未來十年營銷人的努力方向

1. 年度總結(jié)的主要作用是煽動焦慮

每到元旦的時候，很多人都喜歡總結(jié)過去，展望未來。

“羅輯思維”的羅振宇，還每年搞個跨年演講，還搞現(xiàn)場直播。實在是太浮夸了。

這背后的暗示，就是每一年都如此神奇如此多變，每一年的未來都不一樣。

這也是當(dāng)前大眾焦慮感的重要來源。

可是這真的對嗎？

“太陽底下無新鮮事”，很多基本的原則和道理幾百年甚至幾千年都不會變。即使是工業(yè)革命、民族意識興起、互聯(lián)網(wǎng)浪潮這種事情，也至少持續(xù)幾十年。

我們要看長遠(yuǎn)一點(diǎn)。每年跟著小浪頭上下顛簸，不管是心臟還是體力，都吃不消。

放到Marketing（市場營銷）這個行當(dāng)來說，也是一樣。過去一年市場總監(jiān)們十分焦慮，感覺自己非常缺乏新技能，紛紛投入各種學(xué)習(xí)之中。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)、微商思維、跨界、社群營銷……簡直是應(yīng)接不暇，疲于奔命。

但明眼人其實都明白，各種新說法層出不窮，但本質(zhì)不變。支撐所有的這些工具和玩法的基礎(chǔ)邏輯并沒有什么變化。

那到底還要不要學(xué)習(xí)那些讓人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)呢？我的意見是，作為營銷的掌舵人，可以了解這些每年都會變的東西，但是不要過分迷戀。更應(yīng)該花時間想的，是到底有什么長遠(yuǎn)的趨勢，是在影響marketing 的下一個十年的？

2.品牌達(dá)人李叫獸說品牌模式衰敗了

說巧不巧，就在我思考這個問題的時候，有兩位朋友不約而同地跟我分享了一個混沌大學(xué)的課程。我掃了一眼就立刻決定看下去了，因為有兩個重要的因素吸引了我：

一個因素是主講人。主講人是李叫獸，就是那位發(fā)表了多篇爆款文章，2017年初被百度收購了公司，并出任百度副總裁的“營銷天才”。

李叫獸今年初離開百度之后沒有重開公眾號，一直很低調(diào)。難得露面當(dāng)然要仔細(xì)端詳。

另一個因素是主題：“未來10年的用戶經(jīng)營邏輯”。正想著大趨勢是什么，這一講就是十年的邏輯，豈不是正中下懷。

李叫獸的風(fēng)格沒怎么變。他還是很喜歡把復(fù)雜問題簡單化，喜歡一上來就給一些反常識的結(jié)論（畢竟大多數(shù)人只聽得懂簡單的東西）。

他說，“流量邏輯”和“品牌邏輯”已經(jīng)衰敗了。未來需要“經(jīng)營用戶”。

因為流量邏輯和品牌邏輯，特別是后者，是工業(yè)化時代的消費(fèi)品營銷邏輯，核心目的只是讓消費(fèi)者記住你。

但在信息爆炸的今天，這個邏輯越來越不奏效了。

李叫獸去百度之前，還寫文章教大家怎么做品牌?，F(xiàn)在突然說品牌模式不管用了，真是讓人沮喪。

但是沒關(guān)系，大家都在學(xué)習(xí)進(jìn)步。李叫獸說，現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越要求個性化，因為他們逐漸都變成了“獨(dú)居、有錢”的人，所以需要把消費(fèi)者分得很細(xì)來運(yùn)營。李叫獸還找到了一個活生生的例子來說明，就是日本的蔦屋書店。

在大部分人把關(guān)注點(diǎn)放在線上的時候，蔦屋書店逆流而上，取得了實體商業(yè)的成功。今天，蔦屋書店背后的CCC公司擁有十幾家商業(yè)中心、1400家加盟店，以及超過6000萬會員。

傳統(tǒng)的書店，是走的“賣場邏輯”，追求的是轉(zhuǎn)化率和坪效。蔦屋書店不同，它天才的創(chuàng)始人增田宗昭，說了一句特別神奇的話。他說：“書店的問題，就在于它在賣書?！?/strong>

所以蔦屋書店是“買場邏輯”，本質(zhì)是經(jīng)營人群而不是產(chǎn)品。它根據(jù)各家門店實時反饋的數(shù)據(jù)，來為特定人群提供舒服的體驗，以及各種各樣的產(chǎn)品。

說人話，就是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，指導(dǎo)門店運(yùn)營。門店運(yùn)營不以轉(zhuǎn)化率為指標(biāo)，而是以人群停留時長為指標(biāo)。通過讓對方舒服開心，最終實現(xiàn)盈利。

蔦屋書店實際上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。

3.“消費(fèi)者運(yùn)營”逐漸升溫

從2018年9月份開始，我?guī)ьI(lǐng)一個團(tuán)隊，其實就是在做“數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢工作”。所以我對這個話題特別感興趣。李叫獸說，未來十年消費(fèi)類企業(yè)最大的機(jī)會，就是“消費(fèi)者運(yùn)營”。

( “消費(fèi)者運(yùn)營”這個名字其實真的不太準(zhǔn)確。但目前沒找到更好的名字，就姑且用之）

這話，和阿里這幾年一直在提的“消費(fèi)者運(yùn)營”不謀而合。阿里過去當(dāng)然是一個電商銷售平臺，走的也是流量運(yùn)營模式，重點(diǎn)永遠(yuǎn)都是獲取新客。

但是這幾年，阿里也在努力轉(zhuǎn)型。

阿里轉(zhuǎn)型的底氣，是數(shù)據(jù)。不夸張地說，在利用消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)方面，阿里走在最前面。

2017年阿里推出“品牌數(shù)據(jù)銀行”，為商家提供消費(fèi)者在平臺內(nèi)的行為數(shù)據(jù)，遵循的是所謂AIPL的路徑。也就是根據(jù)消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系，你可以把他們分為Awareness（知道某品牌）、Interest（對某品牌感興趣）、Purchase（購買某品牌）以及Loyalty（對某品牌忠誠）四大類。再加上消費(fèi)者在購物中體現(xiàn)出的各種特性，品牌有機(jī)會針對不同人群制定不同的營銷策略。

2018年，阿里再接再厲，由天貓大快消事業(yè)部牽頭，和貝恩合作，又推出了FAST指標(biāo)，進(jìn)一步為品牌經(jīng)營消費(fèi)者提供了參考。所謂FAST，就是Fertility（品牌人群總量）、Advancing（從認(rèn)知到忠誠用戶各階段的轉(zhuǎn)化率）、Superiority（超級用戶數(shù)）、Thriving（超級用戶活躍度）。

其實你看FAST的定義，尤其是S和T，就知道重心已經(jīng)慢慢地從獲取新客，轉(zhuǎn)到了經(jīng)營老客上面。

“消費(fèi)者運(yùn)營”究竟是不是一個長久的趨勢，我說了不算，李叫獸說了不算，阿里說了也不算。但是草蛇灰線，伏脈千里，我對于“消費(fèi)者運(yùn)營”的信仰，來自于很多線索。

比如今年跑去北京參加GrowingIO的增長大會（千人大會，乖乖，增長黑客真是熱門），GrowingIO的創(chuàng)始人，前Linkedin美國商業(yè)分析部高級總監(jiān)張溪夢，就在會上說，增長黑客模型要換。

增長黑客模型原本是AARRR，也就是獲客（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、營收（Revenve）、推薦（Referral）。張溪夢說不對，現(xiàn)在要改成RARRA，也就是說，先看留存（Retention）、激活（Activation）、推薦（Referral），再談營收（Revenve）和獲客（Acquisition）。

從做APP的角度來說，就是強(qiáng)調(diào)要把產(chǎn)品先做好，做好了再去做推廣。

從咱們做消費(fèi)品的角度出發(fā)，不就是在說把老客經(jīng)營好，再去招新么？

各行各業(yè)，都感覺到了流量的減少，以及更精細(xì)地經(jīng)營用戶的重要性。

4. 流量池，不如“留量池”

再講一個。年頭上有本書叫《流量池》很火，是瑞幸咖啡的CMO，原神州優(yōu)車的CMO楊飛寫的。他把專車行業(yè)的經(jīng)驗應(yīng)用到咖啡上，一時風(fēng)頭無兩。

我也讀了這本書，還寫了一篇有關(guān)瑞幸和星巴克的文章。楊飛在書里一直在講如何用增長黑客技術(shù)手段實現(xiàn)裂變營銷，如何獲得大流量，如何有效地轉(zhuǎn)化流量。

楊飛自稱他的“流量池方法”為“急功近利”的營銷理論。

老實說，很有意思也很有啟發(fā)。

但終究是流量模式。

到了2018年底，突然報道說瑞幸前九個月凈虧損8.57億。瑞幸表示“這個虧損符合預(yù)期”，未來仍會在不同的時期采取不同的方式對用戶進(jìn)行補(bǔ)貼。

這個說法，似曾相識啊……

很快就有一篇文章來解釋這種熟悉的感覺了。它的題目是：《瑞幸會不會成為下一個ofo？》

真的，我覺得寫這個題目的人特別敏銳。瑞幸咖啡和以ofo為代表的共享單車，都是一開始用大量補(bǔ)貼來獲取用戶的模式。

幾年前追捧共享單車模式的人，都說不要在乎虧損，有了用戶就有了一切。

那所謂的“一切”是什么呢？沒有人說。但我猜，其實隱含了“運(yùn)營用戶獲取更大價值”的意思。

只是到了現(xiàn)在，共享單車也沒有找到那更大價值在哪里。瑞幸咖啡呢？能找到嗎？

我覺得挺懸的。不管是買咖啡，還是租單車，場景都過于簡單過于工具化了。除非要掃碼，否則應(yīng)該沒人會整天打開它們的app瞎看八看吧？

除了打打P2P廣告，實在想不出啥運(yùn)營空間。

阿里就好很多。畢竟有很多女生養(yǎng)成了沒事上淘寶逛逛的習(xí)慣，在上面花費(fèi)大量時間。阿里的A小姐對我說，她覺得楊飛的流量池如果改成“留量池”，可能意思就對了。

簡直是一字之師。

所以星巴克就很乖，敞開胸懷歡迎阿里，把數(shù)據(jù)都共享了。看中的應(yīng)該就是阿里作為一個“留量池”，所能提供的豐富的消費(fèi)者運(yùn)營空間吧？

（什么，你說星巴克只是看中了阿里的流量？不會那么淺薄吧？那可讓我對星巴克太失望了。）

5. 難，所以才有意思 

不過“消費(fèi)者運(yùn)營”這個概念，其實目前也不是很清晰。比如李叫獸就沒有說清楚，蔦屋書店拿了那么多數(shù)據(jù)，究竟是如何來優(yōu)化“消費(fèi)者體驗”的？

畢竟，對我們這些干活的人來說，執(zhí)行的細(xì)節(jié)才是最要緊的啊……

同樣的，阿里的生態(tài)，雖然走在各平臺前面，但并沒有得到數(shù)據(jù)的全面支撐。目前能在平臺內(nèi)真正針對細(xì)分消費(fèi)者做的“運(yùn)營”，也很有限。

所以，說阿里幫助品牌實現(xiàn)了消費(fèi)者運(yùn)營，為時過早。

從流量模式轉(zhuǎn)消費(fèi)者運(yùn)營模式，任重道遠(yuǎn)。

我喜歡李叫獸，不是因為他永遠(yuǎn)正確，而是因為他喜歡思考，即使是對自己不確信的東西，也勇于判斷。

比如他說，可口可樂這種東西，沒辦法做消費(fèi)者運(yùn)營。因為做消費(fèi)者運(yùn)營，不是給消費(fèi)者分分類然后打精準(zhǔn)廣告，而是要用數(shù)據(jù)來演進(jìn)產(chǎn)品。就像蔦屋書店用數(shù)據(jù)來演進(jìn)它給顧客提供的服務(wù)/產(chǎn)品一樣。

可口可樂怎么演進(jìn)產(chǎn)品？人家是real thing，不能改的。

從品牌模式轉(zhuǎn)消費(fèi)者運(yùn)營模式，更加艱難。

比如我的團(tuán)隊2018年在做奶粉品牌的數(shù)據(jù)分析服務(wù)。奶粉品牌競爭超級激烈，紅海一片，產(chǎn)品本身也很難根據(jù)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)來做改變。

換個思路，如果我們是在經(jīng)營母嬰品類的消費(fèi)者，那是怎樣？應(yīng)該是根據(jù)我們對這個人群的了解，提供其他的產(chǎn)品/服務(wù)吧？玩具、服裝、教育……如果能這樣來演進(jìn)產(chǎn)品的話，那想象空間真的很大呢。

但是奶粉品牌會做其他品類生意嗎？呃，又被李叫獸說中了，工業(yè)化時代造就了桎梏，消費(fèi)品企業(yè)都是用品牌模式來架構(gòu)的，實在難以轉(zhuǎn)身。

另外還有一點(diǎn)也很重要。中國市場復(fù)雜而龐大，絕不會是一刀切地從流量模式品牌模式轉(zhuǎn)變，而是肯定會多模式長期共存。比如一二線城市走消費(fèi)者運(yùn)營，品牌模式在低線市場依然特別好用。

怎么平衡怎么取舍，考驗智慧。

但如果認(rèn)定了長期趨勢，它絕不會因為一時的條件限制而改變。品牌模式和流量模式總是要面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)和平臺也必將面臨大變革。

變革，對在原來模式下難以出頭的企業(yè)和人來說，都是好事。我們生逢其時，多么幸運(yùn)。

“消費(fèi)者運(yùn)營”是所有希望逆襲的消費(fèi)類企業(yè)的機(jī)會，也是所有積極進(jìn)取的營銷人的機(jī)會。

文：酸奶哥肖恩/?酸奶哥職場漫游指南

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