如何理解「企業(yè)文化」？

01 企業(yè)文化的本質(zhì)是什么？

今天聊到一個有意思的問題：“是戰(zhàn)略形成了企業(yè)文化，還是企業(yè)文化決定了戰(zhàn)略？”保險一點(diǎn)的回答是：“It depends”，但這樣的回答雖然安全，卻對大眾沒有啟發(fā)。

我們就從細(xì)節(jié)層面展開來看：“幾乎所有公司都宣稱「用戶第一」，但實(shí)際上大部分公司又不是這么執(zhí)行的。”

所以第一個事實(shí)是：“企業(yè)文化的描述和組織的真實(shí)行為很可能是不同的，甚至是背離的。而踐行的行為與宣揚(yáng)的價值長期背離，組織會呈現(xiàn)出「不坦誠、不清晰」的問題，這大幅增加了溝通的成本，也降低了共同價值所帶來的凝聚力?！?/p>

相反，那些言行相對一致的企業(yè)，往往能提供更極致的用戶體驗與股東回報，即使他們的價值觀里并不把「用戶」放在第一位。

舒爾茨所帶領(lǐng)的星巴克，一直強(qiáng)調(diào)珍視伙伴價值的企業(yè)理念：“在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是員工，中間是顧客，底部才是股東?！?/p>

1987年，星巴克成為美國第一家為員工提供“咖啡豆”股票和醫(yī)療保險的企業(yè)。

2017年，星巴克咖啡公司董事會執(zhí)行主席霍華德·舒爾茨做客清華企業(yè)家講堂，發(fā)表演講《一個關(guān)于夢想和責(zé)任的故事》

第二個事實(shí)是：“組織內(nèi)的人與組織外的人，對企業(yè)文化的認(rèn)知是不同的?！?/strong>

從內(nèi)部視角：打工人在公司里對文化的感覺是直接的、高頻的，企業(yè)文化決定了我們在公司的生存準(zhǔn)則。但大部分人也清楚“企業(yè)市場競爭力的構(gòu)建，是全方位的：

• 內(nèi)部包括：權(quán)力結(jié)構(gòu)、技術(shù)/行業(yè)/…沉淀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、競爭策略、政府關(guān)系、投融資能力、內(nèi)控與廉政等；
• 外部包括：競品發(fā)展情況、替代品市場發(fā)展對用戶需求產(chǎn)生的影響，地緣政治的影響（Tiktok）、基礎(chǔ)設(shè)施升級帶來的紅利等?！?/li>

但站在外部視角：企業(yè)經(jīng)常基于公眾關(guān)系的需要，持續(xù)向媒體投放特定的宣傳內(nèi)容（下圖橙色模塊），將企業(yè)成功的合理性【集中歸因】在局部板塊；最常見表述是「企業(yè)成功」是企業(yè)文化、管理體系的勝利。

這種公關(guān)策略，也讓抖音上不少賣課的老師完成了知識付費(fèi)的收割，去教那些中小企業(yè)主「搭建阿里大政委體系」、「學(xué)習(xí)華為戰(zhàn)略」，但又有多少人能靠學(xué)習(xí)別人的企業(yè)文化力挽狂瀾呢？

綜上，基于這兩點(diǎn)實(shí)事，我們有理由懷疑，企業(yè)文化主要是企業(yè)所有者為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，所設(shè)計/形成的人力資源管控體系中的核心組建。

抱歉有點(diǎn)拗口，舉2個例子：

例1：在字節(jié)跳動「追求極致」的企業(yè)文化之下，員工心臟所需要承受的壓力與其高速發(fā)展的業(yè)績之間往往是正相關(guān)的。

例2：有些管理雞湯告訴你要避免“小圈子文化”，它會帶來管理的諸多負(fù)面作用。但實(shí)踐卻發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)核心管理層的“小圈子”，并不影響它成為一家1300億美金的偉大公司。

美團(tuán)內(nèi)部跟隨王興創(chuàng)業(yè)的核心人員，包括郭萬懷、陳亮、殷志華、穆榮均、王慧文、楊俊和賴斌強(qiáng)等，這些人都與王興都存在著親戚或者同學(xué)的關(guān)系。

所以，沒有絕對正確的方法論，我們審視企業(yè)文化，還是要從Top-down的視角，來判斷企業(yè)家們在不同的業(yè)務(wù)階段，會如何設(shè)計、調(diào)整這套體系。

02 企業(yè)文化一定要領(lǐng)先市場嗎？>>不需要

從企業(yè)的【資源觀】視角來審視「企業(yè)文化」的作用：“為了獲取市場成功，企業(yè)必須要有自己的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略執(zhí)行非常依賴「組織能力」，組織能力則是「組織資源」整合后的體現(xiàn)，最終目標(biāo)是構(gòu)建競爭優(yōu)勢>>「差異化」or「成本領(lǐng)先」?！?/strong>

怎么理解競爭優(yōu)勢？

我們以茅臺為例，作為頂級消費(fèi)品，他的競爭策略是【差異化】（高端市場），而茅臺的【品牌資產(chǎn)】則是最核心的組織資源，從財務(wù)表現(xiàn)上看：

2021年前三季度，茅臺營業(yè)收入771億，其營業(yè)成本僅65.75億（含：酒原料、包裝、工人工資等），毛利潤高達(dá)705億（毛利率91.5%），即使扣除營銷費(fèi)用、管理者薪酬、所得稅等支出，凈利潤仍高達(dá)396億（凈利率51.4%）。

即使消費(fèi)者知道了茅臺的毛利率高達(dá)91.5%，仍然會爭搶著購買，這就是典型的【差異化】競爭優(yōu)勢（Apple同理）。

那么，我們再來看看支撐「組織能力」的「組織資源」都包含什么：

① 有型資源：現(xiàn)金、設(shè)備、數(shù)據(jù)、勞動力等等。

② 無形資源：企業(yè)文化、品牌價值、信息資源等等。

基于沃納菲爾特的「資源基礎(chǔ)觀（VRIN）」分析框架可知：“企業(yè)想要獲得【可持續(xù)的競爭優(yōu)勢】，需要讓自己的「組織資源」符合VRIN的特征”:

• Valuable：有價值的資源，如果一個資源對組織的商業(yè)模式沒有價值，擁有再多也沒有辦法構(gòu)建核心競爭力。
• Rare：稀缺的資源，資源即便再有價值，一旦為大部分公司所擁有，它也不能帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
• Imperfectly Imitable：難以模仿的資源，就像螞蟻金服發(fā)展前期時，央行允許阿里直連銀行，這讓螞蟻構(gòu)建了“二清”能力，得以基于技術(shù)與場景優(yōu)勢快速覆蓋商戶。
• Non-Substitutable，不可替代的資源，例如沒有保險牌照就無法開展保險業(yè)務(wù)，牌照就是典型的不可替代資源。

綜上，能滿足VRIN的核心資源其實(shí)是很少的，像阿里的【交易數(shù)據(jù)】、微信的【社交流量】算是為數(shù)不多滿足條件的核心資源：

• 前者幫助螞蟻金服順利開展「花唄」業(yè)務(wù)，將傳統(tǒng)的當(dāng)鋪信貸業(yè)務(wù)迭代為技術(shù)驅(qū)動的信貸業(yè)務(wù)，風(fēng)險控制非常優(yōu)秀，是獨(dú)特的創(chuàng)新。
• 后者則幫助騰訊在游戲變現(xiàn)、廣告、支付業(yè)務(wù)上取得了非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

顯然，這兩項都是【有形資源】，比較容易量化。而「企業(yè)文化」如何構(gòu)建成為符合VRIN標(biāo)準(zhǔn)的【無形資源】，相對是更加抽象、更困難的。

并且即使不滿足VRIN，也不一定會影響企業(yè)的成功。

所以，在不同的業(yè)務(wù)階段，對于「企業(yè)文化」的構(gòu)建策略是不一樣的，很多時候企業(yè)家還是選擇把資源集中在業(yè)務(wù)策略上，占住紅利期、窗口期。

黃錚所創(chuàng)立的拼多多是至今唯一在堅持996的大廠，拼多多在其“本分”價值觀的指引下，猶如一臺用螺絲釘架構(gòu)起來的龐大機(jī)器，員工常常自詡為「工具人」。

為了彌補(bǔ)飛速發(fā)展帶來的組織體驗差的問題，黃錚開出了遠(yuǎn)超同行的薪酬，即使是字節(jié)、快手這樣溢價公司出去的員工，入職拼多多后仍然可以有100%的薪資漲幅。

“除了給的錢多，沒什么自由”。

財報顯示，2021年前三季度拼多多研發(fā)費(fèi)用69.70億，這家7000人左右的公司，前3季度人均至少要花100萬+的成本。用【現(xiàn)金】這種有形資源彌補(bǔ)【企業(yè)文化】對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面影響，這才是真實(shí)企業(yè)運(yùn)作的策略實(shí)踐。

當(dāng)然，這并不意味著「企業(yè)文化」無法成為一種滿足VRIN條件的核心資源，仔細(xì)想想，阿里「價值觀」確實(shí)滿足①有價值的；②稀缺的；③難以模仿的；④不可替代的4個條件，它終究是阿里的基石，只是說它也需要根據(jù)歷史的進(jìn)程而變化。

騰訊不也是嗎？過去它要做互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，要做“水和電”?，F(xiàn)在Pony只想和大家澄清：“騰訊只是一家普通公司，要做到不缺位、做到位、不越位?！?/strong>

綜上，企業(yè)戰(zhàn)略影響著公司從上到下數(shù)萬人的動作、身位和資源配置的規(guī)則，這些微小的行動在原子節(jié)點(diǎn)的變化最終形成了MIT沙因教授所總結(jié)的「文化模型」。

即：組織中我們所見到的員工行為，是組織為了落地戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程表現(xiàn)，當(dāng)這種行為、氛圍通過長期沉淀、穩(wěn)定后，就演化為一種“下意識”的行動，它將不再需要被強(qiáng)制驅(qū)使。

企業(yè)文化中的：加班文化、唯上文化、坦誠清晰文化等，都是經(jīng)過組織這樣的控制后形成的。

作者：一只特立獨(dú)行的Eric 快手運(yùn)營，一個想活在非舒適區(qū)的雙子座