創(chuàng)業(yè)的 4 種時機和不同的市場階段

從去年下半年開始，光澗在尋找孵化項目的時候就發(fā)現(xiàn)，隨著輿論轉(zhuǎn)冷，創(chuàng)業(yè)者變謹(jǐn)慎了也變少了。創(chuàng)業(yè)的時機還在嗎？今天，光澗實驗室和大家分享一篇來自 Google 內(nèi)部孵化器 Area 120 的合伙人 Gabor Cselle 的文章，看看他是如何看待創(chuàng)業(yè)時機的。

一個可控性最低的因素決定著創(chuàng)業(yè)公司的命運：時機。

如果想要創(chuàng)建下一個獨角獸公司，你需要找到一個市場尚小但增長迅猛的領(lǐng)域。

每個創(chuàng)業(yè)公司所在的市場領(lǐng)域都可以歸成四種類型：

創(chuàng)業(yè)公司所在的市場領(lǐng)域是否具備增長潛力和增長出現(xiàn)的時間，是公司命運的決定性因素。

我對其中兩種市場類型有過親身經(jīng)歷：2009 年我成立了第一家創(chuàng)業(yè)公司 Remail。Remail 是一款郵件工具。它定位的市場領(lǐng)域完美符合 2 號市場的特征：市場趨于飽和，我們只能切到一小塊蛋糕。我的第二家公司 Namo Media 則幸運的切中了第 4 種市場：2013 年原生廣告市場正在快速增長，所有人都在尋求新的產(chǎn)品。

接下來我們做逐一分析。

▋1.市場很小，且不增長

如果發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)項目落在一個沒有增長可能的細(xì)分市場里，那么所有的努力都將是徒勞。所有的公司都在銷售或者提供老式產(chǎn)品和服務(wù)，幾乎沒有創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)。不要去開一家創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)或者銷售傳真機/復(fù)印機/固定電話/膠卷，既沒有制造增長的可能，也爭取不到資本投入。

▋2.市場很大，但已過了增長期

設(shè)想在當(dāng)下的市場環(huán)境下，創(chuàng)辦一家新的智能手機生產(chǎn)商會是什么樣子。每天都要同現(xiàn)有廠商競爭；為了產(chǎn)品能夠上架，籌集大量資金作為入場的籌碼；大廠們依靠已有現(xiàn)金流為開發(fā)提供資金，你卻需要零敲碎打著把自己的公司出讓給風(fēng)投們。這類市場適合留給擁有資源的大公司，一旦他們發(fā)現(xiàn)機會就能夠迅速部署團(tuán)隊并投入大規(guī)模的資本。但市場已經(jīng)足夠成熟的時候，大公司也可能錯失良機：比如微軟 Windows Mobile 的失敗經(jīng)歷。

在這類市場中也存在特例，Elad Gil 稱之為「擁擠的非擁擠市場」。這些市場看似已經(jīng)成為紅海，但對新產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品依然留有機會。2010 年的社交網(wǎng)絡(luò)平臺就是類似的例子：

2010，2011年 Pinterest, Instagram 和 Snapchat 逐一出現(xiàn)的時候，社交產(chǎn)品市場似乎已被 Facebook 和 Twitter 全面占領(lǐng)了。但是這三款產(chǎn)品都開創(chuàng)新的用戶行為：在網(wǎng)上釘選文章，分享加過濾鏡的圖片，銷毀信息。已有的產(chǎn)品并不支持上述功能，而這些功能本身就具備一定價值。在我看來，這三家公司都沒有直接競爭對手，側(cè)面證明在這樣的市場上進(jìn)行投資某些時候也是可行的。因為第一家創(chuàng)業(yè)項目 Remail 我進(jìn)入了郵件工具領(lǐng)域，這里遍布成熟競品，最難撼動的競爭對手就是微軟 Outlook。構(gòu)建一個可用的產(chǎn)品就像把巨石推上山坡一樣困難，僅僅是入場券我們就花費了大量的資金。

▋3.市場尚小，且遠(yuǎn)未進(jìn)入增長期

你可能會發(fā)現(xiàn)一個超有價值的創(chuàng)意，但對于風(fēng)險投資來說，它所在的領(lǐng)域可能還需要很長一段時間才能起飛。那么你的公司如果不能及時站穩(wěn)腳跟，很可能在市場進(jìn)入增長期之間就倒閉了。

創(chuàng)業(yè)史上這樣的故事非常多：

• WebVan 在 90 年代燒掉近四億美元風(fēng)投后最終倒閉，而如今線上生鮮雜貨銷售已經(jīng)相當(dāng)普遍。
• WebTV 在 90 年代就開創(chuàng)性的推出互聯(lián)網(wǎng)電視，但最終未能逃脫倒閉的命運-今天幾乎每個人都會用電視觀看網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。
• Dodgeball 早在 2003 年就支持通過短信進(jìn)行地址分享，最終公司被收購，產(chǎn)品關(guān)閉-而現(xiàn)在類似 Facebook 的社交產(chǎn)品里，查看地點已是通用的功能。

過早進(jìn)入是錯誤的代名詞：創(chuàng)投融資的期限是 18 個月，如果你所在的市場在這個時間段內(nèi)沒有增長，你只能選擇放棄。

一位具備知名度和良好創(chuàng)業(yè)口碑的創(chuàng)始人，假設(shè)他能夠募集到足夠的資金并能爭取到更多時間，在這類市場領(lǐng)域還是可以獲得成功的。比如 Elon Musk。特斯拉和 Space X 在達(dá)成 product-market fit（產(chǎn)品市場匹配度）之前已經(jīng)成立了很多年，這都依賴于 Elon Musk 在 Paypal 的成功經(jīng)驗和這兩家公司募集到的海量資金。

為了避免市場先驅(qū)們早夭的命運，我推薦使用 Sam Altman 測試來分辨市場趨勢的真?zhèn)危簰行淖詥枺切槟愕漠a(chǎn)品和技術(shù)狂熱的人，是否真的每天都在使用它們。VR 很酷，但即便是對VR推崇備至的人也沒有每天都用到它。

▋4.市場尚小，但增長迅速

這就是你想要的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。最理想的狀態(tài)就是進(jìn)入的時機恰恰好。大公司還沒有行動起來：具有遠(yuǎn)見的執(zhí)行官已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了機會，但是這個機會太小還不足以投入更多。在大公司中這種項目至少需要新增 50 個人力和大量的內(nèi)部支持。

這類市場中的機會具有一些共性：要么是被用戶行為的變化驅(qū)動，要么是被技術(shù)驅(qū)動，或者由兩者共同驅(qū)動，下面有一些例子：

每一個類似的改變都會催生一大批獨角獸公司。你需要在改變發(fā)生的時候剛好在場內(nèi)。你需要成為早期采用者，嘗試所有的新產(chǎn)品，才能第一時間發(fā)現(xiàn)機會。而且機會發(fā)生的時候剛好沒有被別的事情纏住。

我的第二個創(chuàng)業(yè)項目 Namo Media 就剛好趕上這樣的時機。我們啟動 Namo Media 的時候原生廣告市場剛開始變成熱門。 我仍然記得那個時間點：2012 年末時，有看法說 Facebook 移動端的商業(yè)化遇到了非常大的難題，他們很難把現(xiàn)有廣告模式平移到移動端。然而 Facebook 2012 年 Q3 的收入報告里表示，基于信息流原生廣告的推動下，該季度移動端廣告收入從接近為 0 提升到 1.526 億美元。

原生廣告能夠解決問題，而且其他應(yīng)用開發(fā)者也同樣需要解決方案。這是一個充滿了活力，潛能和增長的早期市場。市場的需求讓我們很快就接觸到越來越多的風(fēng)投，開發(fā)者和廣告商，就像有風(fēng)在提供助力。在小而增長迅速的領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)就像坐上了順風(fēng)車一樣。

▋總結(jié)

創(chuàng)業(yè)時機很大程度上決定了最終結(jié)果。如果你準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，考慮一下目標(biāo)市場規(guī)模和發(fā)展階段：

1. 不要把時間浪費在那些市場很小又缺乏成長性的領(lǐng)域。
2. 已經(jīng)走過了成長階段的市場很難立足——在位者擁有渠道，產(chǎn)品和資金優(yōu)勢。定位「擁擠的非擁擠市場」的差異化產(chǎn)品可能會是個機會，但是幾率非常小。
3. 可以瞄準(zhǔn)存在快速發(fā)展可能性的市場，但時機過早本身就是錯誤的代名詞，可能會重蹈 WebVan 的覆轍。在這樣的市場中想要獲得最后的勝利，需要爭取大筆資金，在很長一段時間中節(jié)約每一分錢等待增長的到來。
4. 嘗試去尋找市場尚小但增長快速的領(lǐng)域，快速增長需要技術(shù)或者使用習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。在這樣的市場中創(chuàng)業(yè)仿佛有如神助，無論是募資，銷售還是搭建團(tuán)隊都會很容易。

文：Gabor Cselle / 光澗實驗室

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