潘亂：叮咚買(mǎi)菜，笨鳥(niǎo)多飛｜亂翻書(shū)

叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)業(yè)第一天，辦公室掛了三個(gè)人的圖片：袁隆平、褚時(shí)健、曾國(guó)藩。

袁隆平發(fā)明雜交稻讓中國(guó)人吃飽，叮咚買(mǎi)菜畢生奮斗讓中國(guó)人吃好。

褚時(shí)健做卷煙廠和褚橙都去改造上游，叮咚買(mǎi)菜一開(kāi)始就想改造農(nóng)業(yè)。

曾國(guó)藩結(jié)硬寨打呆仗，歷盡挑戰(zhàn)一定要把事做成，是叮咚崇尚的作風(fēng)。

叮咚買(mǎi)菜選擇農(nóng)業(yè)作為創(chuàng)業(yè)方向，是發(fā)現(xiàn)時(shí)代變化帶來(lái)三個(gè)機(jī)會(huì)：

第一是用戶需求在變化，富余時(shí)代大家的需求從吃飽到吃得好，現(xiàn)在要吃得不一樣；

第二是供應(yīng)鏈上游也在變化，中國(guó)農(nóng)業(yè)從分散、弱小、低效的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)在變成大的集約化的農(nóng)業(yè)，技術(shù)在賦能上游；

第三是整個(gè)社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施在改變，物流發(fā)達(dá)了，現(xiàn)在上?？梢猿缘饺澜绲牟?。

大環(huán)境變化會(huì)產(chǎn)生很多機(jī)會(huì)，很多人都會(huì)看到，為什么是叮咚能夠來(lái)做？

CEO梁昌霖說(shuō)解決用戶痛點(diǎn)是他能做的，因?yàn)榇蠹蚁氤缘貌灰粯?，想吃得更好一點(diǎn)，買(mǎi)菜不需要等待，能夠很快地送到家。第二點(diǎn)叮咚能做的是，對(duì)上游的賦能和改造。這兩點(diǎn)做完之后，叮咚覺(jué)得自己也在搭一個(gè)社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。叮咚買(mǎi)菜的使命，“讓美好的食材像自來(lái)水一樣，觸手可得，普惠萬(wàn)眾?！?/p>

叮咚買(mǎi)菜的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念叫“自來(lái)水哲學(xué)”，這個(gè)思考來(lái)源是松下幸之助的對(duì)企業(yè)使命的比喻。

松下幸之助曾在傳記里面寫(xiě)道：“企業(yè)的使命究竟是什么?一連幾天我思考這個(gè)問(wèn)題直至深夜，終于有了答案。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是消除世界貧困。比方說(shuō)，水管里面的水固然有其價(jià)值，然而喝路邊的自來(lái)水不用付費(fèi)也不會(huì)受到責(zé)備，因?yàn)樗Y源相對(duì)豐富。企業(yè)的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎?”松下經(jīng)營(yíng)的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價(jià)格必須低廉，服務(wù)必須周到。“經(jīng)營(yíng)的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過(guò)數(shù)字表現(xiàn)出來(lái)，完成我們對(duì)社會(huì)的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來(lái)水一樣便宜?！?/p>

“自來(lái)水哲學(xué)”要求公司經(jīng)營(yíng)特別注重顧客導(dǎo)向，關(guān)注大眾需求，為民服務(wù)?！昂玫臇|西不只是有錢(qián)的人享受，不只是去賺有錢(qián)人的錢(qián)，而是要讓全人類都享受到。生活被改變了，我們才能獲得一點(diǎn)點(diǎn)因?yàn)楦淖?、因?yàn)樘岣咝识@得的收益?！边@背后其實(shí)是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的思考，這可能跟梁昌霖有過(guò)12年的軍旅生涯有關(guān)。梁昌霖是1972年生人，大家都稱呼他老梁，從18歲上軍校到30歲退伍，部隊(duì)塑造了他也成就了他。他說(shuō)今天跟當(dāng)年上軍校一樣，還是充滿著熱血，熱血爆棚，這點(diǎn)從未有過(guò)改變。

部隊(duì)給老梁留下的影響主要有三點(diǎn)：使命感，笨拙精神，快速反應(yīng)。

使命感是指內(nèi)心對(duì)向往的東西要信念堅(jiān)定，要做難的、慢的，要很長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)價(jià)值的事情：“通過(guò)我們的努力，通過(guò)極致性價(jià)比的商品和超預(yù)期的服務(wù)，以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)能構(gòu)建像自來(lái)水一樣的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，給現(xiàn)代家庭提供極致便利的美好的食材到家的服務(wù)?！?/p>

笨拙精神是指“踏實(shí)、平凡，每一天都做好確定性的工作”。比如部隊(duì)疊被子、走正步、搞衛(wèi)生，這些跟打仗一點(diǎn)沒(méi)有關(guān)系，但是軍人最看重的是“服從”“付出”“堅(jiān)持”“毅力”，它磨煉心性。叮咚買(mǎi)菜大量雇傭退伍軍人，通過(guò)嚴(yán)明的紀(jì)律來(lái)保證執(zhí)行到位；

快速反應(yīng)是說(shuō)對(duì)外要根據(jù)變化不斷做調(diào)整。比如去年疫情期間要迅速解決供應(yīng)鏈不足和人員安全挑戰(zhàn)，叮咚買(mǎi)菜將所有采購(gòu)人員緊急派往全國(guó)基地，同時(shí)努力與農(nóng)民協(xié)商，確保綠葉菜供應(yīng)。再比如前置倉(cāng)模式叮咚買(mǎi)菜一直沒(méi)有改變過(guò)，但前置倉(cāng)本身也不斷在迭代。

電影《阿甘正傳》里，阿甘去軍隊(duì)，所有人組裝槍支，他速度最快。教官問(wèn)他為什么做的這么快。他回答“先不管其他的，把你說(shuō)的東西先做完”。打乒乓球，別人問(wèn)他為何打得這么好。他回答，“只要盯著球就好了，不要想其他的事情”。

專注、笨拙的誠(chéng)懇、勇往向前，叮咚文化的內(nèi)核跟阿甘很像。就像一位學(xué)者提到，要笨鳥(niǎo)先飛是很難的，或者說(shuō)，笨鳥(niǎo)后飛是常態(tài)，但貴在恒飛、毅飛，用時(shí)間來(lái)解決“笨”的問(wèn)題，也靠“笨”鑄就意志、贏在下半場(chǎng)。

 所以，叮咚買(mǎi)菜是如何在發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中貫徹自來(lái)水哲學(xué)的？

為什么叮咚后來(lái)居上？

生鮮品類高損耗低毛利，是電商最難啃的骨頭。

生鮮的解法有三種，到店、到家、自提。

到店模式有傳統(tǒng)超市和社區(qū)店，比較依賴選址。到家模式里，前置倉(cāng)不依賴選址，可以實(shí)現(xiàn)全城覆蓋，讓消費(fèi)者不需要花過(guò)多時(shí)間等待，代表有叮咚、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買(mǎi)菜、樸樸。但是到家不止有前置倉(cāng)，還有美團(tuán)、餓了么的超市購(gòu)，消費(fèi)者花錢(qián)買(mǎi)人力服務(wù)。但是外賣(mài)配送網(wǎng)絡(luò)主要是送飯和標(biāo)品，買(mǎi)生鮮買(mǎi)菜會(huì)有問(wèn)題，不一定支持冷凍和保溫箱。到家模式里還有盒馬，前店后倉(cāng)，SKU豐富，但與到店模式類似，相對(duì)比較依賴選址。自提的話目前是拼多多和美團(tuán)領(lǐng)先，然后是興盛優(yōu)選和滴滴橙心優(yōu)選，但是他們生鮮的比例都不高。

如果純看生鮮，在體量上，只有已經(jīng)全國(guó)覆蓋的永輝超市是比叮咚大的。盒馬到家服務(wù)的生鮮部分跟叮咚目前可能差不多，但是看用戶活躍度，叮咚的MAU前陣子已經(jīng)超過(guò)盒馬了。從純粹算量的角度來(lái)說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜已經(jīng)算是生鮮電商領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

同業(yè)的比較的話，前置倉(cāng)是每日優(yōu)鮮在2015年先開(kāi)始做的，但為什么最后是叮咚買(mǎi)菜跑通了模型？

用戶心智：水果VS買(mǎi)菜

每日優(yōu)鮮從最早創(chuàng)立到碰到叮咚買(mǎi)菜，一直在賣(mài)水果，沒(méi)有把做飯這個(gè)心智做出來(lái)。

叮咚買(mǎi)菜一面世就是專注買(mǎi)菜，買(mǎi)菜就是我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚(yú)蝦都要是活的。當(dāng)用戶想要做飯的時(shí)候，不管是主食還是輔料還是廚房用品，叮咚買(mǎi)菜會(huì)把這個(gè)“多”做到極致。叮咚是第一家把活鮮擺到前置倉(cāng)的，因?yàn)閷?duì)于上海家庭主婦來(lái)講，沒(méi)有魚(yú)蝦這些活鮮，一頓飯有時(shí)可能做不下來(lái)。

每日優(yōu)鮮的SKU也不少，但用戶真想做飯時(shí)會(huì)買(mǎi)不齊，因?yàn)橄M(fèi)者最初對(duì)每日優(yōu)鮮的心智是買(mǎi)水果，每日優(yōu)鮮從北京發(fā)家最初是面向辦公室特別是互聯(lián)網(wǎng)人群，他們?nèi)粘Ｔ诩依镒鲲堫l次不高。而且消費(fèi)者買(mǎi)水果在線上線下會(huì)有很多選擇，如果線上停止補(bǔ)貼而線下水果店也不比你貴多少的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品使用頻次偏低。

時(shí)間：自建物流

第二個(gè)差別是每日優(yōu)鮮在很多城市一直沒(méi)有自建物流，因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)?，很多地方都是用公用的物流體系。所以每日優(yōu)鮮沒(méi)有辦法在時(shí)間上做到真正的即時(shí)，但是家庭主婦在家做菜，就是想盡快就要，因?yàn)樽鲲埍容^著急。

叮咚買(mǎi)菜自建物流，是覺(jué)得一個(gè)小區(qū)如果能集中很多訂單的話，自己去送人效還是攤得過(guò)來(lái)的。首先，一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的自營(yíng)配送人效是高于外賣(mài)的多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的。其次，買(mǎi)菜的客單價(jià)一般在60塊以上，高于外賣(mài)的不到50，理論經(jīng)濟(jì)效益更好。因?yàn)橛懈叩男?，所以養(yǎng)得起更好的快送員，這樣服務(wù)質(zhì)量也會(huì)更高。

確定性高帶來(lái)了復(fù)購(gòu)率高、復(fù)購(gòu)率高帶來(lái)了規(guī)模大、規(guī)模大帶來(lái)了效率高、效率高又增加了確定性，這是一個(gè)正循環(huán)。

模式：自營(yíng)VS加盟

梁昌霖說(shuō)，生鮮易損、供應(yīng)集中的特點(diǎn)，決定了只有可確定、可控的供應(yīng)鏈，以及品質(zhì)確定、品類確定，才能真正解決商品從原產(chǎn)地到餐桌的一系列難題。叮咚買(mǎi)菜一直強(qiáng)調(diào)的是，豬肉是我自己的，活魚(yú)活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應(yīng)鏈這塊，能夠自己去生產(chǎn)，或者就自己去包上游，用集中采購(gòu)和自建供應(yīng)鏈的方式把商品的價(jià)格省下來(lái)。

叮咚買(mǎi)菜與每日優(yōu)鮮真正徹底拉開(kāi)差距是在疫情后。叮咚的傳統(tǒng)就是過(guò)年不打烊、保供應(yīng)，原本就有很多員工在倉(cāng)里加班，而其他玩家都存在不同程度的松懈。每日優(yōu)鮮因?yàn)楹芏嗉用藗}(cāng)，擴(kuò)張速度快但管理水平和用戶體驗(yàn)不易保證，加盟倉(cāng)在應(yīng)對(duì)疫情時(shí)反應(yīng)也慢，不易齊心。有的加盟倉(cāng)里實(shí)際里面只有標(biāo)品，沒(méi)有難做的生鮮品。

在意識(shí)到疫情發(fā)生后，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動(dòng)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，成立三個(gè)小組，負(fù)責(zé)保供應(yīng)、保安全、保派送。在疫情初現(xiàn)苗頭時(shí)，叮咚便緊急召集供應(yīng)商制訂應(yīng)變方案。去年春節(jié)前后，叮咚買(mǎi)菜每天供應(yīng)上海市民400噸平價(jià)蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過(guò)30萬(wàn)。

因?yàn)槎＿速I(mǎi)菜在供應(yīng)鏈端，一直堅(jiān)持發(fā)展產(chǎn)地直采模式，在云南、貴州、山東等生鮮原產(chǎn)地，投資建設(shè)多個(gè)“叮咚買(mǎi)菜合作種植/養(yǎng)殖合作基地”。叮咚身邊團(tuán)結(jié)了一批實(shí)力雄厚、與叮咚共贏的供應(yīng)商和服務(wù)商，在疫情期間與叮咚緊密配合。

戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)是對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力與組織力的一次檢驗(yàn)。公司召回管理層時(shí)，有一些成員已經(jīng)回老家了，接到通知二話沒(méi)說(shuō)就開(kāi)車(chē)回來(lái)了。然后立馬將采購(gòu)人員緊急派往產(chǎn)地，當(dāng)時(shí)產(chǎn)地很多工人已經(jīng)回家歇著了，采購(gòu)人員就跑到家里把人從麻將桌上拉下來(lái)協(xié)商。標(biāo)品組的同事們也沒(méi)有落后，跑到各個(gè)品牌的冷庫(kù)去掃貨。當(dāng)時(shí)因?yàn)橐咔楣芸氐囊蛩兀袀€(gè)分選中心臨時(shí)不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。

盈利：競(jìng)爭(zhēng)、客單與戰(zhàn)略性投入

前置倉(cāng)的理想打法是憑借標(biāo)準(zhǔn)化極高、對(duì)選址要求極低的小型前置倉(cāng)（~300平），以極強(qiáng)的組織執(zhí)行力快速覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。叮咚買(mǎi)菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉(cāng)迅速爬坡，從而在短時(shí)間拉起區(qū)域訂單密度，快速形成對(duì)供應(yīng)商甚至產(chǎn)地在采購(gòu)成本和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面的議價(jià)能力，推動(dòng)全鏈條進(jìn)入正循環(huán)。

在生鮮電商這個(gè)公認(rèn)非常難的大市場(chǎng)，叮咚買(mǎi)菜在上海驗(yàn)證了商業(yè)模式的可能性和業(yè)務(wù)的可行性。前置倉(cāng)商業(yè)模式可復(fù)制性極強(qiáng)，但跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)用戶消費(fèi)習(xí)慣和供應(yīng)鏈不可完全復(fù)用，因此需在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上靈活應(yīng)變。叮咚之外的其他前置倉(cāng)玩家，要么在不具備運(yùn)營(yíng)能力時(shí)過(guò)早開(kāi)啟全國(guó)擴(kuò)張、要么遲遲不能驗(yàn)證跨區(qū)域的突破能力，使叮咚得以后來(lái)居上、遙遙領(lǐng)先。

從2017年創(chuàng)辦，到公司能在核心市場(chǎng)掌握盈虧，整個(gè)過(guò)程花了不到4年時(shí)間，但絕非易事。在上海起步時(shí)，客單價(jià)是三十元出頭，每一單綜合算下來(lái)要虧大幾十元，是一個(gè)看起來(lái)幾乎不可能跑通的生意。天性樂(lè)觀的老梁認(rèn)為，比起一開(kāi)始就算細(xì)賬，商業(yè)模式的生命力更在于基因和生長(zhǎng)能力，而叮咚買(mǎi)菜業(yè)務(wù)的生長(zhǎng)能力在于規(guī)模的增長(zhǎng)和商品品質(zhì)的提升。憑借高密度策略、超強(qiáng)執(zhí)行力、技術(shù)支持的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和“絕不把不好的菜賣(mài)給用戶”的統(tǒng)一價(jià)值觀，叮咚的用戶數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)、復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)持續(xù)提升，業(yè)務(wù)茁壯生長(zhǎng)，單位經(jīng)濟(jì)模型（UE）不斷優(yōu)化。

2019年初，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始有條不紊地向外擴(kuò)張。如今，長(zhǎng)三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競(jìng)爭(zhēng)較長(zhǎng)三角更為激烈，但運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用使該等區(qū)域的交易額與UE爬坡曲線優(yōu)于同期的長(zhǎng)三角地區(qū)。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經(jīng)被打開(kāi)。既然市場(chǎng)天花板被驗(yàn)證了是極高的，公司應(yīng)當(dāng)投入戰(zhàn)略性補(bǔ)貼以強(qiáng)化用戶習(xí)慣、承受戰(zhàn)略性虧損去開(kāi)拓新的市場(chǎng)，所以盈虧曲線還會(huì)有抖動(dòng)。

除了競(jìng)爭(zhēng)，UE主要跟企業(yè)效率有關(guān)。因?yàn)閭}(cāng)和配都是自營(yíng)，物流費(fèi)用最后還是要靠客單來(lái)攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣?xùn)|西：水產(chǎn)、高附加值SKU、會(huì)員。

難以存儲(chǔ)運(yùn)輸、高損耗的水產(chǎn)冷鏈一直是生鮮行業(yè)的難點(diǎn)，而水產(chǎn)是叮咚買(mǎi)菜重點(diǎn)解決的品類大頭。叮咚買(mǎi)菜為這類產(chǎn)品制定了從供應(yīng)商準(zhǔn)入、驗(yàn)貨、檢測(cè)、口感、物流、前置倉(cāng)暫養(yǎng)以及配送等七大標(biāo)準(zhǔn)，在最后一個(gè)配送環(huán)節(jié)用的還是叮咚買(mǎi)菜自主研發(fā)具有國(guó)家專利的鮮活水產(chǎn)專用工具。數(shù)據(jù)顯示，叮咚買(mǎi)菜目前在售水產(chǎn)品已達(dá)200余種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚(yú)、鱸魚(yú)最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚(yú)和鱸魚(yú)，通過(guò)叮咚買(mǎi)菜的水產(chǎn)供應(yīng)鏈和配送到千家萬(wàn)戶。

另外就是把高附加值的東西做出性價(jià)比來(lái)，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價(jià)廉物美，是給消費(fèi)者提供高價(jià)值感的東西。另外一個(gè)策略就是綠卡，綠卡就是會(huì)員的激勵(lì)，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來(lái)水哲學(xué)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)其實(shí)是薄利多銷(xiāo)，叮咚買(mǎi)菜的壁壘是高度信息化和精細(xì)化的零售。持續(xù)在復(fù)購(gòu)和商品力上做文章，盈利不會(huì)是個(gè)終極難題。

叮咚目前看起來(lái)較大的虧損，原因除了戰(zhàn)略性的補(bǔ)貼，還有戰(zhàn)略性的投入。從產(chǎn)地到源頭全鏈條打通，可能是商業(yè)史上最重的經(jīng)營(yíng)模式了，環(huán)環(huán)之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業(yè)是電子對(duì)抗，又自學(xué)了編程，退伍后一路創(chuàng)業(yè)，所有項(xiàng)目都和信息技術(shù)有關(guān)。老梁堅(jiān)信技術(shù)的杠桿效應(yīng)。叮咚買(mǎi)菜的今天，已經(jīng)有一千多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在做跟調(diào)倉(cāng)配、測(cè)銷(xiāo)量、控?fù)p耗、保品質(zhì)、溯源頭等有關(guān)的系統(tǒng)和算法開(kāi)發(fā)。2021年一季度，研發(fā)開(kāi)支達(dá)1.6億元，占GMV的比重已經(jīng)接近4%。

不夠“聰明”的老梁和叮咚團(tuán)隊(duì)，有時(shí)會(huì)被投資人批評(píng)“守正不出奇”，在用戶弱感知甚至無(wú)感知的地方做了太多笨拙的努力， 而不去快速擴(kuò)充標(biāo)品SKU。但如果買(mǎi)菜成為了一個(gè)超高頻的場(chǎng)景，加標(biāo)品會(huì)是問(wèn)題么？

前置倉(cāng)的空間在哪兒？

菜場(chǎng)商超

生鮮品類屬于剛性需求，價(jià)格彈性低，抗周期能力強(qiáng)。生鮮零售主流供給形式為菜市場(chǎng)，其次為商超大賣(mài)場(chǎng)。前置倉(cāng)電商在保證生鮮質(zhì)量的前提下，為用戶提供了便捷的服務(wù)，切入高頻買(mǎi)菜場(chǎng)景，分食菜場(chǎng)及大型商超份額。

十萬(wàn)億生鮮日雜市場(chǎng)，即時(shí)到家服務(wù)的滲透率目前只有低個(gè)位數(shù)。絕大部分的供需匹配發(fā)生在線下，如菜場(chǎng)和超市。菜場(chǎng)的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個(gè)工資錢(qián)。菜場(chǎng)的好處是攤主對(duì)損耗看得嚴(yán)以及富有煙火氣，問(wèn)題是用戶采購(gòu)的時(shí)間成本高、臟亂差、食安無(wú)法管控。比起菜場(chǎng)，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購(gòu)物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來(lái)，城市化進(jìn)程在生鮮日雜零售業(yè)態(tài)上的一個(gè)重要表現(xiàn)就是超市逐漸取代了菜場(chǎng)。超市的穩(wěn)態(tài)毛利是20%出頭，穩(wěn)態(tài)凈利潤(rùn)率在2%左右，中間基本是固定成本。

前置倉(cāng)的迅速發(fā)展是未來(lái)城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變量。

前置倉(cāng)對(duì)選址的要求遠(yuǎn)低于門(mén)店，同時(shí)，在線供需匹配和運(yùn)營(yíng)的高度信息化使得前置倉(cāng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)和損耗遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超。在此基礎(chǔ)上，前置倉(cāng)將一大半運(yùn)營(yíng)成本調(diào)劑到更有彈性的履約端，從而使消費(fèi)者能以更便捷的購(gòu)物方式獲得更新鮮的貨品——這對(duì)雙職工家庭的大廚房場(chǎng)景尤為重要，同時(shí)，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來(lái)了公平體驗(yàn)與極致便利（叮咚早在2018年就開(kāi)發(fā)了盲人模式）。

超市的成本結(jié)構(gòu)決定了，若其銷(xiāo)售下降超過(guò)10%，則會(huì)面臨持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，特別是對(duì)廠商溢價(jià)能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說(shuō)，理論上，如果前置倉(cāng)在某個(gè)區(qū)域的日常采購(gòu)錢(qián)包滲透率達(dá)到10%，則會(huì)迎來(lái)一個(gè)加速發(fā)展的拐點(diǎn)。

當(dāng)然，線下購(gòu)物場(chǎng)景也是在不斷迭代的，商超社區(qū)化、便利化與前置倉(cāng)各就其位、相互補(bǔ)充，而百花齊放也是老梁在多個(gè)場(chǎng)合描繪的行業(yè)未來(lái)。

外賣(mài)到家

外賣(mài)平臺(tái)和京東到家是前置倉(cāng)的替代形態(tài)，前者的優(yōu)越性在于源自開(kāi)放平臺(tái)屬性的長(zhǎng)尾供給，后者的優(yōu)越性在于穩(wěn)定的供應(yīng)和可靠的品質(zhì)。

在黑天鵝事件越來(lái)越密集的歲月里，“確定性”是人們幸福感的保障。新冠疫情爆發(fā)之時(shí)，前置倉(cāng)業(yè)態(tài)是其覆蓋區(qū)域許多家庭日常補(bǔ)給的重要來(lái)源。

前置倉(cāng)的數(shù)字化和集約化能力，將促進(jìn)RTC（預(yù)制菜）和RTE（方便食品）的發(fā)展，從而切走一部分外賣(mài)餐飲的需求。

根據(jù)公開(kāi)信息（財(cái)報(bào)、業(yè)績(jī)會(huì)等），美團(tuán)餐飲外賣(mài)2020年的用戶年消費(fèi)頻次為26次，其中會(huì)員年消費(fèi)頻次約為60次。根據(jù)叮咚的招股書(shū)，叮咚2021年一季度的用戶月消費(fèi)頻次為3.4次，其中會(huì)員月消費(fèi)頻次為6.7次。兩者數(shù)據(jù)口徑不完全可比，但業(yè)內(nèi)判斷，叮咚已經(jīng)成為老客消費(fèi)頻次高于美團(tuán)的應(yīng)用，且客單價(jià)高于美團(tuán)（66元 vs 48元，2020年）。

在上海，餐飲外賣(mài)的日單量在300萬(wàn)出頭，各家前置倉(cāng)與前店后倉(cāng)的日單量已逼近百萬(wàn)大關(guān)，體量和增速均十分可觀。 

社區(qū)團(tuán)購(gòu)

前置倉(cāng)提供的是半小時(shí)送貨到家的服務(wù)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)提供的是次日到達(dá)、需要消費(fèi)者到團(tuán)長(zhǎng)處自提的服務(wù)，商品價(jià)格低于前置倉(cāng)，但是商品品質(zhì)也明顯差于前置倉(cāng)。

中國(guó)有14億人口，其中有過(guò)電商（含外賣(mài)）購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)的人超過(guò)8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，但京東和美團(tuán)服務(wù)城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購(gòu)買(mǎi)用戶分別超過(guò)4億和5億。

在龐大的中國(guó)電商市場(chǎng)，服務(wù)升級(jí)和降級(jí)都有很大的機(jī)會(huì)，前置倉(cāng)通過(guò)提供比京東更便捷、比外賣(mài)平臺(tái)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取得快速增長(zhǎng)，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)提供比拼多多更低廉的服務(wù)也有很大的發(fā)展空間。

因?yàn)榍爸脗}(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)服務(wù)的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團(tuán)隊(duì)文化等各方面都有較大不同。比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)很多極致的尾貨，清倉(cāng)貨，用戶來(lái)挑東西是為了省錢(qián)，什么東西在打折我來(lái)買(mǎi)什么。但買(mǎi)菜是為了吃飯，不是你有什么菜在打折我吃什么菜，二者的消費(fèi)模式并不一樣。社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司想要拓展到前置倉(cāng)的業(yè)務(wù)難度很大，就像拼多多直到現(xiàn)在也沒(méi)能在京東的核心市場(chǎng)打敗京東一樣。

巨頭入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)之后，前置倉(cāng)業(yè)態(tài)整體繼續(xù)增長(zhǎng)，并沒(méi)有受到社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊。比如在社區(qū)團(tuán)購(gòu)非常發(fā)達(dá)的廣東省，叮咚買(mǎi)菜依然高歌猛進(jìn)。

癡迷用戶，惶者生存

在叮咚買(mǎi)菜交易額超過(guò)每日優(yōu)鮮之后，叮咚買(mǎi)菜的小程序依然不如每日優(yōu)鮮。這時(shí)有人會(huì)想推動(dòng)梁昌霖關(guān)心一下怎樣在微信里面做各種活動(dòng)、發(fā)券、轉(zhuǎn)發(fā)什么的把流量做起來(lái)，來(lái)調(diào)動(dòng)用戶購(gòu)買(mǎi)和積極性。但是老梁對(duì)流量的玩法并不感冒，因?yàn)樗X(jué)得訂單高是因?yàn)閺?fù)購(gòu)率高，而非流量大。

相較于前端交互與流量，供應(yīng)鏈和物流、以及前線工作的員工是他更關(guān)注的事情。梁昌霖一直說(shuō)自己是叮咚買(mǎi)菜的金牌客服，遇到買(mǎi)菜問(wèn)題找他。他的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)分享的全都是叮咚的故事，經(jīng)常是配送騎手的感人事跡、前線分揀人員的辛苦、天天跑上游、與各地合作農(nóng)產(chǎn)品基地、推出新品拳擊蝦之類。

梁昌霖的辦公室里面寫(xiě)了八個(gè)字，叫做“癡迷用戶，惶者生存”。因?yàn)镃EO擔(dān)心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團(tuán)隊(duì)往往會(huì)活在過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，或者自己想象的那個(gè)世界里面，最后就會(huì)被世界拋棄?；陶呔褪强只诺娜?，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心里要有更遠(yuǎn)大的使命感，才不會(huì)小富即安，不會(huì)沾沾自喜，永遠(yuǎn)在攀登的路上。

梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因?yàn)樘?hào)牌是20222，想用來(lái)激勵(lì)自己，就是創(chuàng)業(yè)或者做人，總要有點(diǎn)“2”的精神才能做下來(lái)，所以這個(gè)頭像用了五六年，一直沒(méi)變過(guò)。

每天跑步5公里，是梁昌霖堅(jiān)持了300多天的習(xí)慣。他覺(jué)得堅(jiān)持每天跑步，意味著每天都有一個(gè)好的開(kāi)始?！斑@一天你可能會(huì)過(guò)得很無(wú)聊，或者很枯燥、很無(wú)助、沒(méi)有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒(méi)起床，你其實(shí)已經(jīng)超過(guò)了99%。”另外就是他現(xiàn)在要經(jīng)常出差，要去產(chǎn)地，要去叮咚開(kāi)的城市，他就想換個(gè)地方跑一跑，用腳去丈量一下那里的土地，給枯燥的出差生活帶來(lái)了一點(diǎn)興奮和期盼。

叮咚買(mǎi)菜公司也是比較喜歡跑步的。

在O2O特別火的2014年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在做社區(qū)O2O叮咚小區(qū)，但很快被證明這是一個(gè)偽需求，“這是我們想象出來(lái)的，把鄰里關(guān)系重新建立起來(lái)，然后大家通過(guò)手機(jī)在網(wǎng)上交流得很快樂(lè)，相互幫助等等，最后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)烏托邦。”

但當(dāng)公司想要全面收縮戰(zhàn)線，沒(méi)想到遭遇了踩踏事件。那時(shí)各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內(nèi)容分享里充斥了名為《叮咚小區(qū)撤離北京 社區(qū)O2O模式爭(zhēng)議中擴(kuò)張》或是《叮咚小區(qū)危機(jī)，社區(qū)O2O還有戲嗎？》等類似標(biāo)題的文章，市場(chǎng)都在傳叮咚小區(qū)因過(guò)度擴(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂。這時(shí)間公司人人都想走，原本公司想要留下來(lái)的人，說(shuō)我們?cè)俸煤酶傻倪@些人，也都離開(kāi)了，最后剩下來(lái)的人特別少?！澳菚?huì)氛圍特別差，好像公司搖搖欲墜，好像最后所有人都會(huì)走掉，就會(huì)關(guān)門(mén)一樣?！?/p>

有天有位同事跟梁昌霖說(shuō)，現(xiàn)在太壓抑了，我們?nèi)ヅ懿桨??！叭缓笤?014年，就是叮咚小區(qū)的那個(gè)秋天，大家就習(xí)慣了每天下午到一個(gè)園區(qū)，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時(shí)候開(kāi)始，跑步就成了我們的文化?！?/p>

因?yàn)槎＿速I(mǎi)菜公司在張江，張江每年都有一個(gè)“歡樂(lè)跑”。從2015年開(kāi)始，叮咚就拿了“歡樂(lè)跑”的“積極參與獎(jiǎng)”，當(dāng)時(shí)公司全員也就百人規(guī)模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬(wàn)人，叮咚比1萬(wàn)人的公司參加的人要多。從2015年開(kāi)始到今天6年了，叮咚每年都會(huì)拿到這個(gè)獎(jiǎng)，現(xiàn)在叮咚也是張江參加“歡樂(lè)跑”的人最多的公司。

叮咚每年在春節(jié)結(jié)束，正式開(kāi)工的前一天，都會(huì)進(jìn)行開(kāi)工跑。2015年春節(jié)后叮咚團(tuán)隊(duì)到滴水湖繞圈跑，后來(lái)一看那個(gè)地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個(gè)不經(jīng)意間跑出來(lái)的圖案激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)。

在叮咚發(fā)展早期，商業(yè)模式尚未跑通、公司資金捉襟見(jiàn)肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯(lián)合創(chuàng)始人俞樂(lè)當(dāng)時(shí)勸老梁給自己留一點(diǎn)余糧，被老梁拒絕了。在“借款”存續(xù)期，公司陸續(xù)完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬(wàn)美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒(méi)有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之后，以50億人民幣估值轉(zhuǎn)成了股份。也就是說(shuō)，老梁的轉(zhuǎn)股價(jià)格高于轉(zhuǎn)股前最后一輪融資的估值。

在被問(wèn)到叮咚買(mǎi)菜還將在哪些領(lǐng)域發(fā)力時(shí)，梁昌霖說(shuō)：“生鮮市場(chǎng)規(guī)模巨大，但生鮮線上滲透率并不高，各個(gè)模式的生鮮品牌都有很大發(fā)展空間。目前，叮咚買(mǎi)菜更強(qiáng)調(diào)的是把自身業(yè)務(wù)做好，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老老實(shí)實(shí)做好“賣(mài)菜”這件小事。”

被問(wèn)到成功之后想去做什么，老梁說(shuō)要去研究土壤環(huán)境，讓更多中國(guó)土地能夠長(zhǎng)出更好的農(nóng)作物。

阿甘后來(lái)一直跑步，跑成明星。他說(shuō)一直跑步可以讓你忘記過(guò)去，專心向前。

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