,那個課題做成功后他被提拔了,分配到一個具體區(qū)域當投委,這種客戶關系就很成功,我們能幫他實現(xiàn)KPI指標,能讓他往上走得很踏實。所以要成為中層的貴人,幫他完成業(yè)績指標,讓他發(fā)展。
對基層,傳統(tǒng)方法挺多,但比較表面。比如培訓給他提高能力,包括團建、旅游。在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們要有創(chuàng)新,搞粉絲社區(qū)。做2C的,搞個社群,讓大家在里邊吐槽,把大家的粘性提高很容易。但大的2B怎么搞社群?2B的就好像很難,我們也在努力做。
講個我親身的例子,前兩天我去國家發(fā)展和戰(zhàn)略研究院上課,課程的參與者是北京一些央企、國企的領導。
第一天是線下課,在人大大禮堂,講的時候,國企的人相對比較理性,互相之間也比較熟。上面提問題,他們不愿意回答,都怕答錯,互相在面子上過不去。第二天因為疫情,不讓進校門了,變成了線上課。反而在線上課,他們都有假名后,特別活躍,意見很多。
在華為,我們對運營商也建了社群,而且在社群里設立了200萬的吐槽獎,這個吐槽包括說華為產(chǎn)品不好的,我們趕快改。運營商還可以提需求,有什么好的需求給華為,華為如果采納了,按你的需求來做了,我們就給你獎勵。
中國電信的一個維護工程師,寫了幾行字不到一頁紙,需求確實不錯,我們按需求做了,給了他10萬塊錢的獎勵。
通過這種方式,我們有了一種新的客戶關系,現(xiàn)在年輕人越來越多,他們習慣了匿名地說很多。你在網(wǎng)上吐槽了后,你的問題提前發(fā)現(xiàn)了提前改,你就不會真出現(xiàn)大的毛病。
一些KOL的說法是能影響很多人的,雖然KOL可能不像傳統(tǒng)的領導,但是他在網(wǎng)上的號召力很強,他的某些作用甚至比領導還重要。
四、與不同的客戶建立關系
1.怎樣對待不同類型的客戶?
① 大客戶流程
如果真的是大客戶,像剛才提到的蘋果供應商。他是行業(yè)領袖,后來他為什么能夠進華為?我跟他出個招,我讓他去跟華為的采購專家談,說我是蘋果的供應商,我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你,但我可以把業(yè)界的發(fā)展情況告訴你。
針對這種大客戶,我們要有一套大客戶的管理流程,包括組織性客戶關系,是不是專門給他投研發(fā)、資源。
同時我們把客戶做區(qū)分,這是復盤時候重要的環(huán)節(jié)。不管你是上市企業(yè)還是不上市的,大家都看你的客戶質(zhì)量??蛻羟皫酌荒芙?jīng)常變,經(jīng)常變說明你沒有大客戶,或者是你跟大客戶的關系是項目型。
我們每次對大客戶進行篩選,都會驚奇的發(fā)現(xiàn)20-30%的價值客戶貢獻了80%的利潤或是收入。
反過來,有大概30%的客戶貢獻了90%的問題。所以我們就會把客戶用工具分一下,哪些是價值客戶,對他們要有專門的大客戶流程,有專門的資源來支持。
② 雞肋客戶
雞肋客戶要好好篩選一下,你讓他的產(chǎn)品跟著大客戶,絕對不要給他定制產(chǎn)品,越是這種雞肋客戶越給你提出稀奇古怪的需求。
當然,不是說雞肋客戶要馬上砍掉,有的公司就那么點客戶,你砍掉客戶其實蠻心疼的,但對這些客戶的產(chǎn)品就要隨大流。
③ 渠道客戶
客戶關系能通過電話完成低成本的營銷,就盡量通過電話或代理、渠道來做關系,不通過直銷,這樣可以降低營銷費用。而標準化產(chǎn)品,也減少你的維護費用,降低產(chǎn)品出問題概率。
2.不同的客戶,如何做好維護?
早期,華為也沒有很多大客戶和他做生意,只有一些二三類的。我們要去篩選,看看哪些有發(fā)展前景,陪伴他成為你未來的大客戶。
另外一種是競爭對手的大客戶,這類我們不能全面出擊。你沒有那個實力,只能選擇突破它,或者你的競爭對手出現(xiàn)問題時,你去找這些大客戶,這樣就可以省力一點。
如果能快速地撬1-2個競爭對手的大客戶,也是比較好的方式。我們需要對不同的客戶有一個有效的復盤,對不同象限的客戶,不管是從產(chǎn)品、營銷模式、突破方案,都要有策略,這樣可以達到事半功倍的效果。
① 戰(zhàn)略大客戶關系
戰(zhàn)略性大客戶,除了地位是戰(zhàn)略合作伙伴,他一般會跟我們分享戰(zhàn)略,這對你的要求很高。
我們在戰(zhàn)略性客戶里特別強調(diào)故事影響,你要真的懂人家的業(yè)務,能夠給給人家的戰(zhàn)略提出建議,而且能跟他一起做業(yè)務規(guī)劃,甚至一些重要的合同都可以跟他一起來寫,讓大家一起達標,你的水平就是最高的。我們的戰(zhàn)略合作伙伴,是這樣的。
② 合作伙伴/主要供應商
這類合作伙伴,還達不到戰(zhàn)略合作伙伴的層次。
他是主要的供應商,提供的不是一種產(chǎn)品,而是多種產(chǎn)品甚至是解決方案,是具有總包水平的供應商。他要求你會做集成,做大型項目管理,能管其他的供應商。
對于一些大客戶來講,他不想管理鏈條太多,他希望有一個總包商來管理,所以談某個領域的整體解決方案,我們能不能幫他解決簡化供應商管理這個比較難的事情。
③ 某領域的主要供應商
你的關系是在某個領域的主要供應商,還有更低的是一般供應商。
客戶如果選擇獨家供應,供應鏈很不安全,所以客戶一般選“2+1”。這個“1”就指的某個領域的主要供應商。你的作用是讓前面這兩個主要供應商“不舒服”,也是價格杠桿,讓他們不敢在價格上做太多的造次,店大欺人。
客戶關系你要仔細定位,從一般供應商、主要供應商、合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴,這是不同的,對你的要求不一樣。當然,你變成主流供應商是最好的。
3.6P營銷策略
以前,我們講營銷理論主要講4p,即產(chǎn)品、定價、營銷、渠道,現(xiàn)在我們講6P,增加了全局觀(planning)和項目(project)。
現(xiàn)在這個階段,我們不能再用戰(zhàn)術的勤奮來彌補戰(zhàn)略的懶惰,我們還要增加一點全局觀,在后面要加一個項目,把線索真的當成一個項目來管。
為什么很多在公司做marketing的人不受sales待見?因為你沒有告訴大家你做這些這些事到底產(chǎn)生了什么樣的效果,形成了多少銷售線索,這些銷售線索有多少經(jīng)過你的孵化,變成了真正的機會,甚至真正變成了合同。
前面5p做好了,最后1p你按華為的銷售項目管理系統(tǒng)來做,比如,怎么通過發(fā)現(xiàn)線索,把線索變成真正可以立項,立項后怎么從產(chǎn)品到后來的合同管理,真的一步步把它管起來,落單變成case。
這是按項目把線索真正孵化出來,變成銷售漏斗和銷售項目管理,真正變成單子,達到立項的門檻。然后按銷售項目把他管理起來,實現(xiàn)從marketing變list,然后list變case的完整過程,才是完整的銷售成功的過程。
文:蘭濤博士,前華為戰(zhàn)略部部長、全球區(qū)域營銷部部長
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