互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常會遇到兩個問題。
一、新消費兩大痛點
1、新消費2大痛點
① 產(chǎn)品同質(zhì)化競爭
你提供的產(chǎn)品功能，別人家也提供；你認為你的產(chǎn)品賣點獨特，但是在用戶看來還是很同質(zhì)化的。
② 用戶增長乏力
用戶認知成本太高，導致增長緩慢。
用戶不太能注意，不太能理解，不太能記憶，當然增長緩慢。
高手解決問題，一定要有個框架。
如果還就事論事，頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，那麻煩大，這個公司里面永遠是問題。
這兩個消費痛點是兩個什么問題？我們應該在一個框架下來看。
2、新經(jīng)濟商業(yè)邏輯
新經(jīng)濟也好，新消費也好，新技術(shù)也好，商業(yè)邏輯就是這三個：
以用戶為核心，以增長為導向，以數(shù)據(jù)為能源。
新經(jīng)濟的必然是跟傳統(tǒng)經(jīng)濟相對的經(jīng)濟，給一個最簡單的定義，什么叫新經(jīng)濟？
新經(jīng)濟 = 消費互聯(lián)網(wǎng) + 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
上半場是消費互聯(lián)網(wǎng)，下半場是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這就是新經(jīng)濟。沒有跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的，基本都是傳統(tǒng)經(jīng)濟。
3、增長思維下的兩大痛點
如果產(chǎn)品增長出問題，多半是用戶價值沒找準；如果用戶增長出問題，多半是認知成本高。這兩個我們得有針對性找解決方案。
給個定義：
什么叫產(chǎn)品增長？
產(chǎn)品增長的核心是要找準用戶價值和產(chǎn)業(yè)鏈位置。
什么叫用戶增長？
用戶增長的核心就是要無限貼近目標用戶的認知規(guī)律。
二、產(chǎn)品增長解決方案
我們中國人善于思辨，對邏輯不是太重視。當我們要解決一個問題的時候，首先要定義問題，良好的定義就意味著解決一半。
我們來給產(chǎn)品下個定義：
產(chǎn)品，是目標用戶特定需求的解決方案。
案例1：哈啰出行的戰(zhàn)略增長路徑
共享單車整個行業(yè)陷入困境，如何實現(xiàn)產(chǎn)品增長？
大部分共享單車提供的是最后一公里的產(chǎn)品價值，哈羅出行把產(chǎn)品拉到了2C兩輪出行。兩輪出行也無法解決付費問題，用戶付費意愿度還是很低的。憑什么拿到兩輪出行就實現(xiàn)這種戰(zhàn)略路徑的增長？
我們提一個問題，誰是兩輪出行的最大受益者？
我提供這個產(chǎn)品之后，誰是最大受益者？誰的利益會受損？這兩類人都有可能成為我的客戶，他們都有可能來給我付費。
第一大受益者，個人。離目的地還有一段距離，走路好累，騎自行車很快就到了，但是單個用戶付費意愿度不高。為什么？
在大眾的用戶認知中，認為共享單車就是一個公共出行工具，拿它跟地鐵跟公交車相比，絕對不可能付五塊錢一次的。所以，商業(yè)模式不成立，共享單車賺不到錢。
第二大受益者，LBS商家。我騎個自行車去7-11買東西，它也是受益者，會給共享單車企業(yè)付兩塊錢嗎？不可能。
第三大受益者，政府。是受益者。政府通過稅收，通過就業(yè)獲取間接收益。政府是受益者，但是政府愿意給補貼嗎？政府說，我沒讓你投放啊，你看你投放還需要限制，擾亂我們公共秩序。政府肯定不愿意付費。
第四大受益者，本地生活服務平臺。請問個人騎車到店消費收益大，還是外面騎手專用交通工具收益大？如果是個人騎車騎到店里去消費，又回到前面的老路上去。
所以反過來找找美團、餓了么。這些本地生活服務平臺現(xiàn)在高速增長，他們在騎手的相關(guān)的經(jīng)營成本上還是非常粗放，沒有專用的交通工具。 很多騎手的摩托還是燒油的，如果換成專用的工具，比如用電，成本很可能會下降，所以他們有付費意愿。
很多人都有誤解，認為消費一定是2C的，錯，我現(xiàn)在講的這3個案例全是從2C到2B的。
哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務商，于是就找到一個巨大的增量市場。
外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務，是一個巨大的企業(yè)級市場。能源管理就成為這里的突破口，我?guī)湍銚Q成電動助力車，像加油站一樣，在每個地方幫你建一個換電站，這就是抓手。
整個共享單車行業(yè)都死掉了，去年哈啰出行是唯一一個拿到融資的。
去了阿里巴巴投了四億美金，還跟專門做電池的明德一起成立一個10億元人民幣的合資公司，專門生產(chǎn)騎手助力車的電池。這就跟原來的共享單車完全不一樣了。
用戶洞察特別重要，誰受益？誰受損？誰就最有可能愿意付費。
好多人都在消費這個領(lǐng)域被淘汰。
再回到產(chǎn)品的定義上來：產(chǎn)品，是目標用戶特定需求的解決方案。
哈啰出行是為本地生活服務商節(jié)省外賣騎手運營成本，提升外賣騎手運營效率提供解決方案的服務商。
案例2：華風愛科的戰(zhàn)略增長路徑
天氣服務用戶使用量大付費意愿低，如何實現(xiàn)產(chǎn)品增長？
手機剛剛開始大規(guī)模推廣的時候，萬年歷、日歷、天氣都屬于第一批用戶過億的工具性應用。但是它們都有個硬傷，用戶使用時長很低，沒辦法做商業(yè)化轉(zhuǎn)化，跟共享單車一樣，整個行業(yè)也陷入困境。
華風愛科是國家氣象局和美國最大的氣象服務公司AccuWeather合資公司。目前，市場上90%以上的安卓手機，均使用來自于華風愛科的氣象數(shù)據(jù)。
大多數(shù)2C天氣查詢產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有收入。后面變成B2B2C，比如說在華為、小米手機內(nèi)置，提供免費服務獲取流量，但是還是不能賺錢，因為華為小米手機用戶也沒有付費意愿。
華風愛科的行業(yè)解決方案：
假設：9月份到了，廣州未來15天的天氣溫度幾乎不變，而北京未來15天會遇到一個寒流降低10度。
那我提一個問題：在服裝業(yè)，廣州和北京這兩個地方的營銷策略和庫存策略是一樣的嗎？不一樣吧？溫度沒降的就少打點折，一旦急劇變化，趕緊打折清庫存，抓緊三折賣，未來你一折都賣不掉。
消費品里面有個巨大的問題，就在于你可能賣掉200萬份都是賺錢的，但是最終手上有50萬份庫存，最后一算賬是巨虧。
交通行業(yè)也一樣，下大雨的時候在滴滴上打不到車。如果你3個小時之前就給司機們發(fā)通知，運力是可以精準調(diào)配的。
航空險也可以賣，外賣里面還專門多一個金融產(chǎn)品，延誤險。延誤險如果沒有氣象數(shù)據(jù)，還怎么做？賣延誤險，還可以多一份收入。消費者覺得很有意思，就慢1分鐘，最后給我10塊錢。這才是真正對路的。
案例3：厚樸方舟
看病貴與老百姓支付能力相沖突，如何實現(xiàn)產(chǎn)品增長？
病人和家屬一方面希望把問題處理掉，另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務上來說，醫(yī)療服務費就跟餐廳一樣，你在這我這花1萬塊錢，我收15%服務費，收1500元，所以我希望你花的越多越好。
厚樸方舟是中國最大的赴日重疾（特別是腫瘤）服務機構(gòu)。
換句話說，厚樸有日本最好的供應商，其他人就沒有嗎？難道這些供應商這里簽獨家嗎？不可能的。
我們來看看厚樸方舟的戰(zhàn)略增長路徑。
2C海外重疾服務商，一價全含。
去日本看病的時候，最大的麻煩在于體檢要排隊。檢查之后，醫(yī)生說“再加一項體檢”，加上體檢，定期還要排隊兩周。兩周完之后醫(yī)生說“好，趕緊住院”，又要排隊兩周，整個流程非常慢。
只要把痛點給解決，能解決供應鏈，就能一價全含。
你在日本待50天，我掙這么多錢，待20天我也掙這么多錢，我會想盡一切辦法在20天之內(nèi)把服務做完，流程走完。
它的核心就是精細化運營和供應鏈管理。
做到這一步之后再往上走，就是2B服務商。因為畢竟到日本去看重病，一下要花幾十萬，只能是有錢的人買這個服務，老百姓花不起。
如何讓老百姓也花得起？如何讓高端醫(yī)療能覆蓋更多的老百姓，變成普惠醫(yī)療？（本文為5301字濃縮精華，原文2.1萬字）
非常有意思，我們上面這3個消費案例，都是從2C轉(zhuǎn)成了2B，產(chǎn)品的形態(tài)和用戶價值都發(fā)生了巨大而深刻的變化。
三、用戶增長解決方案
我們也給一個定義：
目標客戶，就是用戶決策的最大利益點匹配產(chǎn)品最大賣點。
案例４：麻小外賣
麻小外賣是北京最大的小龍蝦外賣，客單價很貴的，一個人下一個訂單大概平均下來200多。
今年開始小龍蝦價格下來了。非常奇怪的是，小龍蝦產(chǎn)業(yè)從幾個億暴漲到現(xiàn)在接近3000億，竟然沒有一家全國領(lǐng)頭型的企業(yè)。
麻小外賣打出的廣告：白腮才是干凈蝦。它賣的是什么？決策標準。
大部分人吃小龍蝦，一種是味道，另一種是工藝。傳統(tǒng)的小龍蝦企業(yè)全部在這個賽道里面競爭。
麻小獨辟蹊徑，我是為中產(chǎn)階級服務的。用戶抓得準：
你們一定在意蝦是不是干凈，我給你一個用戶決策標準，白腮才是干凈蝦?？蛻衾婵梢暬?。
同時它也是集零售、外賣、餐飲三位一體的。
我再問一句，白腮才是干凈蝦，如果拿到下沉市場去賣，好賣嗎？下沉市場的用戶認知會理解嗎？會記憶嗎？會認可嗎？不會吧。
下沉市場的怎么來賣？
案例5：馬頭巷
紅油龍蝦是一個工藝，同質(zhì)化競爭嚴重。加一個超聲波，工藝就變得可視化。
拿超聲波去砸一線城市，砸中產(chǎn)階級就砸不動了，因為用戶認知不接受。
砸2、3、4線城市能砸得動。強調(diào)所有的蝦經(jīng)過超聲波清洗的，它里面的沙子全出來了。只要顧客沒有真吃到沙子，就認同你；如果吃到，你就是騙子。
現(xiàn)在行業(yè)中，比如松哥油燜大蝦、墮落小龍蝦等都在用超聲波清洗，只是他們沒有把這個作為對外宣傳的賣點。
超聲波紅油龍蝦，也是一個用戶決策標準。
案例6：何師燒烤
餐飲行業(yè)特別有意思，新銳品牌大多都是跨界來的。何師燒烤創(chuàng)始人從銀行出來的，松哥油燜大蝦整個團隊是華為的，墮落小龍蝦創(chuàng)始人是清華畢業(yè)的。
何師燒烤想賣得貴，大家不接受，我就在馬路邊吃燒烤，然后喝點啤酒，干嘛去買這么貴的？
它就做個品類，我們要做堂食燒烤，對燒烤的哪些工藝做出改變，貴是有理由的貴。
堂食燒烤嘗試到一定時間又開始賣外賣燒烤。外賣燒烤是很難做的，因為時間一長，燒烤就變得難吃了。
在燒烤行業(yè)里面，我看到在地鐵里面做廣告的，何師燒烤可能是第一家，說明發(fā)展的規(guī)模確實很大的了。
案例7：岳文生燒烤
岳文生燒烤只賣葷的，賣羊肉，連素菜也沒有，也沒座位，去之后就店門口站著。
他那個店是在一個巷子里面，完全沒有流量，全靠老客戶。
他賣的是什么？
他首先告訴你，我羊肉是精選的，價格是不便宜，但是我告訴你，我賣的是黃河北的小母羊，每天一只賣完為止。這種概念稀缺。黃河北的小母羊賣的是什么？產(chǎn)品品質(zhì)。
賣企業(yè)品牌，第一就是產(chǎn)品質(zhì)量承諾，概念化容易記憶。
換句話說，憑著我們這么多人，你能吃得出來是小公羊還是小母羊？ 黃河北還是黃河南的？吃不出來吧。
再看這店開得多牛，下午兩三點鐘通過朋友圈告知顧客，今天不出攤。到了什么地步？它跟周邊的幾個店都形成一個錯位競爭配合。
今天大家到他這里來買幾個羊肉串，然后又到其他店里去點點花生米、毛豆、啤酒。他如果不出攤周圍的幾家還要催他。
老客戶口碑是性價比最高的營銷。一個人的燒烤，把用戶運營起來，在沒有流量的地方，通過老客戶口碑做起來。
案例8：West罐裝咖啡
三得利早年推出一款辦公咖啡，特別時尚，目標客戶是中產(chǎn)階級。請施瓦辛格來做廣告，但是賣不動。
經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場占比百分之4.2%，市場營銷費用占整個罐裝咖啡行業(yè)的市場營銷費用的份額8.2%，有一半的廣告費白花了。
做用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正喝罐裝咖啡里面重度用戶，不是中產(chǎn)階級，不是白領(lǐng)，而是跑外勤的人。尤其卡車司機把車停在路邊休息的時候，一邊抽煙一邊小口小口抿咖啡，這過程中整個人是放松的，憤懣疲勞全在這個里面，去釋放，去體會，這是一款精神伴侶。
找到定位之后就要重新改。叫West司機聽不懂，一定要改成他們能懂的感覺。于是，品牌名都改成了：為家庭打拼、內(nèi)心里面渴望成為自己的Boss。改完之后Boss罐裝咖啡賣得很好。
案例9：赫曼·米勒
羅永浩說等了足足三個辦月，至于嗎？去家具市場上買椅子來就行。
美國一開始大家跟我們中國一樣，喜歡老板桌老板椅，真皮包裹，前面是實木的，很占地方。匯報工作的時候老板很舒服，我們坐在對面很不舒服。
美國經(jīng)歷經(jīng)濟危機之后，赫曼·米勒要推出更便宜的辦公桌椅。
可是你要賣便宜不好賣，用戶不接受怎么辦？
于是，創(chuàng)造一個概念叫“行動辦公室”。
它在尋找目標客戶群的時候，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的很多目標客戶群現(xiàn)在不行了，高速增長的是互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)公司愿意接受簡單的臺面和椅子，幾個人在一起討論事情特別方便。
一定要有理由的貴，有理由的便宜。
它的行動辦公室就這樣打進互聯(lián)網(wǎng)公司。
但是辦公桌辦公椅都賣不貴，公司有收入沒有利潤怎么辦？要找一個超級大單品。
這是他們公司賣最牛的一個大單品，全球銷量小一百億美元。
請問辦公桌椅是B2B還是B2C？B2B吧。你不會說我自己買個座椅，我上班帶去，我辭職以后搬走。這種傻事。B2B怎么再把它做成B2C2B呢？
建立一個標準，我們是牛叉程序員的專用座椅。這個標準到處散發(fā)，會不會倒逼著老板去買？因為我是全球唯一一個人體工程學的座椅。
因為程序員越牛叉，他呆在椅子上時間越長，他一定希望椅子是感覺舒適的。只要他感覺舒適，老板不買也得買。所以就變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標配，每人一把。
我在這里總結(jié)一個基于認知心理學的營銷訣竅：
2B里面，賣解決方案比賣產(chǎn)品功能快；
2C里面，賣品類比賣產(chǎn)品功能快。
小結(jié)：如何管理用戶認知，實現(xiàn)用戶規(guī)?；鲩L
麻小外賣是針對一線城市中產(chǎn)階級做用戶決策標準。
馬頭巷針對2、3、4線城市做用戶決策標準。
何師燒烤是提價，做品類升級。
赫曼·米勒是降價，也做品類營銷。同時，把B2B做成了B2C2B。
何文生燒烤沒有流量怎么辦？通過老用戶運營，活生生做出來一個地標。
West咖啡，從“我做一款我認為好的咖啡”，改成了，放下身段去傾聽消費者，“你需要什咖啡？我為你生產(chǎn)”。
再介紹一個營銷策略：
認知營銷，是貼近目標客戶認知規(guī)律的反向營銷。
賣產(chǎn)品，是正向營銷；賣認知，是反向營銷。
最后，新消費2大痛點及解決方案：
產(chǎn)品增長障礙往往是用戶價值問題。
我們給個定義，產(chǎn)品，是目標用戶特定需求的解決方案。
用戶增長障礙往往是用戶認知問題。目標客戶，就是用戶決策的最大利益點匹配產(chǎn)品最大賣點。
把問題定義清楚，問題就解決了一半。
今天就講到這里，謝謝大家！
文：曹升@灰度認知社（HDrenzhishe）
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本文經(jīng)授權(quán)發(fā)布，不代表增長黑客立場，如若轉(zhuǎn)載，請注明出處：http://gptmaths.com/cgo/user/24950.html
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