在之前的文章有提到過我是從程序員轉(zhuǎn)到產(chǎn)品崗位，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)崗過程中一段海投簡歷且少有回復(fù)的“至暗時刻”，再到從產(chǎn)品經(jīng)理到團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，也經(jīng)歷了不少的歷練。

打怪升級的路上踩過很多的坑，也有一些自己的感悟和思考，身份在切換，肩負(fù)的責(zé)任也在不斷增加。

以下是我的所思所想，enjoy～

一、身份在變，思維方式也要切換

屁股決定腦袋，在其位謀其職。

做產(chǎn)品經(jīng)理的時候很單純，發(fā)現(xiàn)（獲?。┬枨蟆⒎治鲂枨?、需求規(guī)劃設(shè)計、協(xié)調(diào)UI、研發(fā)、測試團(tuán)隊排期開展工作，更多的精力放在具體的產(chǎn)品功能思考與設(shè)計。下面是我作為產(chǎn)品經(jīng)理時的一份月度情況匯總，主要也是從產(chǎn)品、UI、開發(fā)、測試事宜進(jìn)行總結(jié)和梳理。

考慮產(chǎn)品是否好用，功能設(shè)計是否合理，這是基礎(chǔ)也很重要，但一個產(chǎn)品能否成功，一個團(tuán)隊能否走得更遠(yuǎn)，并不僅僅只用考慮產(chǎn)品功能層面的問題。

以前做產(chǎn)品經(jīng)理接到需求時，更多的溝通聚焦在產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、功能點，實現(xiàn)方式上，溝通的粒度比較細(xì)，也只需要考慮功能能不能實現(xiàn)。

但到后來發(fā)現(xiàn)僅從產(chǎn)品緯度思考問題，和對方的老板、領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部的商務(wù)、銷售、法務(wù)、財務(wù)團(tuán)隊溝通，發(fā)現(xiàn)往往是不同頻的，一大堆除產(chǎn)品以外的問題讓我應(yīng)接不暇。

合作講利益、商務(wù)講策略、銷售講技巧、法務(wù)講風(fēng)險、財務(wù)講成本，這些都是除產(chǎn)品以外的事情，但他們和產(chǎn)品同樣重要。

比如，你想要和某家公司老板談合作或者拿下某個項目，你還需要考慮對方的利益結(jié)構(gòu)，考慮我能為對方帶來什么，要么名要么利。當(dāng)利益足夠大的時候，才能夠觸動對方在他所負(fù)責(zé)的板塊推動本次合作，因為對方也需要進(jìn)行充分的內(nèi)部博弈。

以下是我現(xiàn)在的閱讀情況匯總，分別增加了市場銷售、商務(wù)策略、法規(guī)風(fēng)險、（針對這個項目協(xié)調(diào)的）外部資源。

二、細(xì)粒度的事情要做，但統(tǒng)籌規(guī)劃更重要

做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，我工作的任務(wù)更多是細(xì)粒度的，比如與客戶敲定具體的需求、和研發(fā)部門厘清某一個功能邏輯等，需要花費大量的時間去把細(xì)節(jié)敲定，這里更需要的是耐心和細(xì)心。

但作為團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，如果還是僅僅糾結(jié)于這些細(xì)節(jié)工作，把握每一個工作任務(wù)的執(zhí)行情況，會讓團(tuán)隊過于依賴于你且無法成長，同時讓你疲于奔命。

身份的切換，讓我也經(jīng)歷一段時間工作重心轉(zhuǎn)變帶來的陣痛。

開始的時候我仍保持著做產(chǎn)品經(jīng)理時的習(xí)慣，喜歡去扣每一個功能需求的設(shè)計，甚至還熱衷于和研發(fā)部門battle，但這樣的后果就是在更重要的事情上，沒辦法進(jìn)行更深入全面的思考，團(tuán)隊也出現(xiàn)了許多問題。

后面我也開始嘗試聚焦于關(guān)鍵性、前瞻性的工作，通過授權(quán)的方式讓團(tuán)隊成員來承擔(dān)更多的工作。但一定要清楚，授權(quán)不是全權(quán)放手不管放心等結(jié)果，也不是名義上授權(quán)了卻處處限制，把握好授權(quán)的度和人，細(xì)節(jié)處給予團(tuán)隊成員盡可能的自由空間，關(guān)鍵處也要給到足夠的關(guān)注和幫助。

這樣一來，我可以用更多的時間在處理對內(nèi)對外業(yè)務(wù)、團(tuán)隊的事情。不必事事親力親為，但要做到心中有數(shù)。

三、對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，到對團(tuán)隊負(fù)責(zé)

作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，我一直在警醒自己不再只是只對某一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，要對整個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)、對團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

背后有一群兄弟，要生存、要吃飯，一起打拼創(chuàng)業(yè)，說到底也是為了能實現(xiàn)自己的夢想，不管是出于對自我價值的實現(xiàn)，還是出于對財富的需求。既然是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，就需要對團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

首先需要做的是，讓團(tuán)隊的兄弟們產(chǎn)出有認(rèn)可，付出有回報。做了事情，就應(yīng)該有回報，做好了事，就應(yīng)該有激勵。

股東或者投資人有他們的利益訴求，或許也會和團(tuán)隊成員相斥，要始終記住，沒有團(tuán)隊的其他兄弟，一個人什么都干不成。所以該爭取的要為團(tuán)隊爭取，不管是該有的話語權(quán)還是該有的利益。

當(dāng)然這里不是說就不管股東、投資人的利益，而是要在其中找到平衡點，對上對股東、投資人負(fù)責(zé)，對下要為團(tuán)隊爭取。

不要畫餅，一定不要畫餅，我自己是95后，也非常反感以前領(lǐng)導(dǎo)給我的大餅。我一直以來的做法是，有困難我一定直言相待，也不會隨意承諾，即便要承諾也一定是在我至少有80%以上把握的事情上承諾，敢說就要敢給。

其次需要自己也要做到不能原地踏步，要保持激情，持續(xù)進(jìn)步，敢于去創(chuàng)新，同時也要把這份激情和信念傳遞給團(tuán)隊得其他成員，給他們做好表率。

作為帶頭人的我如果每天渾渾噩噩，其他人肯定會受到影響，整個團(tuán)隊的激情和努力都會被慢慢磨滅。所以我認(rèn)為，帶頭人努力做好表率也是對團(tuán)隊負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。

最后就是該我扛的，一定義不容辭。最近我一直在思考如何在不丟掉我們在“安全+司法”行業(yè)的壁壘前提下，盡可能地拓寬團(tuán)隊的業(yè)務(wù)邊界，以求能夠更好、更快的發(fā)展。

當(dāng)然開疆拓土不是說要丟掉原有的優(yōu)勢領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而去別人領(lǐng)域競爭，而是給予團(tuán)隊的經(jīng)驗和積累，盡可能地去發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會去創(chuàng)新，如果一直固守在原有的業(yè)務(wù)上，或許會陷入創(chuàng)新者的窘境。

但創(chuàng)新一定是有風(fēng)險的，而作為帶頭人就應(yīng)該幫創(chuàng)新團(tuán)隊一起扛來自外部的競爭壓力、內(nèi)部的生存壓力和質(zhì)疑壓力，也要為團(tuán)隊成員的可能失敗進(jìn)行兜底。

除此之外，因為自己決策失誤為團(tuán)隊帶來了損失，面對大家的批評質(zhì)疑也要敢于面對和承認(rèn)。

四、結(jié)語

以上是我作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的一些淺顯的感悟和思考，未來的路還很長，還會不斷切換身份，需要不斷地打怪升級，去踏平滿路的荊棘。