重塑品牌體驗-突破增長瓶頸｜TGL

品牌體驗早已不是品牌運(yùn)營中的時髦詞，其重要性也是每個品牌的共同認(rèn)知；隨著新消費(fèi)浪潮的到來，消費(fèi)群體在消費(fèi)行為方面的迭代促進(jìn)了兩級分化的品牌體驗—— 消費(fèi)升級&消費(fèi)降級，前者更注重品質(zhì)，后者則更期待“平替”。新的消費(fèi)趨勢帶來品牌更多的商業(yè)模式、技術(shù)手段、新的機(jī)遇，但同時也給傳統(tǒng)品牌與成長中的品牌帶來了一系列挑戰(zhàn)， 面對不斷變化的消費(fèi)者環(huán)境，To be or Not to be，這是個問題。

較多品牌嘗試從品牌體驗重塑的角度切入，對現(xiàn)有品牌體驗進(jìn)行迭代升級，其中不乏企業(yè)有不錯的進(jìn)展，但面對日以千變的消費(fèi)群體，很多品牌仍然是一籌莫展，不但沒能進(jìn)行重塑，反而在不斷搖擺的決策中增長機(jī)遇。偉大航路咨詢結(jié)合長期合作諸多國內(nèi)外品牌的經(jīng)驗與洞察，圍繞重塑品牌體驗的誤區(qū)及對應(yīng)策略進(jìn)行剖析，期望為眾多處于成長與轉(zhuǎn)型中的品牌不斷突破增長瓶頸帶來新的啟示與思考。

品牌體驗并不止是常說的產(chǎn)品體驗、客戶體驗，而是指品牌全面帶給消費(fèi)者具體經(jīng)歷和感受。這個體驗是從感覺、情感、思維、行動、關(guān)系五個方面體系與表達(dá)出來的。從品牌內(nèi)部來說，是由視覺體系、品牌內(nèi)核體系、品牌表達(dá)體系、產(chǎn)品體驗與空間體驗組成。

但想要成功進(jìn)行品牌體驗重塑，重新讓消費(fèi)者對品牌有新的認(rèn)知，企業(yè)尤其需要注意以下三個原則。

原則一：避免將品牌體驗重塑簡單等同于品牌整體的“升級/煥新”

相當(dāng)多的品牌在做體驗重塑時， 最初的目的是想通過品牌新體驗讓已有用戶或潛在客戶對品牌有新的認(rèn)知與了解，于是對品牌整體進(jìn)行了大刀闊斧的革新。這個做法看似合理，卻忽略了兩個品牌體驗重塑的根本問題：

一是品牌體 驗的目的其實并不是讓品牌目標(biāo)客戶對品牌有新的認(rèn)知 ，而是讓已有用戶或者潛在客戶對品牌產(chǎn)生“感覺”，這種“感覺”是在品牌重塑之前沒有過的體驗，這是一種新的體驗，而不是新的認(rèn)知與了解。

二是品牌體驗重塑的目的到底是為了打動已有用戶的共鳴 ，還是為了滿足既有環(huán)境變化下的新潛在客戶群體。

若品牌體驗重塑是為了讓品牌現(xiàn)有用戶和新潛在群體有新的認(rèn)知與了解， 則確實有必要進(jìn)行品牌煥新，但如果品牌是為了增加品牌現(xiàn)有用戶與新潛在客戶的溝通和互動，則大可不必進(jìn)行全面的品牌升級動作。

我們認(rèn)為， 品牌體驗重塑的目的，應(yīng)當(dāng)是與品牌現(xiàn)有用戶的共鳴為主，新客戶群體的拉新為輔。 數(shù)據(jù)顯示，新世代的消費(fèi)者更加注重體驗與互動，而品牌體驗做的較好的品牌，普遍用戶留存率高。消費(fèi)者在了解品牌后的標(biāo)準(zhǔn)動作都是去社交平臺進(jìn)行搜索，如果品牌在社交平臺活躍度較高，且與時下熱點(diǎn)結(jié)合較為緊密，則獲得用戶青睞的機(jī)會就越高。

對于消費(fèi)者互動與溝通率并不高的品牌來說， 重塑品牌體驗是一個增加用戶好感與粘性的機(jī)會，有助于進(jìn)一步轉(zhuǎn)化。我們看到，有較多品牌在體驗方面做了大量設(shè)計，如針對品牌空間做了體驗設(shè)計，與中國古代時期的建筑風(fēng)格相結(jié)合；與國內(nèi)知名設(shè)計公司合作，做了產(chǎn)品包裝設(shè)計；與不同行業(yè)品牌相互聯(lián)名，甚至推出香氛版產(chǎn)品、食品版產(chǎn)品，雪糕版產(chǎn)品；這些品牌體驗的設(shè)計，從出發(fā)點(diǎn)來看都是好的，但卻始終是忽略了消費(fèi)者對品牌方面的思考，最終淪為了“一個沒有感情的品牌”，只是機(jī)械的聯(lián)名、設(shè)計。

消費(fèi)者對于品牌是有疲憊值的，在這個值沒有到達(dá)頂峰之前，品牌應(yīng)當(dāng)積極留存用戶，增加對用戶的溝通與互動，避免峰值來臨時導(dǎo)致的不良后果。

品牌體驗重塑并不是品牌升級/煥新，企業(yè)在決定對品牌體驗重塑之前，必須應(yīng)提前思考，如何從品牌定位延伸出品牌體驗，回歸品牌核心本質(zhì)，明確與梳理品牌在發(fā)展過程中所面臨的問題，是否需要通過品牌體驗重塑來解決。比較有效的方式是針對品牌與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行充分診斷，確定問題產(chǎn)生的根本原因與重塑的目標(biāo)，以此來高效完成品牌體驗重塑的工作。

原則二：以戰(zhàn)略高度思考及體系化思維，去除表面功夫

品牌體驗重塑是一個系統(tǒng)化工程，需要多維度、長時間打磨，因其牽涉面較廣，企業(yè)在實踐過程中很容易就會做成“表面工作”。迫于業(yè)績壓力，管理層通常會采用“高效率”的方式解決，比如在視覺體驗方面由設(shè)計師重新設(shè)計一個新的vi延伸體系，或是調(diào)整下logo的字體與顏色；亦或是在包裝與產(chǎn)品詳情頁方面增加一些不想干的設(shè)計元素，又或是與某個文物聯(lián)名，試圖通過這些方式來提升視覺方面的用戶體驗。

不可置否，這些方式都是企業(yè)在做品牌體驗時的“通用模版”，但這種表面“抄作業(yè)”的工作最終無一都淪為了表面功夫，幾乎很難增加與用戶的溝通/共鳴，管理層感覺做了很多工作，卻沒有效果。這就是由于其沒有去挖掘當(dāng)下品牌體驗沒有打動消費(fèi)者的深層次原因：如用戶的需求升級/轉(zhuǎn)移、所處細(xì)分行業(yè)的變化，或企業(yè)自身能力不足以打造持續(xù)常態(tài)化優(yōu)質(zhì)品牌體驗等。如果不能從戰(zhàn)略高度對這些問題進(jìn)行深度審視，而僅是依靠常規(guī)粗放式的“病毒”營銷行為，企業(yè)至多僅在一段時期內(nèi)保持一定品牌體驗好感度的聲量，無法從根本上取得品牌長期持續(xù)增長的良好進(jìn)展。

基于既往合作眾多成熟品牌的經(jīng)驗，偉大航路咨詢發(fā)現(xiàn)：成功的品牌體驗重塑，一定是從戰(zhàn)略高度對品牌體驗進(jìn)行重新審計，并以此為基礎(chǔ)對產(chǎn)品、營銷、視覺、空間、精神、傳播、表達(dá)等影響受眾體驗的多個要素進(jìn)行一體化布局及體系化提升。如果把品牌比作一個人，視覺設(shè)計就是這個人的衣著打扮，產(chǎn)品就是這個人本身，精神就是這個人的性格，表達(dá)就是這個人的說法方式，而體驗則是這個人帶給其他人的“感覺”，這是一個綜合型表現(xiàn)，不是某一方面能夠代表的。

這個人的朋友們就是品牌的用戶，ta的言行舉止、衣著打扮、興趣愛好、性格脾氣決定了ta有著怎樣的朋友，如果想要交一些新的朋友，那ta就必須在興趣愛好方面足夠廣泛，但只是改變穿著打扮不足以與新圈層交朋友，只有真正從內(nèi)心喜歡新的圈層文化，能夠用圈層特定語言與其他人交流，才有可能融入其中。所以，如果品牌只是簡單的改變視覺系統(tǒng)，不能為消費(fèi)者帶來全面新的體驗感受，則很難從根本上改變現(xiàn)有用戶對品牌的體驗認(rèn)知，以至于產(chǎn)生“換湯不換藥”的效果，企業(yè)團(tuán)隊也會因此失去信心。

原則三：整合內(nèi)外部力量協(xié)同推動品牌體驗重塑

任何一個品牌的建設(shè)都一定是個從內(nèi)向外推動的過程。管理層不論在戰(zhàn)略上思考的有多么透徹，定位有多么清晰，品牌體驗重塑想要取得預(yù)期成果，企業(yè)內(nèi)部都必須建立一套行之有效的運(yùn)作模式來承接戰(zhàn)略落地。大多數(shù)企業(yè)CEO與高管都認(rèn)可品牌體驗為企業(yè)帶來的重要戰(zhàn)略意義，甚至在企業(yè)發(fā)展第二曲線時必提品牌體驗，但在實際重塑品牌體驗的工作時，很多企業(yè)仍慣性使用以往經(jīng)驗、或參考其他品牌經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

如由CEO提出品牌體驗重塑的目標(biāo)以及戰(zhàn)略舉措，各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊分別領(lǐng)取自己的部門任務(wù)并在各自職責(zé)范圍內(nèi)推動工作落地執(zhí)行。這種做法看似分工明確、責(zé)任清晰，但實際上存在三個潛在問題：

一方面，品牌體驗重塑是一個體系化工程，需要調(diào)動公司內(nèi)部外部大量的資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、營銷、運(yùn)營、經(jīng)銷商、平臺方等一系列的專業(yè)力量協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果還按照原有組織結(jié)構(gòu)做工作推進(jìn)，沒有組建專項責(zé)任組的話，則很難充分發(fā)揮各自能力，且會造成溝通成本增高、工作效率較低，推進(jìn)緩慢的情況。尤其是在需要調(diào)動不同BU的平行人員與資源共同達(dá)成企業(yè)大目標(biāo)時，極易出現(xiàn)職責(zé)劃分不清，溝通阻力大甚至互相甩鍋的情況。

另一方面，原有的工作模式可能只適用于當(dāng)下品牌運(yùn)營的狀態(tài)，這也可能就是當(dāng)下品牌體驗沒有做到更好的原因之一，應(yīng)當(dāng)充分放權(quán)由專項責(zé)任小組領(lǐng)導(dǎo)不同BU中的品牌團(tuán)隊，一起探討，一起研究重塑體驗的各個方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到原有組織流程中會存在或面臨的問題，避免出現(xiàn)“高效率，低效果”的局面，積極發(fā)揮各個組織的潛能，將戰(zhàn)略意識落到實處。

此外，品牌重塑體驗之時，也正是品牌重新審視內(nèi)部與外部情況的最佳時機(jī)，內(nèi)部審視組織活躍力，創(chuàng)新力、團(tuán)結(jié)力，外部審視行業(yè)與競爭對手的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，若不能正視企業(yè)內(nèi)部或行業(yè)存在的情況，則很難成功實現(xiàn)品牌體驗重塑的工作。

基于以上情況，可由CEO牽頭成立「專項品牌體驗重塑戰(zhàn)略小組」，以項目制的方式推進(jìn)工作的執(zhí)行與落地。戰(zhàn)略小組的成員應(yīng)由各個BU中的品牌運(yùn)營核心人員直接參與，相關(guān)人員直接對CEO負(fù)責(zé)并且在需要調(diào)動相關(guān)資源時擁有較高的優(yōu)先級別。必要時，戰(zhàn)略小組成員直接全職負(fù)責(zé)品牌體驗重塑工作并承擔(dān)KPI。如果內(nèi)部團(tuán)隊存在能力不足或相關(guān)利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致工作難以推進(jìn)，則可以考慮引入相應(yīng)的外部專業(yè)力量以專項服務(wù)的方式推動戰(zhàn)略制定以及落地。

案例：某保健品牌體驗重塑

下面以偉大航路咨詢?yōu)槟臣覈鴥?nèi)某保健品企業(yè)進(jìn)行品牌體驗重塑的真實案例，更具象地呈現(xiàn)在實踐中如何應(yīng)用上述原則。

背景情況：該企業(yè)在保健品行業(yè)中多年來一直通過宣傳品牌概念及獨(dú)創(chuàng)健康理念進(jìn)行推廣銷售，銷量主要集中在引流款與核心產(chǎn)品。作為保健品行業(yè)中的經(jīng)典品牌，其產(chǎn)品包裝、營銷策略、視覺形象、以及宣傳口號在過去近十年中幾乎沒有改變。期間也曾嘗試做出調(diào)整，但始終因各種因素困擾，一直沒能成功重塑品牌體驗。

品牌體驗診斷：通過消費(fèi)者洞察、行業(yè)趨勢研究、競品對標(biāo)，以及品牌自身的基因和特點(diǎn)研究等，偉大航路咨詢將其未能成功重塑體驗的原因做出了結(jié)論，當(dāng)前企業(yè)品牌在現(xiàn)有市場上的表現(xiàn)差強(qiáng)人意 ，如在品牌現(xiàn)有用戶群體中，談到該品牌的體驗，用戶們表示“沒有最初接觸時的體驗好”，而針對潛在新用戶群體的調(diào)研，則表示“這套體驗已經(jīng)是old fashion”；顯然，不論是品牌老用戶還是新潛在用戶，都對品牌現(xiàn)有體驗感不滿，品牌體驗存在老化現(xiàn)象。

保健品牌想要在VUCA時代保持不敗之地甚至長青狀態(tài)，運(yùn)營好品牌用戶與吸引新新群體的青睞無疑是至關(guān)重要的，品牌體驗重塑似乎是迫在眉睫。然后，考慮到品牌擁有很大一部分以“用戶品牌健康理念”為代表的忠誠用戶，若在原有品牌上直接重塑品牌體驗，毋庸置疑將存在失去部分現(xiàn)有用戶的風(fēng)險。

經(jīng)過縝密分析，偉大航路咨詢建議該企業(yè)可以通過企業(yè)母品牌+系列名稱的方式，以大單品為導(dǎo)向打造一個全新的子品牌。在保證原有母品牌資產(chǎn)不被稀釋的基礎(chǔ)上，通過建立差異化的方式滿足新新潛在群體的需求，進(jìn)而通過子品牌的成功帶動母品牌體驗的重塑。

體系化的品牌體驗建設(shè)：在明確上述品牌體驗重塑方向之后，偉大航路咨詢與企業(yè)一同開展工作，助力開展品牌體驗體系重塑工作。

具體工作包括：品牌體驗框架梳理與審計、品牌體驗價值主張?zhí)釤?、支撐價值 主張要素闡述、產(chǎn)品體驗創(chuàng)新（包括內(nèi)容物體驗、包裝體驗設(shè)計等）、溝通體驗創(chuàng)新、品牌表達(dá)體驗體系設(shè)計（品牌原創(chuàng)字體體系、視覺風(fēng)格體系、賣點(diǎn)提煉、宣傳口號等）、業(yè)務(wù)營銷（營銷渠道體驗區(qū)別化、營銷方式體驗升級、渠道體驗升級等）、傳播體驗（增加與用戶的互動體驗等）、客戶運(yùn)營（私域體驗、轉(zhuǎn)化承接體驗、經(jīng)銷商獎勵體驗、終端體驗設(shè)計升級等）。

所有上述工作都緊緊圍繞子品牌的定位，以品牌老用戶為主，新客戶為輔，提供高體驗、高互動、高價值、高顏值、高品質(zhì)、“年輕人健康首選”大單品，確保從產(chǎn)品、營銷、渠道等方面，從內(nèi)到外體現(xiàn)產(chǎn)品高度差異化的品牌調(diào)性。

品牌體驗重塑落地推動：為了確保落地效果，此次體驗重塑采用了項目管理辦公室的模式進(jìn)行，偉大航路咨詢與企業(yè)營銷部門共同推進(jìn)項目的制定與落地，并組建項目專項小組，聯(lián)通企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、營銷、運(yùn)營、物流、銷售、售后等多個部門。在具體落地過程中，偉大航路咨詢基于經(jīng)驗并結(jié)合客戶實際情況，幫助該企業(yè)梳理了適用于該企業(yè)現(xiàn)狀的子品牌及大單品上市流程、制定了子品牌與母品牌之間的關(guān)系、制定了子品牌與母品牌協(xié)同體驗重塑的助力方案、營銷策略推進(jìn)方案、指標(biāo)體系搭建、復(fù)盤分析方法論、終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)手冊等。

同時還協(xié)助該企業(yè)制定了相應(yīng)的內(nèi)部考核機(jī)制和激勵政策，確保團(tuán)隊在實現(xiàn)高目標(biāo)的同時能夠做正確事情并獲得應(yīng)有的回報，以盡量避免為了短期收益犧牲品牌長期利益。

此外，作為經(jīng)銷商遍布全國的企業(yè)，為確保品牌體驗重塑能夠切實可行的落地到各個省市的經(jīng)銷渠道，線上渠道、分銷渠道，該企業(yè)做了大量的內(nèi)部培訓(xùn)與宣貫。同時，作為落地執(zhí)行關(guān)鍵的經(jīng)銷商隊伍的鼓舞與賦能也必不可少：一方面，在一些重點(diǎn)市場積極開展經(jīng)銷商的宣貫與培訓(xùn)工作，另一方面企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)員隊伍如何激勵與培訓(xùn)業(yè)務(wù)員。

通過上述一系列系統(tǒng)性且實操性的工作，這個基于大單品的子品牌一經(jīng)上市就大獲成功。同時，該企業(yè)后續(xù)運(yùn)用同樣的系統(tǒng)性方法，成功推出了多款針對不同目標(biāo)人群的新品，使得母品牌在市場上的認(rèn)知得到了很好的提升。

結(jié)語

總結(jié)來講，在面對快速變化的市場與消費(fèi)者需求時，品牌體驗重塑確實可以成為品牌突破增長瓶頸的有力方式，同時又可以增加市場占有份額。但在品牌體驗重塑時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新審視內(nèi)部與外部的現(xiàn)狀與變化等多個維度，結(jié)合自身資源能力進(jìn)行體驗重塑，明確品牌體驗old fashion 的根本原因，確定重塑體驗的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是簡單的做產(chǎn)品或營銷某一個方面的體驗重塑。

同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略高度看待品牌體驗重塑的問題，系統(tǒng)化思考體驗重塑帶來的多維影響及后果，而不應(yīng)只著眼于短期流量或聲量帶來的短期增長。最后，在制定重塑戰(zhàn)略與落地目標(biāo)之時，應(yīng)建立相應(yīng)配套的機(jī)制與小組、資源等，并適時引入外部專業(yè)力量共同推進(jìn)項目的進(jìn)程。