前段時間增長黑客很火，眼前耳邊總是時不時的冒出來，當(dāng)我看到它時，我腦海里一閃而過的是另一概念：組織增長官。下面我想聊聊這個話題，純屬個人見解，不喜輕拍。
一個組織通過產(chǎn)品傳達(dá)他們對客戶/用戶的主張，這個“產(chǎn)品”是組織和客戶/用戶之間的媒介和載體。團(tuán)隊在設(shè)計用戶/客戶在產(chǎn)品上的體驗旅程，我們把它稱之為業(yè)務(wù)流，這是直接面向我們的用戶/客戶的部分。而產(chǎn)品的背后是團(tuán)隊，這個背后的團(tuán)隊組織如何運作，各部門間有序協(xié)同的部分，我們把它稱之為工作流。而我想聊的組織增長官是針對工作流而言，如何讓團(tuán)隊緊盯目標(biāo)的前提下相互協(xié)作順起來，工作更高效，簡單的說也就是：方向指對，快速推進(jìn)。第一層是先理順，第二層是讓其更高效。
現(xiàn)實工作中你會發(fā)現(xiàn)哪里像我們上面說的這幾個字這么簡單輕松，因為這個事一般針對已經(jīng)具備一定規(guī)模和復(fù)雜度的團(tuán)隊組織，接下來會嘗試通過舉例子來更接地氣的讓大家了解組織增長官的范疇和可能的維度。
[title]我們有一個新的想法想去嘗試和驗證，我們下一步該怎么做？[/title]
比如我們想在某一塊做些創(chuàng)新和嘗試，現(xiàn)在就我一個有想法的光桿司令怎么辦？當(dāng)然先確認(rèn)方向是否對，或者符合我們的大目標(biāo)。被認(rèn)可和確定可以往下推進(jìn)后，我們來分析你需要的最小作戰(zhàn)隊和MVP，然后各個角色間怎么配合，制定計劃以及如何行動和驗證成果等。
這里其實說到兩個方面：
1.設(shè)計模式，就是這件事情怎么跑。
我簡單的分為以下三步。
- 1. 組建所需作戰(zhàn)隊。之所以加上‘所需’兩個字，原因是有很多新的嘗試和創(chuàng)新未必像我們想的需要重投入，實際分析后可能會發(fā)現(xiàn)，或許這個idea只需要投入2-3個人成立前向攻堅隊（不需要把東西先做出來，先去問客戶、包裝方案、做探索和反饋），或者是需要做個簡單原型的5-6人執(zhí)行團(tuán)隊；
- 2.MVP最簡化可實行產(chǎn)品（Minimum Viable Product），這個產(chǎn)品經(jīng)理都熟知的快速驗證方式。我們需要分析和確認(rèn)要驗證這個創(chuàng)新和嘗試，需要做的最小最簡化內(nèi)容是什么，以便于我們快速實現(xiàn)和驗證它;
- 3.運行機(jī)制。這個我下面單獨講。
2.制定運行機(jī)制
為什么又單獨把它拿出來了，因為對于組織增長官來說，這是重點，如果說方向、目標(biāo)是what，那么如何運轉(zhuǎn)和推進(jìn)就是how的部分，是組織增長官的重點。各個角色間如何協(xié)作，設(shè)計流程（一環(huán)到一環(huán)，準(zhǔn)入、準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)等）。
這個Case中當(dāng)我們確定了一個目標(biāo)，接下來組織增長官要推動事情的發(fā)展，就是把他分解成如何去做：設(shè)計模式就是這個創(chuàng)新和嘗試想法目標(biāo)怎么跑，誰以及最小可執(zhí)行產(chǎn)品范圍是什么，然后制定運行機(jī)制各個角色間如何配合以及如何驗證和反饋。
[title]總覺得慢，但說不出哪里出了問題[/title]
工作中這種現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，大家都很忙，而且都忙成狗了，可是為什么總覺得還是慢呢（結(jié)果、成果）？其實這里有個很要命的東西就是透明和呈現(xiàn)。我們要在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實中去理，讓情況呈現(xiàn)透明出來，而且讓大家一起看見。
我以研發(fā)過程為例（其實這個現(xiàn)象發(fā)生在各個階段，我是項目經(jīng)理就以最熟悉的研發(fā)過程為例），開發(fā)和測試每天處理手頭的工作已經(jīng)工作12小時了，可是結(jié)果還覺得慢、不盡人意。你具體去深入了解，可能會發(fā)現(xiàn)一個開發(fā)一天手頭有3、4個并行的項目在處理，不停的切換還不停的被打擾，為什么會這樣？！還有可能一些任務(wù)的等待時間已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過做他的時間，等待其實就是浪費。這讓我想起經(jīng)典的Pizza游戲，在交付時如果有過程材料都算浪費需要扣分，現(xiàn)實生活中也是如此，市場瞬息萬變，沒有形成客戶真正可用的產(chǎn)品，中間的過程物就是浪費。換一個角度，如果迭代的周期夠短你會發(fā)現(xiàn)有些需求永遠(yuǎn)排不上，而在現(xiàn)實工作中每個版本都存在著偽高優(yōu)先級需求，甚至可能是半成品的狀態(tài)存在著。
因為本文不是一個案例分析文章，是想通過舉例現(xiàn)象和問題，讓大家了解組織增長官的范疇，所以這里不具體展開出現(xiàn)這些情況的原因和如何解題，很多案例在杭研項目管理部公眾號文章以及微專業(yè)里有，也歡迎大家了解和交流。
這個Case里想表達(dá)的是團(tuán)隊里會出現(xiàn)各種各樣的現(xiàn)象和情況，這也是組織增長官的范疇，當(dāng)遇到這些情況時組織增長官要做的提煉下是兩點：
1.透明和呈現(xiàn)。
把情況呈現(xiàn)出來，讓團(tuán)隊看見問題，往往現(xiàn)實是大家都忙于腳下，忘記抬頭。
2.發(fā)現(xiàn)問題，確定問題，自然而然接下來解決問題。
如何解決這個話題很大，本文先不討論，歡迎私下交流~
另外，組織中每一個階段環(huán)節(jié)都會有問題，需要立體的看問題，橫軸是職能線，縱軸是項目線。我們需要去看當(dāng)下最重要緊急的問題在那里，然后解決它。當(dāng)然組織是系統(tǒng)的，當(dāng)出現(xiàn)一些問題時我們需要用系統(tǒng)性思維的方式去分析和思考問題，這里讓我想起曾上過呂毅老師的系統(tǒng)思考課的確收益匪淺，其實是讓大家用系統(tǒng)思考的方式尋找里面的因素、變量，正循環(huán)負(fù)循環(huán)，然后分析和確定你要解決的問題和切入點。
以上是筆者理解的組織增長官，在這個過程中他會通過設(shè)計模式（這件事情怎么跑）、制定運轉(zhuǎn)機(jī)制（人/團(tuán)隊協(xié)作流程），發(fā)現(xiàn)和定位問題（團(tuán)隊前進(jìn)的絆腳石），然后去解決問題，對于組織增長官有一個前提和一個核心。
- 一個前提：針對工作流。
- 一個核心：緊盯目標(biāo)，快速推進(jìn)。
說到這，我們再回到一個本來應(yīng)該在開頭就問的問題：為什么會有組織增長官這個概念？按理來說各部門各角色各司其職應(yīng)該能夠順利完成工作，而現(xiàn)實很骨感。各角色在自己的邊界范圍內(nèi)忙碌沖刺著，很少或偶爾抬起頭看看對面。亦或者我們發(fā)現(xiàn)了問題，但還是存在屁股決定腦袋的立場問題，有個從第三視角看問題的人強(qiáng)有力的協(xié)助推進(jìn)和解決它是企業(yè)需要的。亦或是他們是真正關(guān)心和負(fù)責(zé)快速高效達(dá)成組織目標(biāo)的人。
除了為什么會有組織增長官這個問題外，可能還有疑問，如何確認(rèn)或者量化它的效果？在開頭我們也提到它的第一層是先理順然后是讓其更高效，對于第一層先理順團(tuán)隊一般不會有太大疑問，因為這類情況一般是目前有問題而且是有人有痛點的，幫忙推進(jìn)理順之后可能就已達(dá)到他們的初衷和效果了。往往是第二層使其高效，這類情況可能不是別人的痛點，而是站在組織增長官或者負(fù)責(zé)人的角度發(fā)現(xiàn)并想改進(jìn)的部分，或者說在一般角色中這類情況或許不會成為他們的痛點，很有可能是你發(fā)現(xiàn)而且想辦法去改進(jìn)然而團(tuán)隊并不買賬，那么要有對比證明和量化這個前和后的效果就變成是很有需要的了。所以組織增長官還需要建模，通過建模、收集和分析數(shù)據(jù)、以及通過做改進(jìn)來驗證效果。
比如Case2中筆者舉栗研發(fā)階段出現(xiàn)的情況，或許就可以通過需求、質(zhì)量和進(jìn)度來構(gòu)成這個所謂的模型進(jìn)行量化對比，如果引入一些改進(jìn)之后發(fā)現(xiàn)在固定時間、質(zhì)量不變的情況下，能產(chǎn)出的需求量變多了等等。而不同階段不同層次范圍的模型會不同，需要結(jié)合具體情況展開分析，但組織增長官是需要聚焦目標(biāo)且能量化的思路去開展工作。
這次筆者想先拋出這個概念，希望在此處有共鳴的朋友一起探討交流。
文：劉煦萍/網(wǎng)易杭研項目管理
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