楊不壞：品牌社會責(zé)任，打造公益化組織?

最近幾年，越來越多的中國品牌開始參與公益，但隨著很多品牌急迫的做出公益成效，一些混亂的狀況也隨之出現(xiàn)。

很多品牌公益，過于粗暴速成。

基本邏輯是，聯(lián)合某家專業(yè)公益機構(gòu)，捐一筆大錢立一個具備話題性的項目。

然后公益組織去落地執(zhí)行，品牌基本相當(dāng)于冠名贊助，然后將項目效果包裝出來做傳播，以此塑造品牌的公益形象。

對于公益組織來說，這種項目也很商業(yè)化。首要目標(biāo)是滿足金主訴求，幫助品牌塑造社會形象，至于項目是否解決了被幫助者的問題，已經(jīng)是次要的了。

很多類似的項目在一陣大風(fēng)吹過之后，留下一地雞毛。

好公益，需要長期積累，成為品牌使命的一部分。

談?wù)勎覍ζ放乒娴乃伎?，一是我的公益觀，什么是好的公益項目。

第二談?wù)劰婊M織，如何將公益項目融入企業(yè)日常，吸引更多人參與，讓更多人幫助更多人。

以下、Enjoy：

好公益，可持續(xù)解決方案

比如一個村子缺水的問題，最速成的公益是，捐助很多成品礦泉水，但這不是解決方案。但能解決問題的方式是將水源引入，或許打井，或許管道引流等等。

現(xiàn)在太多項目就是“礦泉水”公益。

給貧困兒童送棉衣，送書本，捐個圖書館或新學(xué)校等等，沒區(qū)別，都不是解決方案。

如果是貧困山區(qū)的落后小學(xué)，哪怕找全球最厲害的建筑師，造一所最好的學(xué)校，他們的升學(xué)率就能提高，命運就能改變嗎？顯然不能。建筑師能獲獎，贊助品牌能獲得聲譽，唯獨遺落在那里的留守兒童，沒有任何改變，除了立在那里突兀的校舍。

商業(yè)策略的核心，是在博弈中利己。但公益的初心一定是利他，沒有博弈，只是利他。

很多品牌在公益項目中，最后想的仍然是利己，想的是通過公益項目完成對品牌的塑造。

好公益項目最基本的標(biāo)準(zhǔn)，是解決方案。

品牌可以捐一筆大錢來冠名，甚至可以有利己需求，但最起碼要成為解決方案，創(chuàng)造“水源”，而非送“礦泉水”。

哪怕解決一個人的問題，哪怕解決一個很垂直很小的問題。

其次，是可持續(xù)與規(guī)模化。

比爾蓋茨作為多年全身心投入公益的巨富，在公益之路上頻頻受挫，有部紀(jì)錄片講他做公益的過程，我們發(fā)現(xiàn)一個人哪怕是投入數(shù)百億美金的首富，力量也非常有限。

換到品牌企業(yè)立項做公益，做一個項目到十個項目，捐助1個億到1000億，能改變的仍然有局限性。

并非說捐錢立項沒有價值，而是在這一模式下，規(guī)模與持續(xù)性有很明顯的邊界，且只有高利潤的大企業(yè)能有此投入。

所以，在可持續(xù)與規(guī)?；乃伎贾校覀儞Q一個視角，不是錢越多越好，而變成人越多越好。

公益與慈善的本質(zhì)差別，是人投入的時間，更多人投入更多時間。

當(dāng)品牌企業(yè)將投入公益的資源由“錢”轉(zhuǎn)變到“人”時，就從品牌集中力量做大事，升級為全員參與的“公益化組織”。

一個由更多人組成的公益化組織，隨著人的不斷擴張，持續(xù)性與規(guī)?；搽S之增長。

對于商業(yè)品牌來說，做長期有價值的公益，應(yīng)該從自上而下的立項捐錢，升級到自下而上的解決方案涌現(xiàn)，發(fā)動全員公益，融入到品牌日常中。

接下來我們談?wù)?，什么是——公益化組織。

公益化組織，自下而上涌現(xiàn)

最近與阿里朋友聊，談起他們剛剛在內(nèi)部舉辦的“阿里巴巴公益榜”頒獎晚會，只在內(nèi)網(wǎng)針對25萬阿里員工直播，所以我也沒看過。

將這個對內(nèi)的項目拿出來說，我覺得阿里提供了一個公益樣本，對所有想要做公益的大公司，都有借鑒價值。

當(dāng)別的品牌還在集團立項捐錢時，阿里已經(jīng)全員轉(zhuǎn)型公益化組織。

阿里不止有集團公益，另一條公益線是關(guān)于員工的，25萬阿里員工全員做公益，并涌現(xiàn)出大量創(chuàng)新的公益項目，都是員工自發(fā)組織參與，跟集團關(guān)系不大，跟錢關(guān)系也不大。

簡單理解，就是阿里所有員工或團隊，都可以基于自身業(yè)務(wù)能力與興趣，借助阿里平臺的技術(shù)與影響力，自下而上的發(fā)起公益項目，使其持續(xù)生長擴大，優(yōu)秀項目集團再給予資源扶持，幫助成為更大的解決方案。

我從組織的形成，項目的邏輯，組織的進化三個層面，談?wù)勂放乒嫒绾涡纬晒婊M織。

形成：自下而上涌現(xiàn)

首先，公益化組織不是“計劃公益”，不是集團出錢立項，而是從基層組織中涌現(xiàn)，員工利用業(yè)余時間發(fā)起公益項目。

阿里有25萬員工，非常多元化的業(yè)務(wù)團隊與工作崗位，每個崗位的能力與技術(shù)，都有可能轉(zhuǎn)化成為公益項目。

設(shè)計師、程序員、營銷人等等，向外延伸到不同領(lǐng)域，至今已經(jīng)拓展到打假、環(huán)保、助老、助殘、脫貧、護寵等各個領(lǐng)域，并且生長出許多現(xiàn)象級產(chǎn)品與項目。

這其實更像一個公益平臺，人人參與，各自立項，優(yōu)秀項目可以生長的足夠大，成為集團年度表彰重點扶持的項目，最終也能成長為公益大項目。

這一生態(tài)的形成并非靠行政命令，是經(jīng)過多年的生長與傳承，最終成為繁茂生態(tài)。

阿里創(chuàng)始人馬云一個被津津樂道的故事是，年輕時在杭州街頭怒斥偷窖井蓋的人，被電視臺無意拍到并流傳至今，這種樸素的正義感與公益心，也成為阿里公益化組織的初心。

2021年，25萬阿里人通過“人人3小時”平臺，申請超100萬公益時，在各個領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱。

到現(xiàn)在在阿里集團內(nèi)，公益不是什么高大上的事情，不止是集團公益要做，也無關(guān)多少億，而是成為所有人的日常。

用自己的能力，在業(yè)余時間，發(fā)起自己能做的事情。涌現(xiàn)出很多大項目，但更多的是小事情仍在生長。

立項：生長為解決方案

如何成為更好的公益化組織？每人每月捐款10塊錢行不行，去撿2小時垃圾行不行？

這些小事當(dāng)然也是公益，但更好的公益化組織，需要有更大的野心，解決更大的問題。

每年阿里組織內(nèi)都會涌現(xiàn)很多公益項目，總有一些成為規(guī)?；沙掷m(xù)的解決方案，每年一度的“阿里巴巴公益榜”則是將這些優(yōu)秀的項目評選出來，助力其更快成長，更多人加入這些項目，也幫助更多人。

在今年的榜單中，也出現(xiàn)了很多現(xiàn)象級產(chǎn)品。

一類是硬科技+公益心，創(chuàng)造產(chǎn)品化解決方案。

比如達摩院的程序員，打造AI虛擬人手語翻譯“小莫”，可實現(xiàn)手語實時雙向翻譯，在聽障人群與正常健聽人群建立“同聲傳譯”。

在科技時代公益不僅僅是愛心，也是硬核的科技能力。類似的公益產(chǎn)品還有很多，像“高德Maas+碳普惠”、“未成年人保護計劃”等多個榜單項目，都是以硬科技+公益心，創(chuàng)造解決方案。

另一些項目，則是一群彎腰做事的人。

很多農(nóng)產(chǎn)品品牌有好產(chǎn)品，但不懂品牌也不懂設(shè)計，于是就缺乏品牌競爭力。阿里設(shè)計師發(fā)起品牌幫扶計劃，幫助鄉(xiāng)村農(nóng)產(chǎn)品重塑品牌VI與包裝設(shè)計，通過輸出設(shè)計能力，幫助鄉(xiāng)村振興。

目前已經(jīng)有數(shù)百名設(shè)計師加入，包括很多不是阿里員工的外部設(shè)計師。重新設(shè)計后的農(nóng)產(chǎn)品品牌，銷量增長數(shù)倍。

類似的項目也還有很多，成為可持續(xù)運營的團隊，更多人加入，做更多事情。

進化：吸引更多人參與

最后談?wù)劰婊M織的進化，會成為什么。

阿里運營小二劉俊在頒獎晚會上說：“公益不是一個人做了很多，而是每個人做了一點點。”

我特別認(rèn)同這句話，公益不是捐一筆大錢，公益是更多人幫助更多人，大家各顯其能。

我們在阿里的25萬公益化組織中看到，不同職能與崗位上的人，涌現(xiàn)出非常多元化的公益項目。

同時，這些項目沒有成為散沙，也不是“礦泉水”公益，而是非常有組織能力，極具硬核的解決方案?，F(xiàn)象級產(chǎn)品或項目得到資源支持，成為一個社會領(lǐng)域內(nèi)的解決方案。

這成為一個良性的公益生態(tài)，一個問題一個問題的解決，一個項目一個項目的涌現(xiàn)。

現(xiàn)在這個公益化組織已經(jīng)開始“外溢”，很多項目開始吸納非阿里員工成員的加入，比如幫鄉(xiāng)村品牌做設(shè)計的團隊，很多外部設(shè)計師已經(jīng)加入。所以，阿里員工25萬人，但這個公益化組織已經(jīng)不止25萬人。

再看好公益的兩端，需求端是成為解決方案，創(chuàng)造“水源”。

項目發(fā)起者這一端，好的標(biāo)準(zhǔn)是可持續(xù)與規(guī)模化，持續(xù)吸引更多人參與，讓每個人都多做一點點。

總結(jié)展望：社會化公益創(chuàng)新

最后總結(jié)展望一下，品牌公益的升級邏輯。

尤其是很多新興品牌以及互聯(lián)網(wǎng)品牌，手持大量預(yù)算，一心投入公益事業(yè)，很多都是創(chuàng)始人親自掛帥，但由于太急迫的看到效果，于是出現(xiàn)很多略顯粗暴速成的項目。

這些項目到底是幫助他人的“利他”，還是塑造自己的“利己”項目，很值得懷疑。

品牌公益應(yīng)該如何進化，如何從單純“錢”的邏輯中解脫，塑造組織化、可持續(xù)、規(guī)?；钠放乒?？

阿里的公益化組織提供了很好的樣本，很多有心做公益的品牌可以借鑒。

公益化組織的方法邏輯很簡單，每個大公司都有自己的核心能力，尤其對于互聯(lián)網(wǎng)大公司來說，有科技能力，連接了規(guī)模巨大的社會關(guān)系，有多元化的工作團隊與崗位，每個崗位都具備獨特的能力。

平臺能力+員工能力+公益問題，就有可能產(chǎn)生解決方案。

由員工自下而上的發(fā)起涌現(xiàn)，自我成長，也可以報給公司立項，最終讓好項目成為現(xiàn)象級產(chǎn)品或項目，吸引更多人加入項目，解決更大的社會問題。

對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說，科技能力+社會化連接+多元化員工能力，可以衍生出不同領(lǐng)域的公益項目與解決方案。

但要形成良性發(fā)展的公益化組織，需要品牌強大的公益文化，長時間的項目孵化與生長，不是一蹴而就的冒進。

首先是企業(yè)文化的認(rèn)同與支持，公司會不會覺得這擠占了創(chuàng)造商業(yè)價值的時間，是不是支持與獎勵員工做公益，這是基本條件。

然后是員工的公益心，有沒有熱情做公益，會不會覺得這不務(wù)正業(yè)，影響自己在內(nèi)卷中的晉升。員工有心，就有形成公益組織的土壤。

公司與員工形成基礎(chǔ)共識，才有可能從基層中涌現(xiàn)公益項目，形成良性的公益化組織。

如果更多公司成為公益化組織，那么社會層面，就會形成社會化的公益創(chuàng)新。

以上。