弦發(fā)澤：營銷中爆發(fā)式增長的六種思路

梁寧老師說過一句話：打破界限，就是增長。

如果只是做好自己目前正在做的事情，只能算是維持現(xiàn)狀，最多算是線性增長，但無論是人類社會發(fā)展還是企業(yè)發(fā)展，個人發(fā)展，想要有所突破，其過程一定不是線性的，而是跳躍式前進，比如人類發(fā)明蒸汽機，社會發(fā)展一步，人類發(fā)明計算機，又前進一步。

在營銷上，我們想使業(yè)務(wù)獲得明顯進展，也應(yīng)該去尋找類似蒸汽機計算機一樣的突破口。

我們將業(yè)務(wù)分解，我們掙的錢=（售價-成本）*流量*轉(zhuǎn)化率*產(chǎn)品力*規(guī)則。

所以尋找突破，就在價格、成本、流量、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品、規(guī)則這六個層面。六個層面可以相互關(guān)聯(lián)，比如，縮減成本降低價格，降低價格獲得流量提高轉(zhuǎn)化。

流量

流量有兩個來源，一種是自己搞來的流量，一種是直接輸出的，比如上游直接輸出給下游，或者有交集的行業(yè)做資源置換。

上游行業(yè)一般都是同行的必經(jīng)之地，因此在上游中掌握話語權(quán)的人，一般都牛氣哄哄的。如果是很強的公司，也會把上游資源掌握在自己手上。

一個最典型的例子，大家都知道，阿里投資的公司和騰訊投的公司下場不一樣，騰訊是給錢給資源，但互不干涉，而阿里會想方設(shè)法把對方變成自己的下屬企業(yè)。

這個跟企業(yè)文化關(guān)系不大，關(guān)鍵在于企業(yè)流量位置。騰訊做社交產(chǎn)品，就是聚攏人，人是最上游，是流量源頭，有了人，往游戲走，往視頻走，往哪里走都方便。但阿里是賣貨，賣東西是最下游，他需要從各個渠道給自己搞來流量，并且保證流量可控，所以他投資的優(yōu)酷微博等企業(yè)都要掌握在自己手中。

在這里就要提出另一個互聯(lián)網(wǎng)概念：三級火箭戰(zhàn)略。簡單解釋，第一級火箭：通過引流品獲得大量流量；第二級火箭：從流量落地到某個具體產(chǎn)品和場景；最后第三，就是直接商業(yè)化變現(xiàn)。

這方面最典型的例子就是360，通過殺毒軟件免費積累大量流量，然后沉淀到瀏覽器和應(yīng)用助手等產(chǎn)品，最后通過這些產(chǎn)品的廣告分發(fā)變現(xiàn)。

三級火箭戰(zhàn)略聽起來挺高大上，其實說白了，就是先通過一個產(chǎn)品打開流量入口，然后再轉(zhuǎn)嫁到其他產(chǎn)品上賺錢，跟我們之前講的產(chǎn)品組合，即引流款，利潤款，形象款，意思差不多。

在生活中比較常見最簡單的比如，快遞站客流量大，然后接到小超市賺錢；比如做自媒體，通過免費的內(nèi)容搞來粉絲，然后再直播帶貨變現(xiàn)。

其實反過來想，這也是一種思路，你的超市，你的直播都普普通通，那客源從哪來呢，或許需要一個產(chǎn)品，先把流量入口打開，然后再考慮變現(xiàn)，當然這個產(chǎn)品也是有條件的，要么免費，要么高頻，要么剛需，否則入口也很難打開。

比如某些早教機構(gòu)，拉新方式太簡單粗暴，弄到家長電話就一個勁電話轟炸推銷，除了體驗課之外，沒有別的什么說辭，但是也有些做得好的機構(gòu)，會輸出有價值的內(nèi)容，跟家長建立連接，家長客戶從這些內(nèi)容上逐漸了解到機構(gòu)的專業(yè)性，當然比那些狂刷廣告的轉(zhuǎn)化率好多了。

產(chǎn)品

一般小公司沒什么能力去提升產(chǎn)品力，或者提升產(chǎn)品力的代價自己無法承受，所以想在產(chǎn)品力上有多大優(yōu)勢不太現(xiàn)實。

但也不一定要做出比對手有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品，做出小品類創(chuàng)新可能也是一個機會，在做出創(chuàng)新之后，如果效果好，對手肯定會跟風模仿，所以創(chuàng)新之后，還要繼續(xù)創(chuàng)新。

小品類創(chuàng)新，也不一定是要做出個之前沒人做的東西，有可能是只是新瓶裝舊酒，杜國楹是這方面的頂尖高手，像小罐茶、好記星這些，沒有一個是原來市面沒有的，只是是換個形式重新出現(xiàn)，還有比如自熱火鍋，蹦迪襪等等。

我接觸過有個公司是做中高端茶器的，幾年前香港拍賣會上，一只明成化斗彩雞缸杯被拍出了2.8億的天價，當時新聞炒得很熱，這個公司就第一時間推出了同款雞缸杯，一時間收獲了很多銷售額，同時還借這個產(chǎn)品弄到了很多客戶信息，后來沒多久市面上雞缸杯就開始泛濫，好壞不一，再做就不好做了。

價格

至于價格，需要依托于成本和市場來制定，價格層面的攻擊只有三種：

普通低價容易引發(fā)價格戰(zhàn)，損人不利己，不是什么好招，現(xiàn)在玩薄利多銷已經(jīng)過時了，因為薄利不一定多銷，薄利只代表你利潤率低，不能表示你價格就比別人低。

高價一般是有品牌溢價才能用，比如大牌，奢侈品等等；但是適當高價也未嘗不可，價格定高一點，利潤也相應(yīng)高一點，畢竟有人認為便宜無好貨。我們可以看價格變化對銷量帶來的影響，繪制價格銷量曲線，然后找到一個二者相乘得數(shù)最大的點，就是合適的定價點，學名叫“需求價格彈性”。

還有一種，也是低價，但是是擊穿對手價格底線的低價，讓對手徹底沒法跟你玩，能這么玩的也只有兩種情況，要么有資方給兜底，要么是能把成本控制得很低。

這種玩法，一般是先用低價或補貼搶占市場份額，而且這個價格低到對手都沒辦法跟牌，等把市場搶過來之后，再去慢慢收割。很多互聯(lián)網(wǎng)公司都是這種玩法，前期燒錢美其名曰教育市場，其實就是搶占份額。

成本

成本控制靠別的省不了多少錢，主要還是在規(guī)模上，只有做規(guī)?；蚜刻嵘饋聿拍茉诠?jié)約出成本，有了量，可以獲得更好的供應(yīng)鏈議價能力，也可以攤薄成本，比如一個中央廚房，供應(yīng)十個餐廳跟供應(yīng)五個餐廳，是不一樣的成本。所以有人說很多大老板只做兩件事，就是找人和找錢。

找到錢，才能擴大規(guī)模，繼而攤薄成本。除了找資方，也可以找利益共同體，比如華為在創(chuàng)建早期，就跟很多企業(yè)搞合資合營，還有一些企業(yè)會跟自己的經(jīng)銷商合資，畢竟他的錢在哪里，他的心思就在哪里。

規(guī)則

規(guī)則可以是政策大環(huán)境，比如某些國家不讓做的當然不能碰，也可以是商業(yè)潛規(guī)則，或者是大家的傳統(tǒng)思維慣性，向來如此，未必就應(yīng)該如此。

陸地上烏龜跑不贏兔子，在水里兔子游不過烏龜，烏龜想要贏兔子，要么把它拖到水里，要么給兔子找個樹樁讓它睡覺。

比如丁元英操盤格律詩音響，故意降低價格，就是在給樂圣音響刨坑，還是360的例子，在所有對手都在搞產(chǎn)品研發(fā)的時候，人家搞免費，就是換個游戲規(guī)則跟你玩。

郭德綱說徒弟陶陽唱京劇，不要唱那些京劇名段，因為京劇名段太耳熟能詳了，隨便一個票友老大爺可能都唱了幾十年，他都可以隨便說你，要唱就唱那些別人不會的，這樣別人才不好說什么。

在規(guī)則上還有一種比較討巧的小招數(shù)，就是制定標準，自己去給好壞做個定義，因為自賣自夸別人不容易相信，那不如說標準，讓大家認同好產(chǎn)品的標準，然后自己的產(chǎn)品恰好符合這個標準。

比如，天然牧場才是好奶源，純天然凈化水才是好水，不會唱太平歌詞不是好相聲演員。

有一些地方，別人已經(jīng)制定了規(guī)則，我們在勢力范圍只能按照人家的規(guī)則玩。咱們能看到，現(xiàn)在的年輕新貴，無一不是依托于互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)業(yè)起家的，甚至現(xiàn)在的年輕人找工作，寧可送外賣也不進工廠。

不是傳統(tǒng)行業(yè)不行，而是傳統(tǒng)行業(yè)的紅利都先富的人吃光抹凈了，并且游戲規(guī)則還是老家伙們制定的，年輕人很難再分到一杯羹，所以想要出頭，只能在那些老家伙們沒有染指的地方發(fā)力。

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