眾所周知，無論什么消費領域，做品牌的核心都是產(chǎn)品。

我們在做行業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，到底開發(fā)怎樣的產(chǎn)品、如何高效地開發(fā)出產(chǎn)品以及現(xiàn)有的產(chǎn)品如何有效迭代，都是品牌方在開拓自身產(chǎn)品品類、規(guī)劃產(chǎn)品矩陣所必須面臨也是最亟待思考的問題。

我們針對「新物種爆品打造方法論」進行了深入的研究，將產(chǎn)品創(chuàng)新分為以下四個階段。

1. 品牌上新是為了什么？

品牌想要打造新品，自然要先確立好新品的整體戰(zhàn)略。在與新品有關的所有概念里，最受品牌方關注的是什么呢？

是爆品率。

完美日記有兩三千款產(chǎn)品，爆品率約為20%，而擁有七八百款產(chǎn)品的花西子，爆品率更是高達30%。這是眾多新品牌中兩個做得非常優(yōu)秀的案例的爆品數(shù)據(jù)。

相比之下，老品牌的上新速率較低，爆品率也相應較低。

那么，消費品品牌的增長與上新、爆品的平衡點到底在哪里？是上新又快又多更好呢，還是創(chuàng)新周期長一點更有利呢？

根據(jù)消費品從業(yè)25年的經(jīng)驗，William表示，希望打造的產(chǎn)品是比較穩(wěn)定的，且能給公司帶來長效增長，每一次上新，都要企圖造就一個成功的產(chǎn)品，而非一直重復短平快的路線。

William稱，新品的營業(yè)額占全年總營業(yè)額的良好比例，是20%-30%，若上新太快，整個公司將會處于不太健康的高壓狀態(tài)，從而導致無法可持續(xù)發(fā)展，這是出于公司經(jīng)營效率的考慮。

William認為，在產(chǎn)品開發(fā)時，要將消費者的need放在want之前，推陳出新要以結(jié)果導向為主。

不過，元氣森林對于上新的想法更傾向于“多試”，畢竟，元氣森林的上新速度和力度著實令同行眼紅。

作為品牌方，其實很難預測新產(chǎn)品上市之后會不會成為爆款。打個比方，自己開發(fā)的產(chǎn)品就像自己的孩子，自己肯定喜歡，換句話說，企業(yè)內(nèi)部在創(chuàng)新時存在感性的偏差，不能準確客觀地摸清消費者的口味。

所以單看元氣森林的思路，似乎很簡單：既然不能預測哪個產(chǎn)品賣得好，就學習完美日記的套路，上很多新品去嘗試，一旦發(fā)現(xiàn)被消費者喜愛的款，就拿出全部的銷售資源支持潛力爆品。

理由也同樣簡單，因為瓶裝飲品的市場大部分都在線下，而作為第三方的銷售團隊，只會賣好賣的產(chǎn)品。

與此同時，由于線下資源稀缺，便利店里能擺放的品類坑位很少，所以到底擺哪幾款就成了一個十分關鍵的問題。

以上兩種方法都有各自的原理和可參考之處，而實際上，決定上新的速率之前要先看品類，其次要確定好上新的目的——是刺激購買？搶占趨勢？防守競品？還是求一波暫時的銷量猛增？

對此，某乳制品牌的電商部負責人稱，不能為了上新而上新，更不能陷入上新“陷阱”，上新本質(zhì)上還是要為品牌戰(zhàn)略服務。

例如，SKII每年都會有兩次大型營銷用以主力推神仙水，在此基礎上帶動其他舊品和新品的銷售，而蘭蔻則每年出很多新款；恰恰的瓜子、堅果是大單品，不用創(chuàng)新，年復一年堅持賣好就行，而零食卻要不停上新，才能滿足消費者的需求。

那怎樣用科學的方式去判斷一個品類是否適合開發(fā)新品呢？

運營專家布蘭德老白提供了兩種判斷指標：（對于消費者來說）品類的介入度、品牌的差異度。

礦泉水就屬于介入度較低的品類，品牌差異度小，這導致消費者會習慣性購買，因而不太需要在該品類里上新。同樣，高介入度、且產(chǎn)品差異較大的品類中，若已經(jīng)有爆款，也無需在同品類里開發(fā)新款，因為很難與之抗衡。

相反，介入度低、品牌差異度顯著的品類，比如麥片，需要拓不同的口味，否則消費者就會去嘗試其他品牌的新口味，因而對上新的需求比較強烈，而且需要上新的頻率還不低。

2. 該上什么樣的新品？

新品戰(zhàn)略確定之后，開發(fā)新產(chǎn)品當然要正式提上日程了。不過，新品的構(gòu)思從何而來呢？技術流？數(shù)據(jù)流？靠靈感？還是靠直覺？

布蘭德老白認為，技術流和直覺黨應該是并存的，因為光靠數(shù)據(jù)會忽視靈感，光靠靈感又容易脫離群眾。

其中，調(diào)研和觀察消費者是重要因素之一。例如，企業(yè)內(nèi)部會有自己的消費者數(shù)據(jù)，甚至跨品類的數(shù)據(jù)，再配合外部數(shù)據(jù)機構(gòu)的數(shù)據(jù)，兩方數(shù)據(jù)匹配分析后，可以幫助品牌去做選品和研發(fā)。但并不是所有的品牌都適用這套方法。

白酒就是一個很典型的不適用案例。據(jù)某白酒品牌的線下銷售負責人介紹，白酒品類通常創(chuàng)新比較慢，且線下市場遠比線上活躍，因此經(jīng)銷商的經(jīng)驗很重要。如果要創(chuàng)新白酒品類，訪問資深的經(jīng)銷商是很好的辦法，或者索性跟著經(jīng)銷商去喝。

除了線上調(diào)研消費者和線下跟蹤經(jīng)銷商之外， BOP波普專研的Nicole提供了一個很好的角度——關鍵成功因素的跨品類遷移。換句話說，就是把眼光擴大到自有行業(yè)以外，在相似的行業(yè)中，梳理其方式方法甚至是SOP，然后進行邏輯推演，從其他品類身上獲得借鑒點。

舉個例子，口腔護理類的產(chǎn)品，其功效比護膚品低，同時與食品口味類似，尤其是茶飲或瓶裝飲料。那么，可以參考護膚品的功效分類，也可以參考茶飲的口味，去創(chuàng)新口腔護理的產(chǎn)品。

Nicole表示，先分析和定義要做的品類的關鍵點，再尋找關鍵點上可以被學習的對象，去學習更先進的打法，接著利用到自己的品類上，最終做一個“守門員”，守住這個品類。

她強調(diào)，新品的盲測很重要，否則很可能會變成“自嗨現(xiàn)場”。

元氣森林也同樣表示了對于盲測的重視，認為盲測或者內(nèi)測的目的，是為了提高爆品的出品率。

元氣森林在打造新品時會產(chǎn)生三項成本：一是研發(fā)成本，二是機會成本，三是線下銷售渠道。銷售渠道中，電商的成本可控，線下鋪貨和回收的成本卻極高，所以元氣森林新品會先在電商測試，測試結(jié)果較好再轉(zhuǎn)去線下售賣，盡量最小化對渠道資源的浪費。

這樣的鋪貨流程，顯然對爆品的準確率要求極高。

作為一個烘焙品牌，小白心里軟的產(chǎn)品經(jīng)理一清分享了七大新品開發(fā)的來源：第一，收集國內(nèi)外新品信息，借鑒日本福島、神木屋，以及國內(nèi)大型烘焙坊；第二，從供應商手里挖掘信息，因為中糧、益海嘉里等的研發(fā)團隊，會將自己開發(fā)的新品推薦給下游商戶；第三，通過關注做烘焙設備的公司開發(fā)的新設備，了解市面上的創(chuàng)新方向；第四，關注外部研發(fā)機構(gòu)定期推薦的新品方案；第五，關注競品的動態(tài)；第六，參加糖酒會、食品展等行業(yè)展會，了解流行趨勢；第七，與分析用戶的商業(yè)數(shù)據(jù)公司合作，獲取用戶口味及喜好的一手信息。

3. 產(chǎn)品共創(chuàng)到底有效嗎？

上一部分講到，對消費者的了解是產(chǎn)品測試的一個尤為重要的因素。

得益于社交電商用戶的持續(xù)增長，新時代年輕人對網(wǎng)絡購物的輕車熟路，對網(wǎng)絡發(fā)表試用體驗的熱衷度提高，產(chǎn)品體驗官模式正逐漸成為廣大消費品牌進行產(chǎn)品測試的新方法。產(chǎn)品體驗官模式是以一部分忠實用戶和潛在用戶為目標人群，以寄送產(chǎn)品獲取用戶產(chǎn)品使用體驗反饋的產(chǎn)品測試模式。

這順勢也引出了產(chǎn)品開發(fā)的一種全新方式——產(chǎn)品共創(chuàng)。而且不少品牌方發(fā)現(xiàn)，這樣的模式似乎更易于讓新銳品牌與年輕人打成一片的。

以花西子為例，產(chǎn)品共創(chuàng)與內(nèi)容共創(chuàng)的運用已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)、甚至跨行業(yè)的最佳實踐者。早在2017年品牌創(chuàng)立伊始，品牌就將用戶共創(chuàng)刻入骨髓，在公眾號、微博等各大公域平臺募集品牌最早期的產(chǎn)品體驗官。用戶體驗流程包含申請報名、提交問卷、等待反饋、體驗選中、等待物流、確認收貨和提交報告7個部分。

元氣森林在產(chǎn)品共創(chuàng)這條路上，也在尋找真實消費者。然而，很多調(diào)研公司參與調(diào)研的消費者，大多是被各大品牌過度教育的職業(yè)調(diào)研員，在認知上接近從業(yè)者，帶來的建議和反饋不夠貼近真實的消費市場。

事實上，在品牌方和消費者之間，還有一個群體——達人或者博主。樸物大美的媒介負責人張淇認為，在產(chǎn)品開發(fā)的階段，會聽取達人或者博主的意見，因為這個群體對行業(yè)的觀察比素人更精準。

為了將產(chǎn)品創(chuàng)新的所有理念實現(xiàn)，顯然必須有一個適合的組織架構(gòu)作為支撐。能夠快速敏捷的打造新品的組織架構(gòu)長什么樣呢？

從老品牌看向新品牌，顯著的特點之一就是新品牌上新的速度非?？欤瑥堜亢芎V定地表示，實現(xiàn)上新快的最大調(diào)整正是在人員架構(gòu)上。

新銳品牌通常采用小組形式，即“一個核心策略團隊+若干高執(zhí)行力人員”，一個組負責一款新品，從創(chuàng)新到上市再到迭代。若上新失敗，再將小組人員拆開去組新的小組。這樣既能保證專業(yè)，又能保證高效。在人效不便的前提下，小組越多，規(guī)模越大。

小菡則表示，在這個時代下，其實人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，在一個公司里，不光做產(chǎn)品的人能夠提出創(chuàng)新方案，銷售人員、技術人員、甚至是HR，都能夠提出新品的思路。這樣的好處是集眾人之智慧，加快上新速度，但不足之處是前期會浪費一些資源，失敗率高。

4. 迭代和停產(chǎn)的分界點在哪里？

即便一個新品成功上市了，也不算是萬事大吉，接下來的問題同樣困擾品牌們，那就是如何判斷一個產(chǎn)品該迭代還是該停產(chǎn)？

張淇就線上銷售的品類給出了方法：為一款新品建立預算模型，但不設預算限制，當ROI達到某個水平之后，就可以擴量銷售。

她解釋道，以資金回流最快的美妝個護品類為例，若在一定期限內(nèi)，銷售量能夠達到預想的值，且ROI能達到1到2，就可以繼續(xù)放量；否則，若ROI低于0.8，呈現(xiàn)持續(xù)虧損的狀態(tài)，那么從戰(zhàn)略上應該選擇止損，放棄砸錢種草的渠道，而僅是放在直播里進行常規(guī)售賣。

對于線下而言，方式有些區(qū)別。以農(nóng)夫山泉為例，每當上新時，會先選擇國內(nèi)10座經(jīng)濟水平較為發(fā)達的城市，在地段較好的經(jīng)銷商（便利店或者夫妻老婆店）少量鋪貨，若一個月之后的二次回轉(zhuǎn)效果佳，就可以加量、擴范圍。并根據(jù)貨品的市場表現(xiàn)情況，決定加量和擴范圍的力度。

前面提到過的問卷調(diào)研法，除了內(nèi)測會用到之外，迭代產(chǎn)品時通常也會用到。

調(diào)研項包括包裝設計調(diào)研、新品試喝反饋、上市后的產(chǎn)品反饋跟蹤、社區(qū)留言分析等，通過收集產(chǎn)品改進意見，判斷產(chǎn)品本身的價值概念是否為消費者所接受，口味是否為消費者所喜歡等。同時，品牌方通常會通過第三方工具，針對反饋和留言內(nèi)容進行分析，為產(chǎn)品調(diào)整做數(shù)據(jù)支撐。

因其產(chǎn)品通常為便利店或商超這樣的線下消費場景，元氣森林與第三方數(shù)據(jù)服務方進行商業(yè)合作，以獲取線下銷售情況，同時通過線下數(shù)據(jù)進行消費者購物偏好分析。

小結(jié)

在全新數(shù)字化周期下，新銳品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新的多個環(huán)節(jié)融入了新的研發(fā)手段和方式。從細分賽道選擇，到產(chǎn)品創(chuàng)新團隊構(gòu)建、產(chǎn)品理念創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)反應速度、產(chǎn)品測試迭代模型，新銳品牌都走在時代的前端，做到了快速響應市場變化。

增長黑盒認為，品牌增長力的核心是產(chǎn)品，營銷和運營做得再好，其本質(zhì)還是花錢買用戶，即使短期取得較好成績，長期來看也無法持久，更別說還面臨著流量枯竭的危機。

因此，回歸本質(zhì)，用產(chǎn)品力支撐增長，抓住用戶、打造口碑，做難而正確的事。