騰訊入局線(xiàn)下零售的三個(gè)抓手和一大瓶頸

在“阿里-騰訊”兩極化格局中，針對(duì)線(xiàn)下零售業(yè)的搶位，騰訊一直保持著超然的態(tài)度。阿里很早便提出“新零售”的概念，并且在組織架構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整以更好地執(zhí)行這一戰(zhàn)略。相比之下，騰訊雖然也提出“智慧零售”的說(shuō)法，但只是停留在口號(hào)層面，缺乏綱領(lǐng)性的政策，更遑論相應(yīng)的戰(zhàn)略部署了。

然而，伴隨著阿里不斷收編實(shí)體零售企業(yè)，騰訊的超然姿態(tài)被打破。具有說(shuō)服力的例子就是入股永輝并戰(zhàn)略投資超級(jí)物種。在阿里擁有蘇寧、銀泰、三江、新華都、大潤(rùn)發(fā)等一系列線(xiàn)下零售企業(yè)的情況下，騰訊迫切需要一枚自己能夠掌控的實(shí)體店模型作為棋子。

“未來(lái)的零售業(yè)進(jìn)入了選邊站隊(duì)的時(shí)刻，看你選擇阿里還是騰訊”，中百集團(tuán)CEO萬(wàn)明治表示。作為在家樂(lè)福、蘇寧、中百等多家傳統(tǒng)零售企業(yè)有過(guò)高管經(jīng)驗(yàn)的“零售老兵”，萬(wàn)明治的想法代表了相當(dāng)一部分實(shí)體零售企業(yè)家的心態(tài)。

問(wèn)題是，線(xiàn)下零售企業(yè)要“選邊”阿里尚有跡可循。比如你是一家零售業(yè)上市公司，你可以坐等被阿里并購(gòu)；如果你在某個(gè)區(qū)域具有領(lǐng)先地位，你也可以跟盒馬談?wù)?，引入一套盒馬系統(tǒng)（當(dāng)然造價(jià)不菲）；如果你的預(yù)算有限，你還可以對(duì)接“減配版盒馬”——淘鮮達(dá)?？傊?，終有一條“套路”等著你。

但線(xiàn)下零售企業(yè)倘若要“選邊”騰訊，就會(huì)感到不得其門(mén)而入。因?yàn)轵v訊目前沒(méi)有哪個(gè)明確的部門(mén)來(lái)對(duì)接線(xiàn)下零售業(yè)；也沒(méi)有一個(gè)類(lèi)似盒馬這樣的工具對(duì)實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)行“賦能”。這是騰訊的基因和文化所決定的。騰訊的創(chuàng)新項(xiàng)目一般由基層發(fā)起，在與不同部門(mén)PK中過(guò)關(guān)斬將，最終勝出者留下來(lái)。這使得騰訊的山頭文化比較濃厚，在線(xiàn)上線(xiàn)下大融合的背景下，每個(gè)部門(mén)都希望入局實(shí)體零售業(yè)，但其頂層設(shè)計(jì)都是站在部門(mén)利益出發(fā)，缺乏大局觀(guān)。

但這不代表騰訊對(duì)線(xiàn)下零售業(yè)這塊蛋糕視而不見(jiàn)。事實(shí)上，騰訊與線(xiàn)下零售企業(yè)發(fā)生關(guān)系的深度與廣度并不遜于阿里，只不過(guò)由于上述原因而分散為多個(gè)部門(mén)的齊頭并進(jìn)，缺乏阿里的系統(tǒng)性與強(qiáng)關(guān)聯(lián)性而已。就觀(guān)察來(lái)看，騰訊入局線(xiàn)下實(shí)體店有三個(gè)抓手。在騰訊高層未出臺(tái)相關(guān)戰(zhàn)略及進(jìn)行業(yè)務(wù)部署的情況下，這三大抓手將一直影響著“阿里-騰訊”兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局。

針對(duì)線(xiàn)下零售企業(yè)的“收編”，阿里的思路是體系化、生態(tài)化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大數(shù)據(jù)等方方面面，最終形成閉環(huán)。相比之下，騰訊目前與實(shí)體零售業(yè)發(fā)生關(guān)系最多的是三個(gè)彼此孤立的部門(mén)，它們分別是微信支付、微眾銀行及投資并購(gòu)部門(mén)。它們就是騰訊布局線(xiàn)下的三個(gè)抓手。

首先看微信支付。微信支付大面積與實(shí)體零售店發(fā)生關(guān)系是在2015年，它與支付寶一樣，抓住了移動(dòng)支付的浪潮。支付只是表面，背后則是整個(gè)微信生態(tài)圈對(duì)實(shí)體店的“賦能”。微信支付+微信公眾號(hào)（服務(wù)號(hào)）可以與零售企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)（客戶(hù)管理系統(tǒng)）打通，從而將傳統(tǒng)的CRM系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為在線(xiàn)的、雙向的系統(tǒng)，并且伴隨消費(fèi)者每一筆微信支付，都會(huì)自動(dòng)增加一個(gè)會(huì)員。

業(yè)內(nèi)最早與微信支付合作的零售企業(yè)是天虹商場(chǎng)。與微信支付合作之后，天虹把原來(lái)會(huì)員系統(tǒng)接入了天虹微信后臺(tái)的社交化客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)中。在降低傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，使得CRM系統(tǒng)具有社交化屬性。

舉例來(lái)說(shuō)，天虹在微信后臺(tái)對(duì)會(huì)員做了精準(zhǔn)化的標(biāo)簽管理。比如一位顧客可能有這樣的標(biāo)簽：她是一位媽媽?zhuān)彩且粋€(gè)很喜歡參加社交活動(dòng)的人，同時(shí)也很喜歡代購(gòu)商品。那么，天虹可以基于這些標(biāo)簽進(jìn)行個(gè)性化的推送。而活動(dòng)信息也從傳統(tǒng)的手機(jī)短信，變成了基于微信號(hào)的圖文發(fā)送，加上后臺(tái)附送的優(yōu)惠券，新的推送方法進(jìn)一步提升了顧客感受。

然而，僅僅通過(guò)微信服務(wù)號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜功能限制諸多，在這基礎(chǔ)上微信在去年又推出了小程序。小程序的出臺(tái)是在不破壞微信簡(jiǎn)約體驗(yàn)（張小龍最介意的是產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生打擾）的前提下，讓微信有強(qiáng)的延展性。從永輝生活開(kāi)發(fā)的小程序使用情況來(lái)看，零售企業(yè)的小程序?qū)崿F(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下打通、自助購(gòu)物等一系列所謂“新零售”功能是完全沒(méi)有問(wèn)題的。

微信支付牽頭的微信體系是騰訊與實(shí)體店發(fā)生關(guān)系最具深度和廣度的部門(mén)，但它的諸多行動(dòng)依然是從本部門(mén)的立場(chǎng)出發(fā)，并不能代表整個(gè)騰訊對(duì)于未來(lái)線(xiàn)下零售的布局。

再看微眾銀行。微眾銀行是由騰訊及百業(yè)源、立業(yè)集團(tuán)等多家民營(yíng)企業(yè)發(fā)起設(shè)立的國(guó)內(nèi)首家民營(yíng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行。目前旗下有針對(duì)企業(yè)的“微業(yè)貸”，針對(duì)個(gè)人的“微粒貸”和“微車(chē)貸”幾款產(chǎn)品。乍看起來(lái)，微眾銀行貌似與傳統(tǒng)零售企業(yè)風(fēng)馬牛不相及。但去年一位傳統(tǒng)零售企業(yè)高管的加入讓微眾銀行的觸角伸向了零售企業(yè)。這位高管就是原步步高云猴大數(shù)據(jù)CEO楊軍。

楊軍現(xiàn)在是微眾銀行智慧零售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。他這兩年奔走零售業(yè)，主要做的一件事情，就是說(shuō)服零售企業(yè)將自己發(fā)行的會(huì)員卡轉(zhuǎn)化為微眾銀行發(fā)行的借記卡。也就是說(shuō)，該今后企業(yè)的會(huì)員卡不僅可以購(gòu)物，還可以存款、理財(cái)。微眾銀行惦記的終極目標(biāo)就是零售企業(yè)數(shù)量廣大的會(huì)員們。這是一個(gè)非常有前景的流量黑洞。以日本蔦屋書(shū)店為例，它居然擁有6000多萬(wàn)會(huì)員，占到日本總?cè)丝诘囊话搿?/div>