商業(yè)增長(zhǎng)：增長(zhǎng)的秘密之成功的品牌營(yíng)銷案例

如今，顛覆性的新生代企業(yè)正在撼動(dòng)整個(gè)零售行業(yè)——它們是直接面向消費(fèi)者（Direct-to-consumer）的電子商務(wù)公司——這些公司沒有中間商賺差價(jià)，憑一己之力便可完成產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和運(yùn)輸。

這樣的一大批直接面向消費(fèi)者的新生代公司，從洗滌劑到運(yùn)動(dòng)鞋等各種品類，正在改變?nèi)藗兊馁?gòu)物方式、購(gòu)物偏好和期望。

我們將關(guān)注的12家公司都誕生在稱霸當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的巨頭平臺(tái)上——比如亞馬遜、Facebook、谷歌、Instagram和Kickstarter。

直接面向消費(fèi)者的企業(yè)利用這些「基礎(chǔ)設(shè)施」實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，并與消費(fèi)者們建立起直接的聯(lián)系。

他們?cè)诠雀璧乃阉鹘Y(jié)果中搶占了強(qiáng)勢(shì)而顯眼的位置，把Instagram上的粉絲變成了「自來(lái)水」代言人，并利用高度定向的Facebook廣告來(lái)擴(kuò)大自己的潛在消費(fèi)群體。

但是，究竟是什么讓這些品牌有別于傳統(tǒng)零售商呢？

D2C是什么？
直接面向消費(fèi)者的零售

直接面向消費(fèi)者（Direct-to-consumer，D2C）的公司無(wú)需依賴傳統(tǒng)商店或其他中間商，可以直接生產(chǎn)并向買家發(fā)貨。這使得D2C公司能夠以比傳統(tǒng)消費(fèi)品牌以更低的成本銷售品牌產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品的制造、營(yíng)銷和分銷保持「端到端」的控制。

與傳統(tǒng)零售商的競(jìng)品不同，D2C企業(yè)利用分銷模式，從直接向消費(fèi)者發(fā)貨，到與實(shí)體零售商合作，再到開設(shè)快閃商店。他們不需要依靠傳統(tǒng)的零售商店來(lái)獲得消費(fèi)者接觸率。

這些定位精準(zhǔn)的初創(chuàng)公司與行業(yè)頭部零售品牌的競(jìng)爭(zhēng)不止于床墊、剃須刀、鞋子等領(lǐng)域。為了更具競(jìng)爭(zhēng)力，他們不僅重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品，還在重新審視零售模式。

Casper進(jìn)軍床墊行業(yè)，Dollar Shave Club和Harry’s正在挑戰(zhàn)剃須刀行業(yè)，The Honest Company正在顛覆無(wú)毒清潔和嬰兒用品領(lǐng)域，像Soylent這樣的一些D2C公司也正在打造全新的產(chǎn)品類別。

當(dāng)然，在這個(gè)領(lǐng)域，沒有任何一家電子商務(wù)公司比亞馬遜站得更高，每一家電子商務(wù)公司都必須將這個(gè)平臺(tái)納入其增長(zhǎng)戰(zhàn)略之中。這些公司已經(jīng)想出了如何利用亞馬遜（至少有一部分）分銷他們的產(chǎn)品，或者從亞馬遜的市場(chǎng)中開拓出小眾市場(chǎng)。

在這篇分析中，我們研究了這些曾經(jīng)規(guī)模很小的初創(chuàng)公司是如何發(fā)展壯大的。我們確定了這些公司與眾不同的四大領(lǐng)域——產(chǎn)品設(shè)計(jì)、發(fā)布方式、體驗(yàn)創(chuàng)造以及營(yíng)銷策略。下面，我們將向你展示這些最出色的D2C公司，今天是第一部分：

設(shè)計(jì)產(chǎn)品：如何讓普通的產(chǎn)品線更有高級(jí)感

1. Casper是如何通過限制選擇賣床墊，賣出1個(gè)億美元的？
2. 為何rolling back razor會(huì)讓Harry在兩年內(nèi)拿下一百萬(wàn)個(gè)消費(fèi)者 ？
3. 一款簡(jiǎn)單樸素的運(yùn)動(dòng)鞋讓Allbirds成為一家市值14億美元的公司 。
4. Bonobos 是如何靠一條好褲子賣出3.1億元大生意的？
5. BarkBox如何用其貌不揚(yáng)的小盒子做到年?duì)I收1.5個(gè)億 ？
6. Chubbies賣短褲賣出4千萬(wàn)的年收入。

對(duì)于每家公司，我們梳理了CB Insights上的數(shù)據(jù)、公開采訪、產(chǎn)品網(wǎng)站、財(cái)務(wù)文件、新聞文章和用戶評(píng)論，以了解這些公司是如何在10年或更短的時(shí)間內(nèi)建立起價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元、又如此鼓舞人心的品牌的。

以下是我們分析的結(jié)果——建立極度成功的直接面向消費(fèi)者的零售公司的最佳案例。

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)零售商（除了郵購(gòu)公司）所能銷售的商品都受到貨架空間大小的限制。這導(dǎo)致他們將會(huì)儲(chǔ)備最受歡迎的商品，削減表現(xiàn)欠佳的商品。

2004年，《連線》雜志編輯Chris Anderson首次開始撰寫有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)將如何改變這一現(xiàn)狀的文章。Anderson認(rèn)為，由于電子商務(wù)公司不需要考慮「保存貨架空間」，他們就不需要在庫(kù)存方面做出類似的決定。更重要的是，他們不必把自己局限于受消費(fèi)者歡迎的商品或者最暢銷的商品。

相反，他們可以挖掘那些通常不會(huì)放在實(shí)體店的「長(zhǎng)尾」產(chǎn)品。音樂商店可以賣出數(shù)百萬(wàn)張藝術(shù)家的cd。書店可以出售數(shù)百萬(wàn)種不同的書。這樣做，最終會(huì)比實(shí)體店的售賣方式更有利可圖。

如今，世界上主要的零售商都是在線零售商。長(zhǎng)尾策略贏了。但發(fā)展最快的D2C品牌并沒有追風(fēng)效仿。

我們研究的大多數(shù)D2C公司只專注于銷售少數(shù)幾種不同的產(chǎn)品，許多公司一開始只銷售一種產(chǎn)品——

• Casper開始出售他們認(rèn)為是「完美」的床墊。
• Bonobos一開始只有一條男褲。
• Harry’s從一種類型的剃刀開始——5個(gè)刀片，加上一個(gè)用來(lái)修邊。

這是一種通過降噪來(lái)吸引消費(fèi)者注意的方式，把單一產(chǎn)品打造成「最好」的那種品牌。在像亞馬遜這樣的網(wǎng)站上有這么多的選擇，「只做單一商品」是樹立品牌聲望的策略，從而創(chuàng)造「沒有替代品的效果」。

同時(shí)這也是一個(gè)謹(jǐn)慎的舉動(dòng)：只銷售一種產(chǎn)品，可以讓你重新回到設(shè)計(jì)階段，并從種子用戶那里得到反饋時(shí)做出調(diào)整。你不必?zé)羲械拇尕?，也不必吃光成本。你可以更容易地進(jìn)行調(diào)整，得到第2版、第3版、第4版迭代產(chǎn)品等等。

為了成功，初創(chuàng)公司必須把速度和數(shù)據(jù)作為優(yōu)勢(shì)。他們必須有意愿接受很快就失敗，并在必要時(shí)改變整個(gè)公司的方向。只銷售一種產(chǎn)品，并專注于讓它變得了不起，這是CPG公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式。

他們的成功表明，許多消費(fèi)者認(rèn)同他們的理念——有時(shí)候，少即是多。

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Casper：通過限制選擇來(lái)銷售價(jià)值1億美元的床墊

2014年，五名聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)辦了「盒子里的床」（bed-in-a-box）初創(chuàng)公司Casper，該公司對(duì)床墊行業(yè)的一個(gè)基本觀察是：購(gòu)買床墊是一種「糟糕的消費(fèi)者體驗(yàn)」?！镐N售人員很強(qiáng)勢(shì)」，價(jià)格飄高，大同小異的選擇又令人困惑。

他們的目標(biāo)是建立一家在各方面都與眾不同的床墊公司：

• 只提供一個(gè)床墊的模型
• 消費(fèi)者完全能負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格
• 直接送床墊上門

在不到兩年的時(shí)間里，Casper的銷售額達(dá)到了1億美元。

早期打造Casper品牌的宣傳口號(hào)很簡(jiǎn)單——只做一張床墊，而且是最好的，不需要選擇。

其中有一些觀察意味著要重新審視我們關(guān)于睡眠的傳統(tǒng)觀念，其中一個(gè)例子就是「睡姿」的概念。正如該公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營(yíng)官Neil Parikh在接受《建筑文摘》（Architectural Digest）采訪時(shí)表示的那樣，「打破這個(gè)神話」會(huì)大大加強(qiáng)「買一款床墊就足夠了」的理念。

「很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，我們一直被告知，每個(gè)人要么是側(cè)臥者，要么是后臥者，要么是俯臥者等很多類似這樣的觀點(diǎn)……但我們觀察了很多人的睡眠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人整個(gè)晚上都在不斷換睡勢(shì)?！?/p>

換句話說(shuō)，整個(gè)行業(yè)向消費(fèi)者出售不同的產(chǎn)品，聲稱是為了滿足不同的使用偏好，但這些偏好實(shí)際上并不存在。Neil Parikh說(shuō)：「事實(shí)證明，只有一種產(chǎn)品對(duì)大多數(shù)人都有效。」

選擇建立在消費(fèi)者對(duì)不同種產(chǎn)品的看法不一上，但是Casper這樣的公司通過消除「不必要的」選擇贏得了消費(fèi)者的喜愛。

2014年，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇2200字的文章，講述了消費(fèi)者試圖購(gòu)買床墊的「卡夫卡式（超現(xiàn)實(shí)）」過程。在這種情況下，他們將責(zé)任直接歸咎于這種“選擇」的概念——如果你這樣稱呼它的話。在試圖了解實(shí)體店銷售的不同床墊之間的區(qū)別時(shí)，一位銷售人員告訴筆者，甚至不同名稱的床墊在不同的商店也可能是同一種商品。

人們可能不太清楚——消費(fèi)者很難對(duì)商店進(jìn)行比較，因?yàn)樵S多制造商向零售商銷售獨(dú)家產(chǎn)品。所以，你在Costco看中的床墊可能不會(huì)在Sleepy ‘s有售，就算真的有售，那就可能叫什么別的名字。

「在一家商店找到自己喜歡的床墊后」，Judelson說(shuō)：「我會(huì)走進(jìn)另一家店，問他們，‘你們有Serta嗎’？售貨員會(huì)說(shuō)：‘我不知道’，‘但是也許我們有不同的名字?！?/p>

當(dāng)傳統(tǒng)床墊品牌和實(shí)體零售商在玩一場(chǎng)選擇難、價(jià)格高的大亂戰(zhàn)游戲時(shí)，Casper開始反對(duì)這種“必需要多種床墊“的觀點(diǎn)。

為了論證這一點(diǎn)，該公司做了調(diào)查。

他們發(fā)現(xiàn)有兩種床墊材料是消費(fèi)者最喜歡的：泡沫和乳膠。當(dāng)把二者結(jié)合在一起時(shí)，一種結(jié)實(shí)的全包床墊誕生了。

當(dāng)然還是有些人仍然更青睞氣囊或者彈簧床墊，但是失去這些相對(duì)少量的潛在消費(fèi)者來(lái)做統(tǒng)一產(chǎn)品線是值得的。

這一策略幫助Casper在第一個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了100萬(wàn)美元的銷售額，并在頭兩年實(shí)現(xiàn)了1億美元的銷售額。

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Harry’s的剃刀在兩年內(nèi)吸引到一百萬(wàn)顧客

另一家返璞歸真的公司Harry ‘s Razors也采取了類似的策略。就像Casper在設(shè)計(jì)「完美床墊」的過程中需要學(xué)習(xí)床墊這幾百年中的進(jìn)化歷程一樣，Harry ‘s也認(rèn)識(shí)到剃須刀這些年來(lái)正變得毫無(wú)必要的復(fù)雜。然而，該公司的目標(biāo)并不是將所有的革新都推翻回起點(diǎn)——它只是回歸到讓大多數(shù)消費(fèi)者都最滿意的模式。

Harry也像Casper一樣，同品類商品選擇的不必要性成了這個(gè)品牌誕生的溫床。Harry的創(chuàng)始人Andy Katz-Mayfield去雜貨店買刀片，經(jīng)歷了復(fù)雜而荒謬的選擇過程：

他必須找到店里的剃須刀區(qū)，然后請(qǐng)一名員工來(lái)打開鎖著的盒子。

在當(dāng)時(shí)那個(gè)情形中，他不得不從幾十種名字類似「渦輪增壓」和「馬赫」之類看不太出區(qū)別的類型中做出選擇——最后他總共花了25美元，買了四個(gè)刀片和一些剃須膏。

他打電話給他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的聯(lián)合創(chuàng)始人，稍后會(huì)詳細(xì)介紹），兩人決定開一家剃須刀公司，生產(chǎn)一款簡(jiǎn)單的剃須刀:

• 有一個(gè)巨大的剃須刀
• 用廉價(jià)的葉片
• 送貨上門

他們?cè)?013年3月開始備貨剃須刀手柄1萬(wàn)只，幾天之內(nèi)就售罄。兩年后，他們的公司價(jià)值7.5億美元，2017年銷售額約為2億美元。所有這一切的戰(zhàn)績(jī)很大程度上，都是建立在一個(gè)理念之上——消費(fèi)者在剃須刀方面的需求，并不像他們所面臨的產(chǎn)品選擇那么多。

這一策略與剃須刀巨頭吉列（Gillette）早先的營(yíng)銷做法形成了鮮明對(duì)比。2005年，寶潔以570億美元收購(gòu)了吉列。該公司長(zhǎng)期以來(lái)以不斷推出一系列新產(chǎn)品而聞名，并夸張地稱每一款產(chǎn)品都是「最好的」。

過去那種穩(wěn)步提高價(jià)格的做法而廣為人知——自20世紀(jì)初推出以來(lái)，吉列刀片的價(jià)格從每片幾美分漲到了每片6美元（盡管最近吉列降低了價(jià)格，創(chuàng)造了新的分銷模式）。這一戰(zhàn)略在幫助吉列建立行業(yè)統(tǒng)治地位方面，著實(shí)有效，以至于它業(yè)已成為全球MBA學(xué)生所熟知的「剃刀-刀片」商業(yè)模式。

相反，Harry’s打造了一個(gè)崇尚簡(jiǎn)約的品牌。該公司只銷售一種刀片，每片刀片的替換費(fèi)用約為1.87美元。你可以花9美元買一個(gè)橡膠把手來(lái)安裝這些刀片，或者花20美元升級(jí)到金屬把手。與吉列這樣的公司相比，它的產(chǎn)品線相對(duì)狹窄，這也正是問題所在。

然而，Harry’s提供的單一剃須刀選擇實(shí)際上借鑒了吉列的一些關(guān)鍵技術(shù)——它使用固定的“最佳」刀片數(shù)量。

每把Harry’s的剃須刀都有五個(gè)刀片，另外在背面還有一個(gè)刀片，可以在更小的空間里進(jìn)行修剪——刀片的數(shù)量和布局與吉列Fusion5在2006年首次發(fā)布時(shí)的刀片數(shù)量和布局相同。

Harry’s的與眾不同之處在于所有新模型和新功能，不疊加在基礎(chǔ)的五刀片模型之上。

雖然Dollar Shave Club（之后也會(huì)詳細(xì)介紹）告訴你，它的刀片「棒極了」，吉列（Gillette）的剃須刀品牌有「馬赫」（Mach）和「渦輪」（Turbo）等名字，但Harry’s發(fā)出了一種更微妙、更友好的品牌聲音:
「與那些過度設(shè)計(jì)和要價(jià)過高的大品牌不同，我們?yōu)檎嬲哪腥舜蛟旄咂焚|(zhì)的剃須刀……我們打造Harry系列剃須刀是為了反映我們的激情和價(jià)值觀：對(duì)簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)的喜愛、對(duì)精良產(chǎn)品的欣賞，以及Harry會(huì)讓世界變得更美好的信念?！?/p>

這種「男人中的男人」的品牌是Harry’s模式最終成功的關(guān)鍵。僅僅制造一把剃刀是不夠的。品牌需要讓消費(fèi)者相信，這一款剃須刀實(shí)際上比另一家公司的剃須刀更好用。

通過提供更少的選擇，Harry’s能夠說(shuō)服顧客，他們無(wú)需再去尋找別的剃須刀。

3
Allbirds逐步削減運(yùn)動(dòng)鞋功能
讓品牌首年銷售額4倍于預(yù)測(cè)

Allbirds是另一個(gè)很好的例子，展現(xiàn)了一家初創(chuàng)公司成功地在一個(gè)由更大、更成熟的巨頭把控的領(lǐng)域推出一款簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。然而，這里的教訓(xùn)更多的是關(guān)于品牌和信號(hào)。

在Phil Knight創(chuàng)立耐克Nike之前，他從日本進(jìn)口Onitsuka Tigers運(yùn)動(dòng)鞋，賣給大學(xué)短跑運(yùn)動(dòng)員。他是一名跑步運(yùn)動(dòng)員，以他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這種跑鞋比當(dāng)時(shí)美國(guó)的跑鞋要好得多。

隨著時(shí)間的推移，耐克開始銷售適用于各種不同場(chǎng)合的鞋子——籃球、足球、滑板、高爾夫、摔跤等。

相比之下，成立于2014年的Allbirds最初只銷售一種鞋。正如Allbirds聯(lián)合創(chuàng)始人Tim Brown所解釋的那樣，這是有意為之：
「整個(gè)品牌創(chuàng)建的出發(fā)點(diǎn)是，‘你能做出一款沒有品牌裝飾的非常非常簡(jiǎn)單的運(yùn)動(dòng)鞋嗎？我感覺特別難找到?！?/p>

耐克一開始只是將一款運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)售給某特定的市場(chǎng)，但后來(lái)逐漸擴(kuò)大了產(chǎn)品線，并在每款運(yùn)動(dòng)鞋上不斷推出新功能。

Allbirds的品牌是圍繞鞋子本身的設(shè)計(jì)和「弱品牌化」打造的。產(chǎn)品的核心是鞋的形狀、外觀和腳感。

這種理念幫助該公司在2017年9月籌集了1750萬(wàn)美元的B輪融資，隨后在2018年10月又籌集了5000萬(wàn)美元的C輪融資。如今，這雙鞋已成為一家估值14億美元的公司的基礎(chǔ)。

Allbirds這個(gè)「一鞋致勝」的策略在崇尚制服的硅谷找到了一個(gè)立足點(diǎn)。推出一條好褲子的男裝品牌Bonobos也是這么做的，它幾乎解決了各行各業(yè)男性面臨著的一個(gè)普遍問題。

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Bonobos：一條好褲子創(chuàng)造出的價(jià)值3.1億美元品牌

Bonobos成立于2007年，是我們列出的D2C營(yíng)銷案例中歷史最悠久的公司。沃爾瑪現(xiàn)在的子公司推出一個(gè)簡(jiǎn)單的前提：要賣一條更好的褲子。在這一前提下，Bonobos對(duì)其客戶群產(chǎn)生了影響力，并開始了增長(zhǎng)。

在公司成立6個(gè)月后，它的收入年增長(zhǎng)額達(dá)到了100萬(wàn)美元。最終，Bonobos將擴(kuò)大業(yè)務(wù)，銷售正裝、泳裝、襯衫和許多其他服飾配件，專注于男士長(zhǎng)久以來(lái)不合身的衣服。這個(gè)以只銷售燈芯絨褲子起家的公司，2010年的營(yíng)收為950萬(wàn)美元，2013年的營(yíng)收近7000萬(wàn)美元。

Andy Dunn和他的聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)立Bonobos時(shí)，腦子里有兩條公理：

• 男人并不特別喜歡出去買褲子
• 大多數(shù)男人很難找到合身的褲子

他們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，對(duì)大多數(shù)男性來(lái)說(shuō)，歐洲的褲子通常太高，大腿太緊，而大多數(shù)美國(guó)的褲子是四四方方的，不合身，大腿部位有很多多余的布料。這種布料容易在大腿后側(cè)堆積，讓男人看起來(lái)像「尿布屁股」。

他們發(fā)現(xiàn)他們可以制造出一條介于歐洲和美國(guó)兩種極端之間的褲子，如果研發(fā)成功，他們就有了值得銷售的產(chǎn)品。Casper（泡沫+乳膠床墊=結(jié)實(shí)的中間地帶）和Harry’s（五刀片剃須刀=緊密的中間地帶）也呼應(yīng)了這一模式。

如果他們只銷售一種產(chǎn)品，那么他們可以完全在網(wǎng)上銷售和分銷他們的產(chǎn)品，無(wú)需實(shí)體店，即可在全球范圍內(nèi)銷售。

這樣做的唯一問題就是打消消費(fèi)者在網(wǎng)上訂購(gòu)衣服時(shí)的猶豫，尤其當(dāng)合身的衣服褲子變化無(wú)常時(shí)。

為了解決這個(gè)問題，兩位創(chuàng)始人復(fù)制了Zappos的模式，推出了免費(fèi)、無(wú)問題的退貨服務(wù)。Bonobos鼓勵(lì)顧客訂購(gòu)多雙鞋子，并把不合身的退回。

早期顧客對(duì)這條褲子的合身程度和質(zhì)量贊不絕口，隨著該公司推出更廣泛的產(chǎn)品線，信任慢慢建立起來(lái)。「Bonobos的彈力褲讓我大吃一驚！」一篇早期的論壇帖子寫道:

「最近我想找一條穿起來(lái)可以很隨意的灰色斜紋棉布褲，于是找到了被Dappered 網(wǎng)站多次推薦的Bonobos。我表達(dá)了對(duì)普通褲子的不滿，主要是因?yàn)?，我的屁股和大腿都很大，蹲坐和高抬腿時(shí)的不舒服。普通褲子褲襠處通常都太緊，很不舒服。我還說(shuō)我不是想要一個(gè)超修身的外觀，而是想要像李維斯501這樣的東西。他們推薦了Bonobos Robber Barons的褲子，那是一條用彈力棉布做成的直筒褲……天哪，這條褲子太棒了?！?/p>

「一種特賣品的成功使你有能力從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一種產(chǎn)品。前提是，花盡可能多的時(shí)間來(lái)證明單一產(chǎn)品是正確的，因?yàn)槿绻悴贿@樣做，就沒有消費(fèi)者會(huì)坐立不安地等待你的產(chǎn)品。」聯(lián)合創(chuàng)始人AndyDunn如是說(shuō)。

這樣的一條褲子讓Bonobos能夠向早期用戶講述Dunn所說(shuō)的「小而深的故事」，并向他們銷售更多的產(chǎn)品。他說(shuō)，褲子讓人們關(guān)心Bonobos，就像領(lǐng)帶讓人們關(guān)心Ralph Lauren，裹身裙讓人們關(guān)心Diane von Furstenberg一樣。褲子引起了人們的注意，并將這家公司發(fā)展成現(xiàn)在的樣子。

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BarkBox——因?yàn)檫@個(gè)盒子誕生出了一家年盈利1.5億美元的公司

BarkBox是一款專為狗狗設(shè)計(jì)的付費(fèi)玩具禮盒，它的目標(biāo)是為不同年齡層的寵物主人解決一個(gè)養(yǎng)狗的主要問題：當(dāng)你為狗狗買東西時(shí)，還是存在過多的選擇。

許多零售商正從每年價(jià)值860億美元的寵物市場(chǎng)中獲利。他們中的大多數(shù)人涉獵廣泛，試圖為每一種寵物提供物品，從小貓到蜥蜴，到鸚鵡。

直接面向消費(fèi)者的初創(chuàng)公司BarkBox看到了另一個(gè)機(jī)會(huì)。這家初創(chuàng)公司沒有試圖成為所有寵物主人的萬(wàn)能工具，而是設(shè)想只服務(wù)于一個(gè)群體——鐵桿愛狗人士——同時(shí)也只有一個(gè)核心產(chǎn)品：BarkBox。

為什么要做這樣的一盒狗糧？因?yàn)榍ъ淮粫?huì)在孩子身上浪費(fèi)精力和金錢，反而會(huì)把注意力消耗在寵物身上。雖然20多歲的年輕人生育率創(chuàng)歷史新低，婚姻也在走下坡路，但就寵物而言，千禧一代現(xiàn)在是最大的消費(fèi)人群。

千禧一代越來(lái)越渴望找到把可支配的收入花在寵物身上的方式。消費(fèi)者洞察咨詢公司Gale的數(shù)據(jù)顯示，44%的千禧一代將寵物視為「學(xué)齡前兒童」。

BarkBox創(chuàng)始人Matt Meeker從為狗狗購(gòu)物的經(jīng)歷中看到了一個(gè)機(jī)會(huì)。在普通的大型寵物商店里，消費(fèi)者會(huì)被各種各樣的產(chǎn)品所困擾，區(qū)分它們很有挑戰(zhàn)性。

Matt Meeker認(rèn)為他可以通過讓毛茸茸的家庭成員變得更有趣來(lái)改善他們的購(gòu)物體驗(yàn)。BarkBox不會(huì)從各種各樣的零食和玩具中挑選狗狗可能不喜歡的東西，而是每月提供不同種類的商品和樣品。

他設(shè)想打開一個(gè)BarkBox的過程，對(duì)狗和主人來(lái)說(shuō)都是一種愉快的體驗(yàn)——收到禮物時(shí)的驚喜和興奮。

這個(gè)想法引起了千禧一代寵物主人的共鳴。在線零售商Zulily的一項(xiàng)研究顯示，大約92%的千禧一代寵物主人會(huì)給寵物買禮物。其中一些支出顯然已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了BarkBox，該公司表示，預(yù)計(jì)到2018年底收入將達(dá)到2.5億美元。

零售業(yè)專家Phil Chang在接受IndustryDive采訪時(shí)表示：「他們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)寵物等同于孩子的消費(fèi)者市場(chǎng)?！?/p>

「簡(jiǎn)單」是BarkBox成功的關(guān)鍵。正如BarkBox聯(lián)合創(chuàng)始人Henrik Werdelin所說(shuō)，「大多數(shù)客戶認(rèn)為他們想要選擇，但實(shí)際上他們想要的是正確的選擇?！?/p>

盡管現(xiàn)在有很多其他的寵物訂閱服務(wù)，但是Bark（BarkBox的母公司）仍然保持著領(lǐng)先地位。該公司目前沒有公布詳細(xì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但在2018年初，該公司宣布收入同比增長(zhǎng)70%，截至2017年第一季度實(shí)現(xiàn)盈利。

BarkBox的人氣持續(xù)增長(zhǎng)。它擁有超過60萬(wàn)的客戶和95%的消費(fèi)者留存率——考慮到如凈菜電商Blue Apron等公司遇到的取關(guān)以至于訂閱戶流失的問題，BarkBox的數(shù)據(jù)還算不錯(cuò)。據(jù)報(bào)道，自2011年成立以來(lái)，BarkBox已發(fā)運(yùn)了1000萬(wàn)個(gè)盒子和7000萬(wàn)件玩具。

通過努力創(chuàng)造讓購(gòu)買行為更有趣、更吸引人的體驗(yàn)，BarkBox培育了一個(gè)有利可圖的市場(chǎng)，并將其擴(kuò)大。通過挖掘潛在的、尚未實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)需求，它創(chuàng)造了一個(gè)全新的類別。

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Chubbies的一條短褲帶來(lái)4千萬(wàn)美元年?duì)I收的企業(yè)增長(zhǎng)

Chubbies是2011年由斯坦福大學(xué)的四名畢業(yè)生創(chuàng)辦的一家初創(chuàng)公司，規(guī)模很小，資金狀況也是捉襟見肘。但它最終憑借500萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資和對(duì)外宣稱的4000萬(wàn)美元的年?duì)I收，從一家初創(chuàng)公司一躍成為消費(fèi)趨勢(shì)的直接引領(lǐng)者。

Chubbies成功的秘訣有兩個(gè)：短褲和穿短褲的兄弟們。「兄弟」，指的是大約18-34歲的、有運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的男性，這群人比其他群體更常穿短褲。但在Chubbies之前，沒有哪個(gè)品牌的短褲是專門為這一群體設(shè)計(jì)的。通過打造一個(gè)「兄弟」為標(biāo)志的品牌，Chubbies在與李維斯和J.Crew等傳統(tǒng)品牌公司的競(jìng)爭(zhēng)中獲得了優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)IBIS World的調(diào)查數(shù)據(jù)，男裝市場(chǎng)每年創(chuàng)造230億美元的收入，但從歷史上看，短褲市場(chǎng)的營(yíng)收情況一直不盡如人意。和其他零售行業(yè)的初創(chuàng)品牌一樣，Chubbies清楚地知道如何才能觸及他們的目標(biāo)人群——那些年輕男性的心。

Chubbies半開玩笑地「抗議」甚至斥責(zé)褲子，稱它們是「無(wú)法擺脫的惡魔——是因?yàn)槟愕睦习鍩o(wú)法理解你的痛點(diǎn)才為工作時(shí)間設(shè)計(jì)出來(lái)的?！?/p>

Chubbies的短褲剪裁版型修長(zhǎng)，顏色引人注目。它們最暢銷的產(chǎn)品之一，是印有星條旗圖案的MERICA。Chubbies聲稱，它曾在一天內(nèi)售出1萬(wàn)條。

2011年，該公司在品牌創(chuàng)建之初，直接對(duì)接大學(xué)生聯(lián)誼會(huì)和大學(xué)俱樂部的主席定向宣傳，一舉引發(fā)了轟動(dòng)。到第二年春天，Chubbies已經(jīng)生產(chǎn)了足夠的短褲來(lái)為整個(gè)夏季的短褲需求備貨。結(jié)果，兩天內(nèi)就被搶購(gòu)一空。

如今，Chubbies在美國(guó)南部和加州擁有8家實(shí)體店。這是大勢(shì)所趨的一個(gè)縮影，如Warby Parker和Casper這些以前只在網(wǎng)上銷售的品牌，紛紛開設(shè)了實(shí)體零售店。

但Chubbies傳達(dá)出的品牌初心并沒有改變。這個(gè)品牌的服裝類商品以舒適、懷舊以及那種「周五下午5點(diǎn)鐘的情景感」為賣點(diǎn)。

文：Sibyl Sheng@Marteker技術(shù)營(yíng)銷官(marteker)

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