衛(wèi)Sir:如何做好產(chǎn)品路標規(guī)劃|簡一商業(yè)

確定企業(yè)的目標細分市場后,就需要針對每個目標細分市場制定業(yè)務策略。

制訂細分市場業(yè)務計劃的流程如下圖所示:

如何做好產(chǎn)品路標規(guī)劃?這篇文章告訴你答案

以公司 A 為例,該公司是國內一家從事運動控制卡/控制器系列產(chǎn)品開發(fā)的高科技企業(yè),產(chǎn)品主要應用于電子、激光、點膠、紡服等領域。

現(xiàn)有研發(fā)人員 30 多人,公司既有通用產(chǎn)品,也有針對行業(yè)的解決方案。

面對的行業(yè)客戶越來越多,進而導致產(chǎn)品的客戶需求越來越多,開發(fā)的版本也越來越多。

研發(fā)人員疲于奔命,隨之而來的諸多問題逐漸暴露出來:

  • 公司未來究竟做什么樣的平臺和產(chǎn)品,才能滿足市場需求?
  • 哪些項目先做,哪些項目后做,如何對項目的優(yōu)先級進行排序?
  • 公司有老產(chǎn)品,也有新產(chǎn)品,新老產(chǎn)品如何進行組合銷售?
  • 面對新的行業(yè)市場,老產(chǎn)品需要做哪些改進和升級?
  • 新的產(chǎn)品能適應現(xiàn)有的市場嗎?如何讓現(xiàn)有市場接受新產(chǎn)品?
  • 沒有足夠的規(guī)劃組織資源,缺乏跨部門團隊支撐。

以衛(wèi) Sir 為例,所在企業(yè)遵循以銷售為導向的產(chǎn)品開發(fā)模式:

  • 首先銷售人員從客戶那里得到的訂單需求;
  • 研發(fā)根據(jù)訂單需求進行產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。

經(jīng)常會遇到緊急的客戶需求,導致項目成員為了應對訂單需求,不得不停止手頭的研發(fā)工作。

由于對產(chǎn)品路標缺乏前瞻性的規(guī)劃和對項目沒有進行優(yōu)先級的排序,導致開發(fā)團隊變成了“救火隊員”的角色:

  • 大部分時間都在應付銷售人員提交過來的一些臨時需求;
  • 對于一些中長期的產(chǎn)品路標和已列出要開發(fā)的項目清單缺乏有效的控制和執(zhí)行。

最終結果就是:

  • 產(chǎn)品開發(fā)計劃偏離正常的軌道;
  • 產(chǎn)品錯過機會窗口;
  • 開發(fā)人員沒有成就感;
  • 銷售人員覺得公司推出新產(chǎn)品太慢……

那么,如何對公司的產(chǎn)品路標進行規(guī)劃和對項目進行排序呢?

產(chǎn)品路標往往是站在產(chǎn)品線的角度,對某一產(chǎn)品系列的進度、平臺、子系統(tǒng)的計劃,一般會跨 3 年左右。

項目排序是指實現(xiàn)這些產(chǎn)品路標需要哪些項目支撐,是一個項目排序清單(包含項目的先后順序和完成日期)。

繼續(xù)公司 A 的例子,該公司的產(chǎn)品線愿景是:

  • 在 2023 年實現(xiàn)同類產(chǎn)品在技術上國內一流水平;
  • 并實現(xiàn)同類產(chǎn)品市場占有率達到 20% 以上。

從公司 A 戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對產(chǎn)品線進行定位,產(chǎn)品線的三年規(guī)劃如下:

  • 2021 年,完善新老平臺的 X 算法,并打入 W 行業(yè);
  • 2022 年,完善同步控制算法,逐步進入 A、B、C、D 等行業(yè)的應用;
  • 2023 年,鞏固 E 行業(yè)和 F 行業(yè)的應用,進入 G 和 H 等行業(yè)。

后續(xù)內容會涉及產(chǎn)品族和產(chǎn)品包的概念,他們與市場和產(chǎn)品線的對應關系如下圖所示:

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產(chǎn)品是滿足客戶需求的交付物的總和,包括有形部分和無形部分。

為了強化這點,IPD 體系中使用產(chǎn)品包來替代產(chǎn)品這個概念,是對客戶和下游環(huán)節(jié)所有交付的統(tǒng)稱。

下面開始正式的業(yè)務計劃制定流程。

一、細分市場收人預測及差距分析

基于當前的競爭地位、市場增長速度和財務地位,對每個細分市場進行收人預測。

預測結果必須可衡量、可量化,在一定的期限內是可實現(xiàn)且具有挑戰(zhàn)性的。

預測時需要統(tǒng)計本細分市場所有可能獲得收人的產(chǎn)品包的收人之和,進而確定細分市場初步的收人目標。

公司 A 控制卡產(chǎn)品線根據(jù)行業(yè)特點最終選定了 4 個細分市場,這 4 個細分市對應的產(chǎn)品如下:

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根據(jù)每個細分市場的產(chǎn)品組合,確定其銷售目標,將細分市場初步的收入目標與產(chǎn)品線的財務目標進行對比,計算其計劃缺口。

該缺口即為需要通過制定細分市場業(yè)務策略來彌補的“缺口”,如下圖所示:

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繼續(xù)公司 A 的例子,分析后的財務目標及差距如下圖所示:

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二、目標細分市場業(yè)務策略制定

安索夫矩陣「Ansoff」提供了支撐財務目標和彌補收入差距的框架,使用 Ansoff 產(chǎn)品模型需要考慮的兩個方面是:

  1. 市場成熟度,如,新市場或已經(jīng)建立的市場;
  2. 產(chǎn)品成熟度,如,新產(chǎn)品或已成熟的產(chǎn)品。

Ansoff 產(chǎn)品模型提供了一種對不同產(chǎn)品進行分類的方法:

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通過對每一個目標細分市場進行安索夫分析,給出細分市場相應的業(yè)務策略,細化到每一年的每個細分市場中填補收入“缺口”的關鍵行動。

每個細分市場的行動策略可以采用 4P+2 框架制定。

1)產(chǎn)品策略

  • 面向該細分市場應推出哪些新產(chǎn)品?
  • 是否要基于老產(chǎn)品進行改進?
  • 版本的迭代更新規(guī)劃是什么?

2)渠道策略

  • 該細分市場在渠道方面如何改進?
  • 應聚焦哪些渠道、突破哪些渠道、布局哪些渠道?

3)定價策略

該細分市場應采取何種定價策略,以實現(xiàn)財務目標?

4)綜合營銷策略

該細分市場有哪些營銷手段和方法可以實現(xiàn)業(yè)績目標?

5)交付策略

該細分市場如何提高訂單交付效率?

6)服務策略

在進行差距分析時,對每個細分市場的產(chǎn)品組合進行分析,例如,對于細分市場1的開發(fā)策略是老產(chǎn)品升級及部分新產(chǎn)品開發(fā)工作。

這樣就會產(chǎn)品兩個產(chǎn)品包的開發(fā)工作,會產(chǎn)生項目一和項目二,以此類推,每個細分市場會產(chǎn)生若干個產(chǎn)品開發(fā)項目。

三、產(chǎn)品族組合路標決策

初步確定了每個目標細分市場的策略后,需要對產(chǎn)品線的每個產(chǎn)品族所面對的目標細分市場進行綜合分析,制定產(chǎn)品族的路標規(guī)劃。

產(chǎn)品族路標規(guī)劃的制定主要分為 6 個步驟,如下圖所示:

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1. 定義權重框架

定義權重框架的目的是建立一套相對公平的項目評價標準,以對不同的項目進行分類,各個因素所占的權重由評估小組商定。

其中包括以下 3 個子步驟:

1)確定一種模型,對不同的項目進行分類

因為每個項目的性質不一樣,所以需要對不同的要素使用不同的權重方案,最好能夠區(qū)分項目性質的兩個方面:

2)了解一個項目的成本及其可以給公司帶來的好處,形成一套評估維度和與其相關的評估要素,對不同的要素進行評估。

定義評估要素時要注意,每個要素都應該是獨有的。

3)根據(jù)對模型的分類,評估要素在不同分類中應該使用不同的權重。

例如,對于新市場上的新產(chǎn)品,因為產(chǎn)品的首要目標可能僅僅是打入新市場,讓消費者認可,而不是盈利,所以應降低財務要素的權重。

下圖為項目屬性與評估要素設計樣例:

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確定評估維度與評估要素后,從戰(zhàn)略定位 SPAN 和財務角度 FAN 給每個維度的評估要素分配不同的權重。

下圖為評估維度及評估要素的權重分配樣例,不同的項目分組,每個維度具有不同的權重。

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2. 確定所有潛在項目

確定各種類型項目的權重框架后,需要對產(chǎn)品族上的所有項目,包括規(guī)劃中的新項目、現(xiàn)有項目及項目的背景信息進行梳理,如圖下圖所示:

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這些信息應包括項目的所屬產(chǎn)品線、簡要的項目描述、項目所處的開發(fā)階段、目標GA 時間、預期收益、平均稅前收益率、開發(fā)費用等。

3. 將項目分成不同的組

根據(jù) Ansoff 矩陣,將所有現(xiàn)有或潛在的項目進行分組:

  • 確定哪些項目屬于市場滲透項目;
  • 哪些屬于市場拓展項目;
  • 哪些屬于產(chǎn)品拓展項目;
  • 哪些屬于組合策略項目。

每組項目內采用同樣的評價標準,不同項目組之間則采用不同的評價標準。

如圖下圖所示,P1、P2 及 P5 項目都分在第 1 小組,它們具有一致的評價標準。

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4. 根據(jù)權重給項目打分

打分主要從三個維度(市場吸引力、競爭地位、財務)進行評估:

  • 市場吸引力包括市場規(guī)模、競爭的劇烈程度、市場增長率、戰(zhàn)略價值四個因素;
  • 競爭地位包括市場份額、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成本結構四個因素;
  • 財務包括開發(fā)費用、毛利率、銷售收入等。

根據(jù)每個項目的背景信息,結合項目的權重框架,對每個項目的每個評估要素進行打分。

  • 打分可以使用“高—中—低”來定性評估;
  • 也可以采用定量評估。

經(jīng)過打分,最終形成產(chǎn)品族所有項目,包括現(xiàn)有項目和潛在項目的排序。

5. 明確項目之間的依賴關系

項目之間的依賴關系不計入總分數(shù),只作為最終項目排序的參考項,產(chǎn)品線項目之間的依賴關系將影響產(chǎn)品族的組合路標。

分數(shù)高的項目不一定就是優(yōu)先級最高的,該項目可能對某個低分項目具有很大的依賴性,因此并不一定優(yōu)先開發(fā)。

確定項目之間的依賴關系通常需要繪制一個項目依賴關系圖,如下圖所示:

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項目10、項目15、項目 17 無論分值多少,都是要作為關鍵項目對待的,因為很多項目對它們具有很高的依賴性。

6. 對一個路標內的項目進行排序

經(jīng)過打分排序和依賴性分析后,還需要綜合考慮產(chǎn)品族的資源和盈利能力,才能輸出產(chǎn)品族的項目清單。

可以使用 B-H-W-S 方法作為組合決策工具,B-H-W-S 的標準由公司產(chǎn)品規(guī)劃小組進行商定。

對于所有的項目的評價標準應該是一致的,使用 B-H-W-S 方法時,需給所有的項目標上標簽,標簽可分為以下 4 類。

  • 買入(Buy):投資該項目,確定其為重點項目。
  • 持有(Hold):繼續(xù)投資該項目并監(jiān)控進展情況。當資源開始緊張時,應首先從組合中剔除該項目。
  • 觀望(Watch):留待下一時期再評估,到時再決定是接納還是拒絕該項目。若拒絕了,當資源充裕時,可將該項目加回項目組合中。
  • 賣出(Sell):拒絕將該項目納入項目組合中。

進行排序決策前,可根據(jù)可獲得的資源建立投資“紅線”,這個紅線可能包括:

在紅線之上的新項目和現(xiàn)有項目應包含在路標中,紅線以下的現(xiàn)有項目,確定是否要將它們保留在項目組合中。

如果決定要保留,需要重新調整紅線,如將時間延后、預算增加。根據(jù)上述分析結果,將所有可能的項目列出來,并進行打分。

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7. 根據(jù)項目排序的情況進行產(chǎn)品的路標規(guī)劃

上一個步驟把所有項目列出來之后,就可以對公司的產(chǎn)品路標和技術/平臺路標進行規(guī)劃了。

如下圖所示,橫座標表示時間,縱座標表示產(chǎn)品系列,形成一張總體的時間表,這樣在什么時間點有什么樣的產(chǎn)品包上市就一目了然了。

如何做好產(chǎn)品路標規(guī)劃?這篇文章告訴你答案

過程中針對市場需求的變化應定期更新和完善路標。

產(chǎn)品規(guī)劃來源于詳細的市場調研評估,建立一套規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程和一支相關的跨部門規(guī)劃團隊,對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常有利的。

它不但能改變企業(yè)在面臨激烈競爭時的被動響應和試錯,而且使產(chǎn)品規(guī)劃和技術/平臺規(guī)劃相互結合起來,相互支撐,形成企業(yè)的核心競爭力。

refer:

IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)公開資料

IPD 重構產(chǎn)品研發(fā) by 劉勁松

新產(chǎn)品開發(fā)管理就用 IPD by 郭富才

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