一個(gè)案例，看懂用戶畫像如何做出效益｜接地氣的陳老師

用戶畫像是很多人掛在嘴邊的東西，可每次遇到問題的時(shí)候，似乎除了列一個(gè)“性別、年齡”的百分比，就戛然而止了，很難真正診斷問題，發(fā)揮作用。

今天看一個(gè)具體例子，如何拿用戶畫像診斷問題，話不多說，直接上場景。

問題場景： 某互聯(lián)網(wǎng)公司采用傳統(tǒng)電話銷售推廣告業(yè)務(wù)，最近新入職銷售的三個(gè)月離職率極高，高到領(lǐng)導(dǎo)無法忍受，要求看看銷售的用戶畫像，分析下問題來自哪里？ 問： 這個(gè)畫像該怎么看…… 

一、常見錯(cuò)誤

有多少同學(xué)，看到題目里“用戶畫像”四個(gè)字，就開始扒拉銷售的數(shù)據(jù)的。什么性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、跟進(jìn)線索數(shù)、成交數(shù)、業(yè)績……一堆指標(biāo)往PPT上貼。

因?yàn)殇N售是內(nèi)部員工，找工作時(shí)都錄入了簡歷，簡歷里又有豐富的字段可以用。于是這個(gè)“用戶畫像”ppt，很有可能碼地老長，老長了……

問題是：這么干能解釋問題嗎？ 顯然不能呀！

二、破局思路

問題是很明顯的：這樣只是在羅列數(shù)據(jù)，沒有觸及“銷售離職”問題本身。

拋開數(shù)據(jù)不看，為啥銷售離職？原因可能是多方面的： 

● 公司就是很垃圾啊，業(yè)內(nèi)口碑很差

● hr從源頭就招錯(cuò)了人，濫竽充數(shù)

● 銷售管理不佳，員工體驗(yàn)太差

● 本身業(yè)績不好做，銷售掙不到錢

● 銷售能掙到錢，但是做得太辛苦

而且，這些因素可能是相互疊加的。比如因?yàn)閺V告很難賣，導(dǎo)致管理上傾向于人海戰(zhàn)術(shù)，逼著員工加班硬懟；強(qiáng)行懟員工降低了工作體驗(yàn)，增加了員工心里負(fù)擔(dān)，形成惡性循環(huán)。

所以，站在分析清楚問題的角度，就不能“拿著錘子找釘子”，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說了用戶畫像，我就得用戶畫像 everything。 先理清分析邏輯 ，再看用戶畫像能解決啥問題。

三、構(gòu)建分析邏輯

首先，離職人員很有可能都會罵一句：“這破公司真爛！”所以類似：公司真爛，這種原因，是最容易優(yōu)先排除掉的。一個(gè)真爛的公司，從數(shù)據(jù)上看，它就真的是從頭爛到尾（如下圖）。

其次，管理不佳，也是相對容易排除的。只要不是公司整體都很爛，那么一定是部分銷售團(tuán)隊(duì)管理很差，部分很好，那么站在團(tuán)隊(duì)角度看離職率，能輕易發(fā)現(xiàn)問題（如下圖）。

再次，比如某些時(shí)間段，銷售線索質(zhì)量太差，干擾了銷售工作，這個(gè)也可以提前排除（如下圖）。

這樣 剝離了明顯的宏觀問題 ，就能聚焦到銷售本身的能力上。細(xì)致討論：到底是業(yè)務(wù)本身很難做，銷售都搞不掂；還是銷售其實(shí)搞得掂，但是HR招錯(cuò)了人，找的人能力不行。這里的判斷，涉及銷售能力的評估與人員基礎(chǔ)特征，可以請出用戶畫像來輔助了。

四、用戶畫像的切入點(diǎn)

用戶畫像，不僅僅是“性別、年齡”這些基礎(chǔ)特征，用戶各種行為，社交關(guān)系等都是重要組成部分，在具體分析的時(shí)候，得拿“ 對解釋問題最有力 ”的特征出來。而對于離職問題，最有力的就是收入了——沒錢賺誰還不走呀。

注意：問題場景是“新入職三個(gè)月離職率”，而一般收入又是按月結(jié)算，因此需要區(qū)分三個(gè)月的情況。需要注意的是，這里最好不要只計(jì)算平均值，因?yàn)楹苡锌赡苡行┤说谝粋€(gè)月沒開單就走了（信心被打擊），有些人是一個(gè)月高一個(gè)月低（收入不穩(wěn)定，沒信心繼續(xù)做），所以最好分的細(xì)一點(diǎn)（如下圖）。

有了這一步，把高收入/低收入的人區(qū)分開，再和離職率結(jié)合，能很大程度上解釋問題。很有可能離職的大部分都是低收入的。并且，如果一個(gè)人是高收入還會離職，就很有可能和“覺得難做，去別的公司做同樣多事賺得更多”有關(guān)系，能做進(jìn)一步分析

五、由淺入深地討論

想繼續(xù)深入，就得進(jìn)一步解釋：低收入，到底是什么原因弄出來的。

有可能是以下原因： 

● 分配的線索不夠多（管理問題）

● 分配的線索足夠，沒做完（執(zhí)行問題）

● 分配的線索足夠，做完了，沒轉(zhuǎn)化（技巧問題）

● 分配的線索足夠，做完了，有轉(zhuǎn)化，單子太?。ㄟ€是管理問題）

這里可以簡單地用矩陣分析法，區(qū)分情況。一般來說，如果線索分配機(jī)制本身有問題，比如分配不均，好線索太過集中在某些人身上，沒有按行業(yè)區(qū)分導(dǎo)致有些人單子一直很小……這些不能歸為銷售的問題，并且可通過內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化來改善問題（如下圖）。

這樣，再討論：到底是不是HR沒有招對人，就很聚焦了。銷售隊(duì)伍里，那些沒有執(zhí)行力，缺乏技巧的人，與有執(zhí)行力，愿意做的人進(jìn)行特征對比，就能找出：真正的銷售特征是啥樣的。進(jìn)而反推：是不是HR招的人員質(zhì)量不高。

此時(shí)，可以拿出用戶特征，進(jìn)行對比了。理論上，年齡、性別、地域（是否方言區(qū)）、學(xué)歷、從業(yè)年限，這些簡歷上直接能拿到的字段，都能拿來用。同時(shí)，可以從文本中，提取出：是否有互聯(lián)網(wǎng)廣告銷售經(jīng)驗(yàn)，作為標(biāo)簽進(jìn)行分析。很有可能，HR把帶“銷售”倆字都都招進(jìn)來了，結(jié)果很多人不能適應(yīng)這種銷售模式，從而流失。

六、一種特殊情況

有一種很特殊的情況，就是做了一堆對比，發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)沒啥大差異！

收入沒啥差異！

執(zhí)行沒啥差異！

特征也沒啥差異！

就莫名其妙的離職了，沒離職不掙錢的也大有人在！

咋辦！

如果真是這樣，那么很有可能，這個(gè)業(yè)務(wù)存在明顯的賣報(bào)童效應(yīng)。即：賣報(bào)童賣多少報(bào)紙和個(gè)人特征、銷售技巧、用戶需求都沒啥關(guān)系，再努力也是100個(gè)人里倆人買。

如果真是這樣的話，那就是另一種策略了。反正銷售無論怎樣都會流失，也沒法找到改進(jìn)方法，那就壓縮招聘成本，想辦法搞更多廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)來。

七、小結(jié)

以上只是簡要示范了分析思路，實(shí)際工作可能更復(fù)雜，但秉承著一個(gè)基本思路：做數(shù)據(jù)分析，不是拿著錘子找釘子，而是要看菜下飯，具體問題具體分析，以解決問題為導(dǎo)向。

每一種工具，都得和實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合。用戶畫像是一套標(biāo)簽的組合，更需要看情況選擇合適的標(biāo)簽，甚至要開發(fā)新標(biāo)簽才行。