第一，在思維層面，雙方在一體化業(yè)務流轉(zhuǎn)中，對于線索的認知有很大差異，管理人員不同，價值觀不同，因而會導致誤解和摩擦。
第二，在管理機制層面，SDR一般認可營銷方法論，而銷售往往采用過程方法論，兩套方法論之間沒有很好的鏈接。此外，還存在企業(yè)機制的問題，如果兩個端口的負責人更換，方法論也會隨著新人的到來而更換，且一套方法論，需要2~3年才能很好的內(nèi)化為企業(yè)的能力。
第三，在營銷一體化的數(shù)字化工具層面，如果線索流轉(zhuǎn)的記錄、跟進等過程，用的不是同一套工具，從每個業(yè)務人員的意愿來說，是不愿意去配合的，越無法統(tǒng)一整合效率越低，進而形成惡性循環(huán)。
營銷一體化進程中，從握手到協(xié)同，我們迫切的需要一套很好的工具，幫助從營銷端到銷售端的一體化管理，讓數(shù)據(jù)真正高效運轉(zhuǎn)起來。
在營銷一體化進程中，其實是迫切的需要一套很好的工具，幫助從營銷端到銷售端的一體化管理，讓數(shù)據(jù)真正高效運轉(zhuǎn)起來。
SDR對市場與銷售的價值分別是什么？
其次，對于通過前臺、官網(wǎng)聯(lián)系我們的這部分客戶是存在斷層的，沒有辦法第一時間解答這部分客戶的問題。有了SDR，不僅可以記錄基礎的聯(lián)系信息，還可以把客戶企業(yè)的基本情況記錄下來，并對簡單問題做出回應，增強了客戶的體驗感。
最后，在銷售前期的互動中，SDR團隊需要了解客戶的基本情況，并想辦法探求需求點，在銷售沒來得及接線索的時候，與客戶保持一定的互動，孵化線索，從而很好的銜接市場與銷售割裂的部分，彌補組織能力。
總結(jié)來說，SDR填補了市場與銷售銜接過程中的“空白”區(qū)，使其流轉(zhuǎn)效率更高、更順暢。
SDR在線索管理中的職責和核心任務有哪些？
我們公司對于SDR的任務要求，主要有8點：
- 連通，基于銷售線索，做第一步的陌拜；
- 確認，基于MA系統(tǒng)數(shù)據(jù)，確認往期的行為信息；
- 挖需，從歷史數(shù)據(jù)中，探尋客戶的真實動機；
- 補全，通過天眼查、官網(wǎng)等，補充客戶的公司基本信息、最新案例、產(chǎn)品使用場景、近期重要新聞等；
- 篩選，確認所負責線索的質(zhì)量高低；
- 分配，將符合要求的線索分配給銷售；
- 關單，確認給銷售分配的線索是否接通，成單信息有無錄入系統(tǒng)；
- 優(yōu)化，對于線索成單的整體脈絡做復盤，分析問題，優(yōu)化迭代。
從這8條任務中可以看出SDR團隊是很重要的，也因此，我要求營銷團隊每天和SDR團隊主動溝通2次，詢問線索有效率、電話接通率及給銷售反饋的線索數(shù)量。
對于營銷部門來說，SDR團隊可以在這個過程中判定營銷動作的有效性，這也賦予了營銷部門更大的挑戰(zhàn)和激勵。
另一方面，記錄一些與客戶溝通過程中的小細節(jié)對企業(yè)來說也是非常有價值的，而銷售人員是沒有精力做到這一點的，SDR團隊在這一點上也做到了很好的補充。
總結(jié)來看，SDR幫助企業(yè)補充了更為細致的客戶畫像，沉淀了數(shù)據(jù)資產(chǎn)。
還是同樣的場景下，大客戶多人參與活動，但此時正處于銷售的關鍵時期，如推進項目關鍵人評估或采購，銷售不方便自己直接接觸其他客戶，那么SDR就是一個很好的觸達途徑，通過官方的解答，去影響客戶個體，從而配合銷售推動打單。
總的來說，我認為SDR在ABM場景中不是主導作用，而是輔助作用，幫助銷售提高效率。
此外，SDR在這個過程中，不僅有反饋的作用，還起到翻譯的作用，它可以比銷售更進一步的告訴你哪些廣告渠道或廣告計劃和創(chuàng)意線索質(zhì)量高，這樣我們就可以通過復制轉(zhuǎn)化率高的營銷方式，讓圈選越來越有效。
總的來看，如果你的企業(yè)增長主要來自于增量客戶的話，那么SDR在ABM營銷圈選環(huán)節(jié)中所起到的作用就會很大，營銷部門就要和SDR有著有效且密切的合作。
沒有契合的內(nèi)容，沒有精準的定位，沒有客戶畫像實例化的翻譯，沒有體感鮮活的內(nèi)容，營銷是做不好的。
其次，SDR可以起到多點情報的作用。B2B購買決策人涉及多崗位多角色，銷售自身很難兼顧，而SDR就可以起到完善目標客戶信息，輔助銷售成交的作用。
SDR團隊成員如何搭建？職能定義、分層設定、目標規(guī)劃？
對于SDR團隊的配置標準，我個人的建議是，現(xiàn)階段從內(nèi)部找經(jīng)驗豐富，了解銷售端流程且推動公司業(yè)績的人來去制定，他們更懂招來的人是不是滿足SDR的工作標準。
理想化的配置是，讓共情能力強的人做接線，擅長數(shù)據(jù)分析的人做篩選補全，嚴謹高效性格強勢的人來進行銷售線索結(jié)單分配， 按照職能劃分，讓那個專業(yè)的人做專業(yè)的事，這也是我們未來SDR團隊搭建和迭代的努力方向。
總之，職能劃分的精細度會影響線索傳遞的速度，對于成單周期不長的企業(yè)來說，復合型人才承擔多職能任務與便捷高效的工具至關重要。
我們的SDR采用的外包形式，內(nèi)部的員工負責管理SDR團隊，并起到對接SDR和內(nèi)部資源的作用。我們還為SDR制定了SOP，并設計了動作完成度指標，來衡量推進到了什么程度，我們的要求是盡力嘗試，直到close case。
另外，在實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)很多步驟可以通過自動化的方式去實現(xiàn)，比如發(fā)送樣品簽收的模板消息等，從而提升人效。
最后想說的是，時效對SDR很重要，尤其是對新客戶要“趁熱打鐵”，抓住客戶剛剛填寫表單的黃金時間，避免后續(xù)客戶關注點轉(zhuǎn)移，逐漸淡忘需求。
正如老師們所說，其實在實際的工作過程中，我們可以很真切的感受得到，單憑SCRM、銷售線索管理系統(tǒng)其實是遠遠不足以把銷售線索、SDR團隊的工作很好的進行管理與串聯(lián)的，賽諾貝斯為此基于MIP營銷平臺，推出了專為SDR團隊量身打造的SDR工作臺，我相信對于流程的標準化與高效協(xié)作等方面都會有非常大的提升，后續(xù)針對不同的場景需求會在功能上逐步完善。
對于激活沉睡存量線索，SDR是否能夠發(fā)揮價值？有沒有實踐案例？
第一，有子公司或子項目的客戶，從客戶找項目。例如，中鐵某局的客戶，我們就可以順著客戶來看江浙、廣州一帶有沒有相關的鐵路項目。另外，中鐵對應魯班網(wǎng)，我們可以做相關的活動和品牌露出。對于這種大客戶分項目的篩選，會讓SDR做第一輪的信息補全和篩選，從而判斷是否跟進。
第二，無子公司或子項目的客戶，銷售不同的產(chǎn)品。在推出新產(chǎn)品的時候，我們可以通過圈選第一輪觸達后，收到客戶反饋，讓SDR同事軟性跟進，打探客戶態(tài)度，從而彌補銷售進攻性太強導致客戶不愿意溝通的短板。
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